ответы на госы. билеты. Основные этапы развития знания об управлении организацией. Основные школы и направления
 Скачать 1.85 Mb.
|
|
21) Инновации в организации. Влияние нововведений в организации на поведение сотрудников. Инновации – это новое в организации – новые знания, новые идеи. А главное – это новые продукты и услуги или новые процессы и бизнес-модели. Цель разработки или внедрения новых элементов – повышение эффективности бизнеса. В свою очередь эффективность базируется на увеличении интереса потребителей, что ведет к росте доходов и прибыли организации. Инновации принято разделять на: - Технические. Они направлены на улучшение характеристик товара. - Технологические. Они позволяют оптимизировать процессы производства. - Организационно-управленческие. Они направлены на оптимизацию управления проектом. - Информационные. Они рационализируют информационные потоки. - Социальные. Она направлены на улучшение рабочих условий и качества труда. Инновации оказывают влияние не только на поведение потребителя, но и на организационное поведение сотрудников. Инновации – являются в организации неизбежным процессом, и чем значительнее предстоящие организации изменения, тем сильнее заявляют о себе психологические охранительные механизмы многих ее сотрудников. В инновационный период сотрудники организации могут стать не только сторонниками инновации, но и ее противниками. Отсюда возникают два возможных сценария поведения работников в период нововведений: это восприятие (одобрение) инновации сопротивление инновации. И первая, и вторая позиция в отношении инновации обусловлены организационным восприятием. Оно соотносится с явлением адаптации к изменениям, а восприятие новизны как таковой носит исключительно субъективный характер. Сторонники инновации видят для себя в процессе положительные и выгодные стороны. Во-первых, сотрудник желает оказаться в такой ситуации, когда от него ждут творческой работы, ведь зачастую работник находится в системе, заставляющей следовать административным распоряжениям. И именно в инновационный период появляется возможность реализации своих новаторских идей Во-вторых, это возможность профессионального и должностного роста. Сопротивление нововведениям - любое поведение члена организации, направленное на срыв и дискредитацию осуществляемых преобразований. Данный феномен является прямым следствием фактора неопределенности, заключающегося в новшестве и воспринимаемого определенной частью индивидов как угрозу их стабильному положению в рамках существующей социальной системы. ПРИЧИНЫ: - активизация психологических механизмов человека. Одним из таких видов психологических охранительных механизмов, активизирующихся при встрече с незнакомым и новым, являются стереотипы - в сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. 22) Аналитические концепции стратегического анализа и поддержки принятия управленческих решений. Типология инструментов стратегического анализа. Стратегический анализ — это процесс исследования и оценки деятельности и рынка предприятия, в результате которого компания получает необходимую информацию для разработки долгосрочной конкурентоспособной стратегии. Системы поддержки принятия решений (СППР) Система поддержки принятия решений — это диалоговая автоматизированная система, использующая правила принятия решений и соответствующие модели с базами данных, а также интерактивный компьютерный процесс моделирования. Основу СППР составляет комплекс взаимосвязанных моделей с соответствующей информационной поддержкой исследования, экспертные и интеллектуальные системы, включающие опыт решения задач управления и обеспечивающие участие коллектива экспертов в процессе выработки рациональных решений. ABC-анализ Сущность: разбиение, на основе стоимостного и количественного критериев, объектов управления на 3 основные группы: А- наиболее важные, В- средние, С- наименее важные. Необходимо делать 2 анализа:по прибыли и по выручке (АВСАВС-анализ) XYZ-анализ (анализ стабильности продаж) Сущность: Метод анализа, позволяющий произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла на три категории: х- самые стабильные товары (0-10%); у – менее стабильные (10-25%); z – нестабильные товары (больше 25%). ABCXYZ-анализ Если объединить результаты этих 2х методик, можно получить выводы о том, какие товары являются не только самыми доходными, но и насколько часто они пользуются спросом. Матрица БКГ В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товары-"дикие кошки"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: среднегодовой темп прироста объема продаж по продукту (за 5 лет, а в России за 1 год); относительная доля рынка. SWOT-анализ Метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: (Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны))-внутренние, (Opportunities (возможности) и Threats (угрозы))-внешние. Угрозами и возможностями мы не управляем, а сильными и слабыми сторонами мы можем управлять. В основе анализа так же, как в матрице БКГ, лежит модель жизненного цикла организации. Конкурентный анализ ( 5 сил Портера) М. Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность. Типология инструментов стратегического анализа. Инструменты стратегического анализа, разработки стратегии и стратегического управления обеспечивают постановку и достижение целей организации. Можно выделить три основные группы инструментов: 1. Инструменты постановки и декомпозиции целей (целеполагания), инструменты формирования стратегии предприятия (разработки стратегии достижения поставленных целей):дерево целей, SMART-анализ. Инструменты целеполагания поставлены на первое место потому, что без постановки цели невозможно и говорить о стратегическом управлении. 