Парадигмы мышлениякак увидеть новое
 Скачать 0.91 Mb.
|
|
Сохранить парадигму, сменить потребителя. Сменить парадигму, сохранить потребителя. Сменить парадигму, сменить потребителя. Вновь и вновь я наблюдаю, как тяжело дается компаниям этот выбор. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки. Первый вариант, по сути дела, позволяет продолжать заниматься тем, на чем вы набили руку. Deluxe Corporation (ранее Deluxe Check Printers) избрала первый путь — сохранить парадигму, сменить потребителей. В свое время эта компания была лидером в области печати банковских чеков. Она делала это быстрее и качественнее кого бы то ни было. Однако тен- денции развития электронных банковских операций свидетельство- вали о том, что дни традиционных чековых книжек сочтены, и Deluxe начала подыскивать других потребителей, которым могли бы пона- добиться точные, быстродействующие печатные устройства. Теперь компания печатает банковские и фирменные бланки, создает блан- ки с помощью компьютера, а в 1987 г. взялась за прямую рассылку поздравительных открыток, значительно расширив сферу своей специализации. Основным фактором успеха в перечисленных видах работ было умение наносить чернила на бумагу. В итоге компания привлекла множество новых клиентов, которые прежде не ведали о ее существовании. Кроме того, пытаясь удержать прежних клиентов, Deluxe занялась электронными переводами платежей. IBM выбрала второй вариант — сменить парадигму, сохранить потребителя — и стала производить персональные компьютеры. Компания стремилась не допустить, чтобы ее клиенты ушли к Apple или Radio Shack . Gould , Inc. избрала третий путь — сменить парадигму, сменить потребителя — и потерпела неудачу. Эта компания успешно про- ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 138 изводила аккумуляторные батареи, но ее генеральный директор решил, что рынок компьютерных микросхем откроет перед ней головокружительные возможности. Он забросил основное направ- ление и переключился на бизнес, который в случае успеха сулил куда более радужные перспективы. Но дело кончилось крахом. В то же время Motorola , Inc., генеральным директором которой был Боб Гэлвин , начиная с 1964 г. добилась поразительных успехов, избрав стратегию «сменить парадигму, сменить потребителя». Во время визита к одному из дилеров Гэлвин услышал, как тот говорит своему сыну: «Власть всегда в руках покупателя». В одном из писем, Гэлвин замечает: «Услышав эти слова, я сразу понял причину пес- симизма, который ощущался в индустрии бытовой радиоэлектро- ники». И он принял решение уйти из этого бизнеса. Преобразование компании завершилось к 1974 г. Гэлвин создал условия, которые позволили Motorola стать производителем полу- проводников мирового уровня и сформировать новый контингент потребителей. Лидеры должны делать выбор сознательно. В ситуациях, тре- бующих преобразований, успеха добиваются лидеры, а не менед- жеры. Я не критикую тех, кто способен лишь управлять в рамках существующей парадигмы. Острая потребность в таких людях возникает сразу после принятия новой парадигмы. Но надо пони- мать, что прекрасный менеджер может оказать никудышным ли- дером. Разумеется, верно и обратное — никуда не годный менеджер может оказаться прекрасным лидером. Всем по душе сочетание менеджера и лидера в одном лице, но такие уникумы встречаются реже, чем хотелось бы. В майском номере журнала Training за 1990 г. опубликован пе- речень характеристик лидеров, предложенный Уорреном Беннисом . Взглянуть на некоторые из них в свете сказанного выше весьма поучительно: Менеджер занимается администрированием, лидер — преобразованиями. Менеджер интересуется краткосрочными аспектами, лидер — долгосрочной перспективой. Менеджер спрашивает как и когда, лидер — что и почему. Глава 12. Менеджеры, лидеры и парадигмы 139 Менеджер следит за прибылью и убытками, лидер устрем- ляет взгляд к горизонту. Менеджер мирится с существующим положением дел, лидер бросает ему вызов. Характеристики, данные Беннисом , прекрасно вписываются в контекст нашего анализа парадигм. Заметьте, как он увязывает лидерство с границами и новыми горизонтами. Подобную роль сыграли в IBM Джон Опель и Фрэнк Кэри , которые решили, что компания должна взяться за производство персональных компьютеров. То же самое сделал для IBM Томас Уотсон -младший , благодаря которому инженеры компании созда- ли первые компьютеры на транзисторах. Роджер Милликен , генеральный директор Milliken and Company, текстильной компании со штаб-квартирой в Спартанберге, штат