Панюкова Юлия Геннадьевна, профессор кафедры философии Сибирского юридического института мвд россии, доктор психологических наук, профессор. Евтихов О. В. Е27 Тренинг лидерства монография
 Скачать 1.6 Mb.
|
|
Глава 10 П  РОФЕССИОНАЛЬНО -УПРАВАЕНЧЕСКИЙ МОДУЛЬС тановление любого руководителя в статусе организационного лидера во многом зависит от успешности выполнения им основных управленческих функций: целеполагания, планирования, организации, управления и контроля. Важным условием эффективности выполнения этих функций является профессионально-управленческая компетентность руководителя, в структуре которой наиболее значимыми являются когнитивный и деятельностный компоненты. Когнитивный компонент включает в себя: понимание руководителем стоящих перед ним профессиональных задач, знание приемов и стратегий лидерства, алгоритмов организаторской деятельности в группе и т. п. Деятельностный компонент содержит способности: быстро и правильно ориентироваться в ситуации и принимать соответствующие управленческие решения, организовывать группу на выполнение поставленных задач, управлять мотивацией подчиненных, контролировать их деятельность и т. п.Формирование понимания организационными лидерами стоящих перед ними профессиональных задач и развитие способности их успешного выполнения осуществляется в процессе плановых занятий в Школе младших командиров, которые регулярно проводятся курсовыми офицерами. Профессионально-управленческий модуль тренинга является дополнением к этим занятиям и направлен на формирование управленческого мировоззрения организационных лидеров, развитие профессионально значимых качеств и способностей, обеспечивающих успешность осуществления ими профессионально-управленческой деятельности. 126 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств О  сновными методическими средствами, используемыми в профессионально-управленческом модуле являются: информирование, метод разыгрывания ролей и психогимнастические упражнения.МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ИНФОРМИРОВАНИЯ Процедуры информирования профессионально-управленческого модуля тренинга предназначены для формирования лидерского мировоззрения участников и содержат описание основных правил управленческого взаимодействия руководителя с подчиненными. В основу этих правил положены некоторые постулаты позиционного, преимущественно военно-политического лидерства. Искусство управления государством, войском и учебной группой во многом сводится к искусству управления людьми и основано на схожих приемах и правилах. На наш взгляд, знакомство с ними полезно для организационного лидера. Ниже приведен ряд правил управленческого взаимодействия лидера, которые рассматриваются в процессе профессионально-управленческого модуля тренинга. Ознакомление участников с этими правилами осуществляется ведущим поэтапно, в рамках процедур информирования и в ходе выполнения других тренинговых действий и процедур. Овладение участниками правилами управленческого взаимодействия происходит в процессе организационно-деятельностных и ролевых игр, а также соответствующих упражнений данного и организационно-лидерского модулей. Для участников тренинга особо отмечается, что не следует буквально понимать употребляемые в правилах слова «борьба», «сражение» и т. п. Этими словами метафорически описывается управленческое взаимодействие лидера с окружающими людьми, которое направлено на преобразование среды и побуждение других к необходимым действиям. В описании предложенных ниже правил использовались работы: Евтихов О. В. Стратегии и приемы лидерства: теория и прак тика. СПб.: Речь, 2007. Малявин В. В. Тридцать шесть стратагем. Китайские секреты успеха. М.: Белые альвы, 2000. Глава 10. Профессионально-управленческий модуль127 Макнилли М. Р. Сунь-цзы и искусство бизнеса. Шесть страте гических принципов менеджмента / Пер. с англ. М.: Олимп- Бизнес, 2003. Тарасов В. К. Технология жизни: книга для героев. М.: Добрая книга, 2003. Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. М.: Добрая книга, 2003. Правила управленческого взаимодействия Правило 1. Бороться нужно за будущее Лидер определяет направление и прокладывает путь, он определяет цели и задачи, мотивирует последователей и контролирует решение поставленных задач. Но для этого лидеру необходимо иметь перспективное видение и «чувствование» будущего. Если борьба — это настоящее, то подготовка к ней — это прошлое, а цель сражения — будущее. Победа легка тогда, когда прошлое, настоящее и будущее правильно расположены по отношению друг к другу. В остальных случаях она требует чрезмерных усилий и приводит к множеству неоправданных потерь. Наиболее бессмысленна борьба, целью которой является прошлое. Классическая форма этой борьбы — месть. Все решения «потому что», а не «для того чтобы» являются проявлением борьбы за прошлое. Самый кровавый вид борьбы — борьба за настоящее. В настоящем наносятся настоящие удары. Конфронтация тут наибольшая. Тот, кто хочет прямого столкновения, подталкивает к борьбе за настоящее: «Нет, пусть он тебе сейчас ответит за все это!» Тот, кто хочет «подлить масла в огонь», вывести человека из себя, напоминает о прошлом: «А ты вспомни, как он тогда с тобой поступил!» Нередко, для того чтобы уладить конфликт, достаточно перевести борьбу за настоящее в борьбу за будущее: «Ну, хорошо, добьешься ты от него того, что желаешь. А к кому ты обратишься в следующий раз с просьбой, к нему же?» Искусный лидер избегает борьбы за настоящее и постоянно ставит противника в положение, когда бороться за настоящее уже позд- 128 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств но. Борьба за будущее — единственный вид борьбы, достойный искусного. Борьбу за настоящее он может начать лишь с целью зафиксировать капитуляцию противника. Исключением может быть локальная борьба, проводимая с целью обнажить подлинные намерения противника. Для настоящего лидера сегодня — это то «завтра», за которое он сражался «вчера». Поэтому для него каждый день — это результат его побед, а возможно, и поражений. Это его опыт и его возможность подготовить то «завтра», в которое хочется идти сегодня. Бороться нужно только за будущее. П  равило 2. Располагайся на выгодной местностиВ управленческом взаимодействии необходимо стремиться обеспечить себе выгодное расположение. Выгодной местностью может быть гора, в то время как противнику приходится преодолевать болото, зыбучие пески или иные препятствия. Ему в гору наступать трудно, а вам, напротив, обороняться легко. При этом гора лидера не обязательно может быть из камня. Она может быть из законов, когда закон на вашей стороне. И тогда, наступая, вы будете действовать во исполнение закона, а противник, наступая, — напротив, нарушать его. Гора может быть образована должностными полномочиями руководителя. В то время как «зыбучими песками» подчиненного в конфликте могут являться его должностные обязанности. В определенной ситуации горой может явиться и профессиональная компетентность. Противник же может увязнуть в болоте — области, в которой он не обладает профессиональными знаниями. В управленческой борьбе задача маневрирования — передвигаться каждый раз таким образом, чтобы в случае столкновения с противником вы ощущали себя в более выгодной позиции (на горе, той или иной). Остерегайтесь перетаскивания вас к подножию горы противника. Если так случилось, что противник находится на более выгодной местности и провоцирует вас на конфликт, то лучше воздержаться Глава 10. Профессионально-управленческий модуль129 (  промолчать или сгладить остроту ситуации шуткой). А порой следует и уступить, принеся извинения. Особенно если противник — ваш руководитель, который апеллирует к вам с высоты должностного положения.Если вы все-таки решите сделать ответный ход, лучше выбрать для него другой случай, когда вы будете находиться на своей горе. Но не забывайте про принцип «Бороться нужно за будущее». Правило 3. Избегай «полного», а занимай «пустое» Для лидера важна способность преодолевать препятствия и обращать неблагоприятные обстоятельства в свою пользу. Без этого невозможна никакая созидательная деятельность. Однако еще более важно уметь делать это, не ввязываясь в «лобовую» конфронтацию с другими людьми. Древнекитайский полководец Сунь-цзы писал: «Напасть и при этом наверняка взять — это значит напасть на место, где противник не обороняется. Оборонять и при этом наверняка удержать — это значит оборонять место, на которое противник не может напасть. У того, кто умеет нападать, противник не знает, где ему обороняться; у того, кто умеет обороняться, противник не знает, где ему нападать. Поэтому, если я хочу дать бой, я нападаю на место, которое он непременно должен спасать». Не нужно стремиться быть всегда и везде сильнее противника (конкурента, жизненных обстоятельств и т. п.). Лучше найти место, где противник слабее вас. Не следует считать, что использовать этот принцип непорядочно или неспортивно. В управленческой борьбе вы совершенно не обязаны показывать себя только в лобовой конфронтации. Даже лев не преследует самую быструю антилопу, он выбирает самую доступную. Например, если против вас выдвигают несколько обвинений, то