2. Инструменты организационного развития и стратегического управления развитием организации (проведения изменений).Ко второй группе относятся хорошо проработанные и повсеместно применяемые методы и инструменты разработки стратегии и стратегического управления (при постановке целей от достигнутого"), а также инструменты развития организации (проведения изменений): повышения ее потенциала, ее перевода на новый более высокий уровень развития, которые сами еще постоянно развиваются 3. Инструменты поддержки принятия управленческих решений: GAP-анализ, PEST-анализ, SNW-анализ, SWOT-анализ, Матрица АДЛ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинзи. К третьей группе относятся методы анализа внутренней и внешней среды, позволяющие ставить адекватные цели стратегического управления и определять необходимость развития организации – проведения организационных изменений, обеспечивающих преодоление возникающих проблем и кризисов, а также реализацию новых открывающихся возможностей. 4. Инструменты реализации стратегии.К инструментам реализации стратегии относятся такие инструменты, как система парадигм СТОО "как есть" и "как должно быть" и модель (методика) развития ВПМ. А также инструменты управленческого учета, разработки корректирующих и предупреждающих мероприятий, мониторинга внутренней и внешней среды. 23) Анализ целей, ценностей и стоимости компании. Включение в стратегический анализ принципов создания стоимости. Цель компании – это желаемый конечный результат, на достижение которого направлена ее деятельность. Цели служат исходным моментом прогнозирования и планирования ее деятельности. Они лежат в основе построения организационных отношений. Цели являются точкой отсчета в процессе оценки и контроля результатов труда отдельных работников, подразделений и компании в целом. Цели развития компании - отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может уменьшаться. Накопленный опыт по установлению целей хозяйствующих субъектов позволяет выделить несколько ключевых характеристик, которым должны удовлетворять корректно сформулированные цели: достижимость, измеримость, гибкость, совместимость, приемлемость. Ценности компании - совокупность стандартов, норм, критериев и верований, влияющих на поведение сотрудника организации. Являются ядром корпоративной культуры. Корпоративные ценности компании становятся тем связующим, которое сплочает работников различных рангов и подразделений, создает единство взглядов и действий и позволяет организации достигать стоящих перед ней целей. Для этого они должны разделяться, культивироваться и декларироваться руководством фирмы и наиболее авторитетными ее сотрудниками. Ценности компании, которых придерживается большинство сотрудников фирмы, определяют набор критериев, по которым они формируют суждение о любом работнике, как о личности. В организации они играют ту же роль, что и мораль в обществе, они дают возможность ей существовать и развиваться. В связи с этим справедливо утверждение, что фирма, где ценности компании определены только формально, в долгосрочном периоде станет нежизнеспособной. Стоимость компании — аналитический показатель, представляющий собой оценку стоимости компании с учётом всех источников её финансирования: долговых обязательств, привилегированных акций, доли меньшинства и обыкновенных акций компании. Стоимость предприятия = Стоимость всех обыкновенных акций предприятия (рассчитанная по рыночной стоимости) + стоимость долговых обязательств (рассчитанная по рыночной стоимости) + стоимость доли меньшинства (рассчитанная по рыночной стоимости) + стоимость всех привилегированных акций предприятия (рассчитанная по рыночной стоимости) – стоимость инвестиций в ассоциированные компании – денежные средства и их эквиваленты Включение в стратегический анализ принципов создания стоимости. Решающий фактор успешной деятельности корпорации, управление которой ориентировано на повышение ее стоимости – приверженность высшего руководства идее увеличения стоимости для акционеров. Это наиболее важный компонент стратегии, поскольку позволяет идентифицировать основные параметры стратегии управления стоимостью компании, специфицировать взаимосвязи между ними и определить приоритетность долгосрочных параметров наращивания стоимости. Направления управленческой деятельности для создания стоимости: - формирование целевых установок и индикаторов наращивания стоимости; - определение факторов создания стоимости; - формирование бизнес-портфеля компании и управление им; - разработка организационной структуры управления и корпоративной культуры компании, отвечающих требованиям создания стоимости; - управление эффективностью функционирования бизнеса; - управление эффективностью работы персонала Этапы разработки стратегии по достижению цели роста стоимости компании включают: анализ организации без учета изменений; выявление факторов, влияющих на стоимость бизнеса; разработку стратегии роста стоимости бизнеса на основе учета внутренних факторов; разработку направлений организационной и финансовой реструктуризации; определение вариантов потенциальной стоимости бизнеса с учетом всех факторов, в том числе макроэкономических и отраслевых; разработку оптимальной стратегии управления стоимостью компании. Направления реализации стратегии управления стоимостью крупной корпоративной компании – это прежде всего: разработка новой действенной структуры управления компанией; развитие наиболее важных, перспективных направлений деятельности; разработка и внедрение системы стимулирования персонала; повышение корпоративной культуры; совершенствование кадровой политики; стимулирование постоянного повышения уровня квалификации и образования персонала; постоянный мониторинг и анализ изменений во внутренней ситуации в компании и макроэкономических и отраслевых показателях. Концепция управления стоимостью на основе применения технологии оценки бизнеса предполагает следующий циклический процесс: 1) оценка текущего состояния бизнеса и его внешней среды. 