Южная Каролина, показал себя подлинным лидером, когда в на- чале 1980-х решил вывести свою компанию на мировой уровень. Эксперты считали, что у текстильной промышленности США нет будущего, однако Milliken благодаря неустанной борьбе за совер- шенство опровергла эти прогнозы. В 1990 году компания получи- ла Премию Малкольма Болдриджа, и эта награда стала заслуженной оценкой достижений Роджера Милликена и его команды. Речь идет не только о формальных лидерах. Зачастую к смене парадигмы подталкивают люди, которые берут на себя роль лиде- ра, когда на это не способны другие. Пока такой человек не проявит себя, вы и не подозреваете в нем лидера. Ярким примером такой личности стал Ральф Надер . Не получив формального образования в области автомобилестроения, он бро- сил вызов автомобильной промышленности. Он изменил одну из старейших парадигм — «покупатель должен быть бдительным» — и создал совершенно иной подход. Теперь он стал официальным лидером движения за права потребителей. И последнее замечание: не все провидцы — лидеры. Как их различить? У провидцев нередко возникают прекрасные идеи, свя- занные с будущим. Но, оглянувшись, провидец обнаруживает, что у него нет последователей. За лидером же всегда идут люди. Большинство лидеров — не провидцы. Однако любой лидер способен узнать провидца и позаимствовать у него лучшие идеи, ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 140 которые заслуживают того, чтобы воодушевлять людей на их воплощение. У каждого своя роль. Одни — провидцы, другие — лидеры, третьи — менеджеры, четвертые — последователи. Немногие способны выполнять все четыре роли. Изредка случается встретить провидца, лидера и менеджера в одном лице. Однако, чтобы за- глянуть в будущее, не обязательно иметь такого уникума. Доста- точно сформировать команду, включив в нее всех этих людей — провидцев, лидеров и менеджеров, — каждый из которых стре- мится сделать все, что от него зависит. Я убежден, что на такие команды будут опираться лучшие ком- пании XXI века и этот подход станет их отличительной чертой. СМЕНА ПАРАДИГМ В 1990-е ГОДЫ — ДЮЖИНА БАРКЕРА И ВНОВЬ, А ЕСЛИ ЭТО ВОЗМОЖНО? В главе 2 я говорил, что почти все крупные тренды возникли в результате смены парадигмы или комплекса парадигм. Прежде чем рассказать о важнейших сдвигах парадигм в последнем десятилетии XX в., я хочу остановиться на значимых тенденциях, которые по- рождены сменами парадигм в 1980-е годы. ТЕНДЕНЦИИ 1990-Х 1. Регионализация мировой экономики. Многие говорят о гло- бализации так, словно в 1990-е гг. это единственно возможный путь. Но я наблюдаю и иную тенденцию: Западная Европа создает экономический блок; к этому блоку стремится присоединиться Восточная Европа; крепнут экономические связи между североаме- риканскими странами — Канадой, США и Мексикой. Так появля- ются новые границы и новые правила, необходимые для достиже- ния успеха, — иными словами, происходит смена парадигмы. Япония позиционирует себя как участника обоих блоков. При этом она активно помогает своим азиатским соседям, наращивая объемы кредитования. Полагаю, что в ближайшие двадцать лет вероятность регионализации выше, чем глобализации. 2. Экологизация промышленности. Эта парадигма возникла в 1960-х гг., и станет доминирующей в 1990-е. Компании одна за 13 ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 142 другой обнаруживают, что куда разумнее и дешевле перерабатывать отходы и не допускать загрязнения окружающей среды, чем де- ржаться старых правил, не думая о последствиях. Мировой бизнес, следуя примеру таких компаний, как 3M и McDonald’s, развивает- ся в русле этой тенденции, которая достигнет кульминации к концу нынешнего десятилетия. 3. Качество во всем . О потенциале новой парадигмы, которая стоит за данной тенденцией, уже говорилось в главе 9. Я верю, что к 1999 г. этот подход станет нормой. 4. Позитивное отношение к многообразию . Здесь сыграл свою роль новый подход к работе с персоналом. Под влиянием феми- нистской парадигмы и движения меньшинств мы медленно, но верно идем к пониманию того, что многообразие — это великая сила. Это подтверждает и происходящее в природной среде. Полагаю, в течение 1990-х гг. США официально признают огромные преиму- щества, которые дала нашей стране политика поощрения массовой иммиграции, сделавшая население страны таким пестрым. 