сначала лучше разбить самый слабый из аргументов. Опровергнув его, вы поставите под сомнение оставшиеся и усилите свои позиции, подготавливая победу. Ваше стратегическое мастерство проявится в полной мере, если вы сумеете обратить свою силу против слабости соперника. Только на этом пути можно получить максимальный успех, сохранить ресурсы и избежать длительной борьбы. ч Зак. 1503 130 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств Как отмечает В. К. Тарасов, получить выгоду — удача, бороться за выгоду — опасность. Борьба за выгоду — самая крайняя мера. В идеале никогда не следует за нее бороться. Если выгодная высота не занята еще противником — большая удача, ее следует занять. Но если она уже занята, то пытаться ее отобрать у противника — крайняя мера, почти наверняка ведущая к потерям. Велика разница между этими двумя случаями. Если вы ставите автомобиль на место, на которое до вас никто особенно не претендовал, и это место представляется вам удобным, то вам повезло. Но если это место раньше систематически занимал автомобиль вашего соседа или коллеги, могут возникнуть известные трудности. Если какая-то выгода не может быть получена без борьбы, то лучше отказаться от нее, с тем чтобы искать другую, еще не занятую противником. Если же отказ от нее невозможен ввиду ее слишком высокой значимости для вашей позиции, то и борьбу за нее следует вести, руководствуясь тем же самым принципом: получить выго-ДУ — удача, бороться за нее — опасность. Это значит, что движение к выгоде должно быть разбито на достижение ряда промежуточных выгод, выбранных таким образом, что каждая из них еще не занята противником. Если какие-либо из этих промежуточных выгод все же недоступны без борьбы, то следует сделать еще более мелкое разделение. В  борьбе не стремитесь преодолевать силу противника. Одолейте его слабость.П  равило 4. Победа должна быть легкойПобеда должна быть легкой, а значит — подготовленной. Про кого в древности говорили, что он хорошо сражается, тот побеждал, когда было легко победить, потому что он подготовил свою победу. Поэтому, когда он сражался и побеждал, это не расходилось с его расчетами, а все предпринятое им обязательно обеспечивало победу; он побеждал уже «побежденного». Поэтому войско, долженствующее победить, сначала побеждает, а потом ищет сражения; вой- Глава 10. Профессионально-управленческий модуль131 с ко, осужденное на поражение, сначала сражается, а потом ищет победы.Если избежать сражения невозможно, то победа должна быть легкой. Для хорошего стратега нелегкая победа уже и не победа. По крайней мере, она не так почетна, потому что не была достаточно подготовлена. Чему радоваться, когда столько потерь? В этом случае, возможно, лидер-полководец и проявил хорошие тактические качества, за счет которых победил, но как стратег он в прошлом где-то допустил ошибку. Настоящий стратег не выступает, если не обеспечил победу. А выступая — закрепляет то, что уже предрешено. При этом под «сражением» не следует понимать реальную войну с реальным противником. «Сражением» может быть решение важной управленческой задачи. Успешное ее решение также должно быть «легким», что значит — достаточно подготовленным. Как утверждали древнекитайские полководцы, непобедимость заключена в себе самом, а возможность победы — в противнике. Поэтому профессиональный управленец прежде всего делает себя непобедимым и в таком состоянии выжидает, когда можно будет победить противника. И   скусный полководец побеждает врага до того, как тотначинает угрожать. Искушенный лидер преодолевает трудности до того, как они возникли. П  равило 5. В ответственных случаях помещай подчиненных в «местность смерти»В ответственных случаях помещайте подчиненных в «местность смерти». Поместить солдат в местность смерти — это значит поместить их в положение, в котором можно или победить, или умереть. Это местность или положение, где дорога к жизни без победы не видна или не существует. Ведя войско, следует ставить его в такие условия, как если бы, забравшись на высоту, убрали лестницы. Высадившись с войском на землю врага, надлежит сжечь корабли. Только после того, как солдат бросят на место гибели, они будут существовать; только после того, как их ввергнут в место смерти, 132 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств о ни будут жить; только после того, как они попадут в беду, они смогут решить исход боя.