2) сравнение текущего состояния бизнеса с эталонным с использованием показателей-критериев и его корректировка при необходимости; 3) разработка плана мероприятий и его реализация. 24) Анализ методов и источников приобретения устойчивых конкурентных преимуществ. Основными показателями при анализе отрасли выступают: - перспективы роста рынка; - стадия жизненного цикла товара; - масштабы конкуренции; - структура издержек; - прибыльность; - барьеры входа в отрасль Метод Портера. Данный метод состоит в выделении шести основных сил, воздействующих на бизнес. 1. Сила потребителей, 2. Сила аналогичного продукта, 3. Сила поставщиков, 4. Сила существующих производителей 5. Сила новых участников. SWOT: SWOT-анализ позволяет выявить, структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Исходя из качества соответствия, делается вывод о направлении для развития бизнеса, и определяется распределение ресурсов по сегментам. Три концепции, охватывающие основные источники формирования конкурентного преимущества фирмы в современной экономике: институциональная, рыночная и ресурсная. В рамках институционального подхода источником конкурентного преимущества является интеграция фирмы в окружающую её бизнес-среду, её информационное поле и систему отраслевых и рыночных связей. Рыночная концепция строится на том, что успешность фирмы в конкурентной борьбе зависит от специфики отрасли, вида и масштаба конкуренции, а так же от поведения самой фирмы на рынке. Ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение фирмы основывается на уникальном сочетании её материальных и нематериальных ресурсов и управлении ими, поэтому в качестве источника конкурентных преимуществ выступает уникальная комбинация оригинальных и трудно копируемых специфических видов ресурсов. 25) Анализ отраслевой структуры: прогнозирование прибыльности отрасли, позиционирования компании и стратегии изменения отраслевой структуры. Анализ отраслевой структуры включает: 1. описание структуры отрасли; 2. прогнозирование прибыльности отрасли; 3. разработку стратегий изменения отраслевой структуры. Описание структуры отрасли Первая стадия анализа отрасли должна определить ключевые элементы отраслевой структуры. Она потребует идентификации главных игроков – производителей, покупателей, поставщиков и производителей товаров-заменителей, а затем исследования некоторых основных структурных особенностей каждой из этих групп, что и будет определять характер конкуренции и рыночную власть. Прогнозирование прибыльности отрасли Анализ отраслевой структуры можно использовать для изучения причин прибыльности отраслей в прошлом, но этот анализ позволяет прогнозировать прибыльность отрасли и в будущем. Для прогнозирования будущей доходности отрасли анализ должен включать следующие стадии: 1. Исследование, каким образом уровень конкуренции и прибыльности зависит от существующей структуры отрасли в нескольких периодах времени. 2. Идентификация трендов, изменяющих структуру отрасли 3. Определение, каким образом эти структурные изменения могут затронуть пять сил конкуренции и в конечном итоге повлиять на доходность отрасли. Позиционирование фирмы на рынке – это определение текущей и желаемой позиции компании на рынке, а также определение и реализация мероприятий по переходу в целевое состояние. Позиционирование базируется на некоторых ключевых идеях и концепциях: В большей степени позиционирование относится к долгосрочным стратегиям, а не к краткосрочным тактикам. Позиции обеспечивают применение устойчивых средств дифференциации и формирования конкурентных преимуществ. Если позиция хорошо разработана, она будет устойчивой, защищенной и приспособленной к развитию в будущем. Иными словами, грамотная позиция способна меняться и эволюционировать при переходе из одной стадии жизненного цикла в другую – от роста к зрелости и спаду, Позиционирование производится в сознании потребителя. По своему смыслу позиционирование – это то, что потребители думают о компании, ее услугах или продукции. Обычно оно опирается на комбинацию реальных характеристик: Цена продукции, Осязаемые особенности товаров, Тип и качество сервиса, Каналы распределения СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЯ ОТРАСЛЕВОЙ СТРУКТУРЫ Понимание того, каким образом структурные характеристики отрасли определяют интенсивность конкуренции и уровень прибыльности, закладывает фундамент для выявления возможностей изменения структуры отрасли, которые привели бы к ослаблению пресса конкуренции. Во-первых, нужно идентифицировать основные структурные особенности отрасли, ответственные за снижение прибыльности. Во-вторых, необходимо посмотреть, какие из этих структурных характеристик поддаются изменениям с помощью соответствующих стратегических инициатив. |