ответы на госы. билеты. Основные этапы развития знания об управлении организацией. Основные школы и направления
 Скачать 1.85 Mb.
|
|
Организация выбора и реализации стратегии - Процесс оценки стратегических альтернатив Стратегический контроль - Своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер. Корректировка стратегии - завершение цепи обратной связи и стратегического управленческого цикла в целом. Алгоритм: 1) Проверка и возможный пересмотр параметров контроля 2) Проверка и возможный пересмотр целей. 3) Проверка и возможный пересмотр стратегии. 6) Корпоративная культура: технологии управления и формирования. Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников. Основные методы формирования корпоративной̆ культуры организации: - привлечение рядовых сотрудников к процессу создания корпоративных ценностей̆; - обсуждение в коллективе планов и результатов изменений корпоративной̆ культуры; - создание корпоративного кодекса, руководства для сотрудников; - демонстрация топ-менеджерами образцов корпоративного поведения; - стимулирование требуемого поведения; - ознакомление коллектива с корпоративной культурой других компаний; - реализация культурных программ. Управление корпоративной культурой – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации. Общие подходы к формированию технологии корпоративной культуры определяются, как считают исследователи, рядом последовательных шагов: первый шаг — определение базовых ценностей и миссии организации; второй шаг — формулирование стандартов поведения членов организации; третий шаг — формирование традиций организации; четвертый шаг — разработка символики. Корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции. То есть, сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Разработка эффективной технологии формирования корпоративной культуры не может быть создана без опоры на результаты социально-философского исследования. Миссия, ценности компании как основа ее корпоративной культуры Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей, является точкой отсчета определения критериев при принятии решения. Анализ действующей оргструктуры Призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. Проектирование оргструктур Методологические подходы к проектированию оргструктур управления можно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.\ Для внедрения корпоративной культуры составляют подробную «дорожную карту» — большой комплекс мероприятий по обучению, изменению коммуникаций, процессов, подходов, людей. 7) Этапы оргпроектирования: задачи, результаты, инструменты. Организационное проектирование — важнейший начальный этап создания любой организации или подразделения. Определение будущей структуры организации, её систем управления, процедур выполнения действий, административных, технологических взаимодействий между всеми элементами. Эффективность функционирования управляющей системы организации зависит от грамотно спроектированной организационной системы управления. Задачи: 1) подобрать элементы системы в количественном и качественном отношениях; 2) разместить элементы в пространстве; 3) установить структуру системы как горизонтальную (технологическую), так и вертикальную (управляющую); 4) разработать регламент процессов, происходящих в системе; 5) установить характер информационных взаимосвязей элементов системы; 6) спроектировать технологию управленческих процессов. Проектирование является процессом создания проекта организации, который включает ее описание на первых стадиях существования и прогноз развития. Особое внимание уделяется организационной структуре: управленческой и производственной. При проектировании структуры оценивают влияние внешней среды, проводят анализ будущих связей внутри организации и связей с внешней средой. Инструменты организационного проектирования - комплекс определенных приемов, основанных на сознательном, целенаправленном применении особой системы логических, технических, материальных и иных действий, направленных на создание проекта. Три группы: инструменты диагностики и анализа объекта проектирования; инструменты непосредственного проектирования; инструменты оценки эффективности проектных решений. К инструментам диагностики и анализа объекта организационного проектирования относятся: опросы и анкетирование, изучение фактических затрат, фотографии рабочего дня, функционально-стоимостной анализ, SWOT- и STEP-анализ, экспертное оценивание, сравнение, декомпозиция, структуризация целей, нормативный, моделирование, построение функционально-структурной и информационной моделей и анализ полученных результатов, карты потерь, анализ затрат, тестирование и т.д. В непосредственном проектировании применяются такие инструменты, как: аналогии; различные организационные модели; экономико-математические методы; аналитический; опытный; функционально-стоимостной анализ; описание функционирования организационных систем общего вида. В качестве инструментов оценки эффективности проектных решений, как правило, используются методы сравнения, расчета экономической эффективности, стоимостного анализа, экспертной оценки. В результате разрабатывается рабочий проект, выпускается полный комплект рабочей документации. Процесс проектирования заканчиваются этапом внедрения организационного проекта, во время которого проводится обучение и психологическая подготовка персонала, вводятся в действие новые инструкции и положения, новые системы оплаты и стимулирования труда, перестраиваются производственные и управленческие структуры. 8) Сравнительный анализ жизненного цикла организации, проекта, товара, технологии. Основные этапы жизненного цикла по Адизесу: признаки и управленческие риски. Этапы жизненного цикла по Л. Грейнеру. Жизненный цикл организации— совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Жизненный цикл проекта состоит из полного набора последовательных фаз. Самый обобщенный вариант предполагает четыре основные фазы жизненного цикла проекта, реализуемые последовательно: формирование концепции, разработка, реализация, завершение. Жизненный цикл товара— время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на данном рынке. !!! Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли по времени и состоит из следующих стадий: начало продаж (внедрение на рынок), рост, зрелость (насыщение) и спад. Жизненный цикл технологиивключает в себя четыре стадии: - разработка новой технологии и ее оформление в виде документа - реализация технологии, внедрение внутри хозяйствующего субъекта - стабилизация рынка - падение рынка. Объем продажи технологии начинает резко уменьшаться вплоть до полного прекращения продажи. Жизненный цикл организации по Адизесу. - в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов: "Выхаживание" на этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации. "Младенчество» На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет. "Стадия быстрого роста" Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей. "Юность" На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. “Расцвет” Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно. На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет четкую структуру. «Стабилизация» Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. «Аристократизм» На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. «Ранняя бюрократизация» Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить. “Бюрократизация и смерть”. Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью. Жизненный цикл организации по Грейнеру. Творчество — на этом первом этапе развития компании её создатели-единомышленники самостоятельно принимают решения, время от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов возникают рассогласования между решениями разных лиц. Так возникает первый управленческий кризис, который решается переходом на следующую стадию централизации. Количество проектов в год ограничивается 15, а параллельные проекты не превышают двух. Централизация — на этом втором этапе организационная структура компании формализуется. Управление становится директивным. Делегирование — на третьем этапе в реализации проектов параллельно участвуют несколько подразделений. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди) возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений. Координация — на четвёртом этапе стиль высшего руководства компании меняется на содействие. Управление выполняется с помощью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Сотрудничество — пятый, самый развитой этап работы организации. На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании. 9) Критерии эффективности управления организацией: основные подходы и методологии. Эволюция финансового подхода Наиболее общие критерии оценки эффективности управленческой деятельности: - качество; - экономичность; - действенность; - производительность; - прибыльность; - результативность трудовой деятельности; - активность инвестиционной политики. Наиболее распространенными являются следующие подходы к управлению: процессный\системный\ситуационный\холистический\синергетический 1.Процессный подход. Процессное управление – это подход к управлению, который рассматривает деятельность организации как совокупность процессов, предпринимаемых для достижения организационных целей. Руководитель, использующий данный подход, пытается спроектировать организационные процессы, действия, которые определяют качество и производительность. 2. Системный подход. В рамках системного подхода к управлению организация рассматривается как система, элементы которой взаимосвязаны между собой, что позволяет эффективно управлять всей системой. Определяет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение единой конечной цели к которым относят общие ценности, стратегическую ориентацию, структуру, стиль управления, состав сотрудников, совокупность теоретических знаний и практического опыта. 3. Ситуационный подход. Идея: не существует одного наилучшего способа решения управленческой проблемы, поэтому выбор методов и инструментов управления должен определяться сложившимися обстоятельствами в конкретной ситуации. Ситуационный подход в управлении рассматривает конкретные ситуации, а именно: выделение факторов, которые создали определенную ситуацию и являются наиболее влиятельными, определение недостатков и преимуществ, ограничений и последствий ситуации, избрание специфических приемов и методов управления для конкретной ситуации. Использование данного подхода к управлению способствует более эффективному достижению целей, особенно на крупных предприятиях, с большим количеством задач. 4.Холистический подход. Распространение понятия холистического управления связано с использованием принципа холизма, который предусматривает философскую позицию относительно соотношения целого и его отдельных частей, согласно которому целое всегда больше, чем сумма его частей. Эволюция финансового подхода Финансовое управление (финансовый менеджмент) - одна из основных функций аппарата управления хозяйствующим субъектом в условиях рыночной экономики. Система управления, связанная с формирование, распределением и использованием ограниченных финансовых ресурсов и организацией денежного оборота с целью реализации целей предприятия. ПЕРИОД РАЗВИТИЯ  10) Оценка эффективности организации: эволюция комплексного подхода. Оценка эффективности организации: BSC-подход и подход Рамперсада (персональные стратегические карты). Комплексный подход, рассматривающий предприятие как социально-экономическую систему, в которой результативность выполнения функций коррелируется с показателями эффективности работы хозяйствующего субъекта и учитывается влияние некоторого множества внешних и внутренних факторов. Определяет способности предприятия к эффективной деятельности, возможности и угрозы, локализованные во внешней среде. Комплексный подход предполагает, что эффективность работы предприятия оценивается финансовыми и социально-экономическими показателями,. ПЕРВОЕ) Сначала в трудах М.М. Гаджиева, З.А. Кунниевой, М.Б. Багишева показывалось, что для оценки эффективности деятельности предприятия могут быть использованы оптимизационные методы и модели. И одновременно в этом же источнике указано, что данные методы и модели в своей основе имеют процесс осуществления выбора лучшего варианта из всех имеющихся. На основании этого Оптимизационные методы и модели позволяют принять наилучшее решение по текущей работе или по долгосрочному развитию предприятия. Вывод: такой подход в большей степени ориентирован на прогнозирование развития предприятия в текущей среднесрочной\долгосрочной перспективе, нежели использование оптимизационных методов и моделей для текущей оценки эффективности работы этого предприятия. ВТОРОЕ) В трудах О.Т. Толстых и О.В. Дударева показано, что эффективность работы предприятия в комплексном аспекте оценивается с точки зрения его способности создавать добавленную стоимость ТРЕТЬЕ) В трудах О.Б. Ракшиной, А.Н. Старкова, С.Н. Зольникова и Л.С. Калининой и многих других исследователей показаны отраслевые аспекты оценки эффективности работы различных промышленно-производственных предприятий. В основе этого подхода лежит представление об аналитических сравнениях комплексных показателей рентабельности и конкурентоспособности. BSC-подход BSC или Balanced Scorecard, «сбалансированная система показателей» – это инструмент управления стратегией и ее результатами. Используют для оценки результатов. Управляющий видит, насколько фактические показатели отстают от плана, корректирует стратегию бизнеса или цели. Используя ССП, менеджер установит сроки выполнения задач, поделит зоны ответственности и выделит рабочие ресурсы. ПРЕИМУЩЕСТВА: Повышение вовлеченности сотрудников. Мотивация к выполнению задачи повышается, когда понятно, зачем это нужно, к чему приведет ее успешное и неуспешное выполнение. Выстраивание шкалы оценки происходящих процессов. Вы видите плановые показатели и фактические. Если есть отклонение в худшую сторону – процессы работают неправильно. Установление связи между уровнями управления. ССП нужна не только для директоров, но и для управляющих отделами. |