Поместить в местность смерти — это не значит напугать расстрелом в случае отступления. Полководец не угрожает казнью, убивать своих солдат он не будет. Их с неизбежностью будет убивать враг, если они будут плохо сражаться. Если вы говорите, что надо закончить работу к полудню и это очень важно, то это может быть стимулом. Но если вы говорите, что даже при неготовности работы вы все ровно в полдень уедете и хорошо, но не в срок сделанную работу придется выбросить за ненадобностью, то стимул закончить ее вовремя оказывается более значительным. Поместить подчиненного в местность смерти — значит поставить его в положение, в котором он может либо выполнить работу, либо не выполнить. Он не может выполнить ее лучше или хуже, полностью или не полностью, до срока или после срока. Только сделать или не сделать. Если какая-то обязанность очень важна, надо поместить исполняющего в местность смерти. Освободить его от всех других обязанностей, оставив ему только эту одну. Один человек — одна обязанность. Один человек — одна задача. Тогда он не сможет, не выполнив ее, сослаться на то, как много других задач было им решено. Нельзя часовому поручать рубить дрова в свободное от появления врагов время. Правило 6. Думай не только о том, как победить, но и о том, как именно противник будет побежден Чтобы ваши солдаты стали непобедимыми, надо отнять у них дорогу к жизни без победы. А чтобы сломить сопротивление врага, надо показать ему дорогу к жизни. Нужно заботиться о противнике, думать не только о том, как победить, но и о том, как сделать поражение противника приемлемым для него. В эпоху борющихся царств армия одного китайского императора осадила город противника, но после первого штурма город взять не удалось. В гневе император отдал приказ: «После взятия города всех защитников зарыть в землю». Однако защитники города самоотверженно сражались, и город не удавалось взять еще несколько месяцев. Глава 10. Профессионально-управленческий модуль133 Т огда император обратился за советом к самому мудрому из своих военных советников. Советник расспросил о характере окружения и сказал: «Когда город окружен, лучше показать защитникам, что у них есть путь спасения. А после того, господин, что вы им объявили, им осталось только одно — биться до смерти. Город крепок и запасов в нем много. Если мы и дальше будем штурмовать, то потеряем еще больше людей. Стоять лагерем у неприступных стен и сражаться с людьми, готовыми стоять насмерть, — не лучший выход. Покажите им дорогу к жизни, приоткройте проход из города и часть защитников уйдет. Тогда вы сможете победить». Император прислушался к этим словам, и вскоре город был взят.Думай не только о том, как ты победишь. Но о том, как именно противник будет побежден, что значит для него поражение, по какой дороге он к нему пойдет. Эта дорога должна быть для него удобна или хотя бы приемлема на каждом этапе. Этот принцип лежит в основе одной из древнекитайских стратагем ведения войны, которая гласит: «Если хочешь схватить, сначала дай отойти». В толковании данной стратагемы отмечается, что позволить противнику бежать — не означает отпустить его. Нужно его преследовать, не давая ему передышки, но оставаясь на некотором отдалении и не тесня его чрезмерно. Чрезмерно теснимый противник будет продолжать сражаться. Противник, имеющий пути для бегства, не будет вступать в бой. Поэтому «не теснить» здесь означает не отказ от преследования, а избегание ситуации, когда противник будет вынужден сражаться. Когда силы противника иссякнут, его воля стоять насмерть исчезнет. Когда же вражеская армия рассеется, ее можно пленить, даже не замочив в крови оружие. Трудно победить противника, находящегося в отчаянии и не мыслящего себе никакого иного пути, кроме борьбы. Поэтому задача заключается в том, чтобы показать ему путь к достойному поражению. Этот принцип работает не только на поле боя, но и в управленческом взаимодействии. Если человек сказал «нет», не торопитесь настаивать на согласии, даже если вы правы. Прежде чем настаивать на изменении ответа, лучше позаботиться о том, чтобы отступление (изменение решения) было для него приемлемым. Например, если вышестоящий руководитель принял неправильное (неприемлемое для вас) решение и сообщил об этом другим, то не следует прямо настаивать на том, чтобы он отменил его и тем самым признал свою неправоту. Надо сделать отмену решения приемлемой для него, 134 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств] помочь ему «сохранить лицо» (самоуважение и уважение других). > Как вариант — можно сообщить ему какие-нибудь дополнительные сведения. Это даст оппоненту возможность изменить ответ, сославшись на открывшиеся новые обстоятельства. Забота о противнике предполагает отчетливое представление обо всех этапах его отступления, чтобы