5. Биржевые игры вместо налогов . За этой тенденцией стоит новый политический ландшафт, который по сути представляет собой сдвиг парадигмы. Тактические соображения вынуждают политиков заявлять, что они не намерены поднимать налоги, даже если денег у населения изымается все больше. Я убежден, что это опасная тенденция. Попытки государства подменить налоги азар- тными играми подрывают демократию, означающую, что гражда- не страны участвуют в принятии решений о повышении налогов и их распределении. Биржевые спекуляции создают впечатление, что процесс распределения земных благ определяется везением, и дискредитируют представление о том, что упорный труд и об- разование вознаграждаются. Непростые решения требуют усердной работы. Биржевые игры под эгидой государства для покрытия государственных нужд па- губны для демократии. (Такова моя ценностная парадигма.) 6. Широкое распространение волоконной оптики . Волоконная оптика открывает огромные возможности передачи сообщений в текстовом, аудио- и видеоформате и представляет новую парадиг- Глава 13. Смена парадигм в 1990-е годы — Дюжина Баркера 143 му в области средств связи. Применение волоконной оптики в 1990-е гг. повысит скорость связи и отразится на сетевом телеве- щании, кабельных системах, офисных коммуникациях, индустрии развлечений и книгоиздательском деле. Кроме того, данная тен- денция повлияет на здравоохранение и образование. Все это про- изойдет благодаря тому, что волоконная оптика позволяет умень- шить затраты на связь и значительно повысить скорость передачи данных. 7. Рациональное использование энергетических ресурсов . Смена парадигмы началась в 1970-е гг., в конце 1980-х интерес к ней угас, а в 1990-е возродился. Далее в этой главе я расскажу о крупной смене парадигмы, которая будет стимулировать эту уже выраженную тенденцию. 8. Государственное здравоохранение . Для этой сферы насту- пил переломный момент. Старая парадигма терпит неудачу. Цена решения проблемы стремительно растет. Пока данная тенденция лишь наметилась. Прежде чем она наберет силу, пройдет не менее двадцати лет, однако проявится уже в последнем десятилетии XX века. В нашей стране слишком много людей, для которых здравоохранение в его нынешнем виде — непозволительная рос- кошь. Представители отрасли видят, что, действуя порознь, они не в состоянии покрыть расходы на медицинское обслуживание населения. В здравоохранении ожидается смена парадигмы. Аль- тернативной моделью, которую могут взять на вооружение США, является канадская система. Это должно произойти в нынешнем десятилетии. 9. Самоуправляемые команды . Данный феномен связан с управлением качеством, но заслуживает отдельного упоминания. Речь идет о чрезвычайно важной тенденции демократизации ра- бочего места за счет вытеснения одной из крупнейших групп среднего класса — руководителей среднего звена. Это значит, что в перспективе придется обеспечивать работой руководителей сред- него звена, которые перестанут быть управленцами. 10. Вода становится драгоценностью. К концу 1990-х корен- ным образом изменится отношение к воде. В богатом водными ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 144 ресурсами штате Миннесота один акрофут (1233 м 3 ) воды стоит около 2 долларов. В штате Аризона в 1990 году все тот же акрофут можно было купить за 88 центов. Миннесота субсидирует жителей Аризоны за счет федерального налога, что позволяет последним пользоваться более дешевыми источниками воды. В перспективе водные субсидии будут отменены. Введение реальных цен на воду заставит Юго-Запад и Запад в корне изменить подходы к первич- ному и вторичному использованию водных ресурсов. 11. Биотехнология повсюду. Эта тенденция очевидна, но хочется отметить ее особо, поскольку она оказывает все более ощутимое воздействие на нашу жизнь. В 1991 г. мы относились к биотехнологии, как в 1903 г. — к самолету братьев Райт. Тогда полет даже на пару сотен ярдов производил неизгладимое впе- чатление. К концу 1990-х биотехнология станет таким же обыч- ным явлением, как Boeing 747. Биотехнология, которая представ- ляет собой смену научной парадигмы, используется не только в медицине и сельском хозяйстве, но и в производстве полимеров , проектировании компьютерных микросхем, образовании и энер- гетике. Возможности применения биотехнологии практически безграничны. 