каждый из них был как бы не хуже предыдущего, а все вместе вели к вашей победе. Правило 7. Заботься о подчиненных Однажды сановник решил обучиться управлять колесницей у известного тренера. Пройдя продолжительное обучение, он захотел помериться с ним силами и предложил состязание. Сановник очень хотел выиграть. Они провели три забега, дважды менялись лошадьми, но всякий раз он отставал от учителя. Судя по результатам нашего соревнования, ты так и не передал мне все го, что знаешь, — с обидой сказал сановник учителю после третьего забега. Что вы! — ответил учитель. — Совсем не так. Я передал вам все, что знал. Но дело в том, что вы не смогли этим правильно воспользоваться. Видите ли, во время забега главное — это сделать так, чтобы, во-первых, лошади было удоб но бежать, а во-вторых, правильно управлять ею, чтобы она выдерживала нуж ное направление и скорость. Поэтому до забега важно ее надежно запрячь, чтобы она понимала ваши команды, а во время забега правильно выбирать траекторию и темп езды. Только так можно достичь быстрого и продолжитель-; ного бега. Вы же нарушали оба правила. Когда вы были впереди меня, то старались, чтобы я не догнал вас. А когда же я обгонял вас, то вы во что бы то ни стало стремились обогнать меня. Разве можно в таких условиях думать, как сделать лошади удобно бежать и как ею управлять? Управление последователями — сложный процесс, успешность которого во многом зависит от способности лидера, с одной стороны, видеть перспективу, удерживать цели, направлять и стимулировать последователей на их осуществление, а с другой стороны — адекватно оценивать возможности следующих за ним людей, чувствовать их мотивы и потребности. Важно создать условия, в которых подчиненным будет физически удобно и психологически комфортно выполнять свои обязанности. Тогда они будут выполнять работу на совесть. '  Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. М.: Добрая книга», 2003.Глава 10. Профессионально-управленческий модуль135 Правило 8. Разделяй с подчиненными трудности и невзгоды Лидер — это вершина, от которой по цепочке передается вниз как хорошее, так и плохое. Он является носителем и транслятором норм и ценностей. Поэтому ему следует на личном примере показывать последователям, что он так же предан делу и готов разделить с ними не только успехи, но и поражения. Хороший полководец должен преодолевать вместе со своим войском трудности и невзгоды. В летнюю жару ему не следует прятаться под зонтом, если у подчиненных его нет. В зимнюю стужу он не должен надевать теплую одежду, если он не смог обеспечить ею подчиненных. В трудных переходах ему правильнее слезть с лошади и идти пешком, наравне со всеми. Придя на место, ему следует дождаться, когда выкопают общие колодцы, и только тогда напиться самому; приняться за еду не прежде, чем ее приготовят для солдат. Так же должен поступать и настоящий лидер. Если ваши подчиненные в холод вынуждены выполнять работу на улице, находитесь с ними. Если вы хотите, чтобы ваши люди для завершения важной работы задерживались допоздна, уходите не раньше их. Нельзя рассчитывать на то, что сотрудники будут поступать так, как сами вы не поступаете. Людям необходимо видеть, что вы «боретесь» с трудностями в одних рядах с ними и поддерживаете их. Докажите, что вы не отделяете себя от них, и прочное «чувство локтя» поможет вам совместно преодолеть трудные времена. Правило 9. Хвали и поощряй подчиненных Не забывайте поощрять своих подчиненных за хорошо выполненную работу. Император перед решающим сражением обратился к советнику с вопросом: Как ты считаешь, каковы наши шансы победить? А сколько у противника войск и сколько у нас? — спросил советник. У него 1 0000 воинов, а у нас только 8000, — ответил император. А как они вооружены? У него хорошие лучники, а у нас хорошая конница, — ответил император и продолжил: — Если его лучники будут выполнять свой долг на совесть, то наша конница не пройдет. 136 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств А кто командует войском противника? — спросил советник.Лю Синг, — ответил император. Мы победим! — ответил советник. Почему ты так уверен в этом? Л ю Синг скуп на похвалы и поощрение своих солдат. После победы у него то печать сотрется, то грамота о награждении куда-нибудь затеряется. Его сол даты не станут за него умирать, — ответил советник. Лидером становится тот руководитель, чьи подчиненные получают возможность профессиональной и личностной самореализации и чувствуют удовлетворение от выполненной работы. За таким руководителем хочется следовать, ему хочется служить. |