12. Интеллектуальная собственность — ключ к богатству. Делать все больше, а тратить все меньше — так представлял бу- дущее Бакминстер Фуллер . Для США, где парадигмы то и дело меняются, а многообразие новых идей — норма жизни, эта тен- денция чрезвычайно благотворна. Однако, чтобы извлечь из нее выгоду, Соединенные Штаты должны занять самую жесткую по- зицию в отношении защиты интеллектуальной собственности. Если дизайнер тратит пять лет, чтобы создать прекрасную настоль- ную лампу, а кто-нибудь на Тайване в два счета копирует ее и начинает поставлять в США, не платя ничего дизайнеру, дело неладно. Чтобы сэкономить пару долларов, компании занимаются виде- опиратством (я знаю это не понаслышке, потому что страдал от подобного сам), и при этом жалуются, когда кто-то в другой стра- не нарушает их патентные права. Локомотивом XXI века станут информация и идеи, главная сила Америки. Если мы хотим вос- пользоваться преимуществами этой тенденции, пора браться за Глава 13. Смена парадигм в 1990-е годы — Дюжина Баркера 145 работу и разрабатывать строгие и честные методы защиты этого самого эфемерного вида собственности. Я считаю, что перечисленные тренды чрезвычайно важны для 1990-х. Далее я расскажу о новых парадигмах, которые, по моему мнению, в перспективе окажут весьма серьезное воздействие на США и мир в целом. НОВЫЕ ПАРАДИГМЫ 1990-х 1. Солнечная энергия / водород / расщепление атомного ядра . Я объединил эти три элемента, поскольку именно этот ряд будет определять изменения в энергетике. Я уже говорил, что тенденция рационального использования энергетических ресурсов станет нормой. Вопрос в том, какие источники топлива мы будем ис- пользовать. Во-первых, солнечная энергия. В главе 10 рассказывалось про компанию Luz International, которая производит электроэнергию с помощью зеркал. В этой связи стоит упомянуть еще один мо- мент — Luz производит электроэнергию по 8 центов за кВт/ч. При достаточно высоком спросе ее цена могла составить 6 центов за кВт/ч. Такая цена позволяет выдержать прямую конкуренцию с угольными и атомными электростанциями с учетом затрат на их строительство по стандартам Агентства по охране окружающей среды США (Environmental Protection Agency). Кроме того, существуют ветроэнергетические установки. Если правильно выбрать место для их размещения, они тоже вполне могут конкурировать с технологиями старой парадигмы. Добавьте к вышеперечисленному кремниевые фотоэлектричес- кие преобразователи, которые изготавливает компания Texas Instru - ments , — недорогие, прочные, надежные, технологичные, — и вы поймете, что мы стоим на пороге революции в солнечной энер- гетике . Однако само по себе электричество еще не решает всех энерге- тических проблем страны. Нам нужно горючее, чтобы приводить в действие самолеты, поезда, автобусы и автомобили. Здесь-то и пригодится водород: при сжигании водорода — H 2 — получается H 2 O. Вода не загрязняет окружающую среду. (Кроме того при этом образуются гидроксилы, но в очень небольших, контролируемых ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 146 количествах.) Водород — отличное топливо. Сегодня для получения водорода требуется электричество. Его можно получить с помощью систем, использующих солнечную энергию . Как со всем этим соотносится расщепление атомного ядра ? Не кануло ли оно в Лету, как вымершая птица дронт? Ничуть не бы- вало. Инженеры-атомщики, наученные собственными досадными ошибками прошлого, предлагают ряд новых идей. Речь идет о реакторах повышенной безопасности, конструкция которых не допускает перехода в критический режим. В таком реакторе рас- плавление активной зоны исключено. Говоря о безопасности новых реакторов, атомщики не кривят душой: испытания предлагаемых конструкций на безопасность поз- воляют убедиться в справедливости их слов. Один из реакторов повышенной безопасности создали шведы, которые выводят из экс- плуатации все ядерные реакторы старого образца. Специалисты Аргоннской национальной лаборатории создали реактор, обеспечи- вающий воспроизводство ядерного топлива. Он не только отличает- ся повышенной безопасностью, но и обеспечивает сжигание плутония, который выделяется из ядерного топлива. Тем самым устраняется необходимость вывозить плутоний за пределы АЭС, а значит, тер- рористы или правительство лишаются возможности собрать плуто- ний в количестве, достаточном для изготовления атомной бомбы. При делении атомного ядра нет выбросов CO 2 (углекислого газа). Деление атомного ядра почти не требует разрушать поверх- ностный слой земной коры. Если сжигание радиоактивных мате- риалов происходит внутри реактора, количество отходов очень невелико, особенно по сравнению с использованием угля. АЭС могут обеспечить базовые потребности в электроэнергии в первой половине XXI века, пока энергетические нужды не станут удовлет- воряться в полном объеме за счет солнца и энергосберегающих технологий. |