Парадигмы мышлениякак увидеть новое
 Скачать 0.91 Mb.
|
|
Ю.Т. Рубаник, доктор технических наук, Центр новых технологий управления www.cntu.ru БЛАГОДАРНОСТИ Хотя я писал эту книгу без соавторов, множество людей под- держивали меня и делились со мной своим опытом. В первую очередь хочу поблагодарить тех, кто в непростое для меня время помог мне стать футурологом и начать писать. Я признателен Тому Риду, который разрешил мне оставить должность преподавателя в St. Paul Academy and Summit School и заняться вопросами футурологии; Дэвиду Лилли, который нашел средства для моей стипендии; Деннису Медоузу, моему другу де- тства, который дал мне возможность изучать проблемы пределов роста* с его исследовательской группой в Копенгагене; профессору Джеймсу Брайту, моему первому учителю футурологии; Лансу Хольтхузену, который пригласил меня на должность директора отдела футурологических исследователей Музея науки штата Мин- несота; моей жене Сьюзен, которая поддержала мое решение стать независимым консультантом и преподавателем; Биллу Ваймеру, моему учителю и другу, который первым понял значение концеп- ции парадигм для мира бизнеса и помог мне наладить деловые связи с IBM; Скотту Эриксону, моему другу и партнеру, который заставлял меня неустанно совершенствовать концепцию парадигм; Рэю Кристенсену, который отважился вместе со мной взяться за создание видеокурса «Заглянуть в будущее: как работают парадиг- мы» (Discovering the Future: The Business of Paradigms»), Джейми Митчелу, который помог мне с оформлением рукописи, Маргрет Макбрайд, моему замечательному агенту, благодаря которой я заключил договор с издательством William Morrow, и лучшему в мире издатедю Адриану Закхайму. * Теория пределов роста — теория приближения «естественных пределов экономического роста» и ожидания глобальной катастрофы при сохране- нии существующих тенденций роста мирового населения, промышленно- го и сельскохозяйственного производства, загрязнения окружающей среды и истощения природных ресурсов. — Прим. пер. На протяжении последних четырех лет я рассказываю о трех фак- торах, ключевых для будущего любой — коммерческой или не- коммерческой — организации, которая стремится стать полно- правным участником XXI века. Вот эти факторы: Совершенство Инновация Предвидение Спрашивая свою аудиторию, признает ли она значимость этих трех факторов, я всегда получаю положительный ответ. Едва ли здесь есть о чем спорить. Тем не менее многие организации счита- ют, что из трех названных факторов довольно одного или двух. Однако жизненно необходимы все три. И я объясню почему. Совершенство — первый пункт списка, поскольку именно оно становится основой в XXI веке. Многие из моих слушателей под- тверждают значимость стремления к совершенству (или всеобщему менеджменту качества, как его еще называют), поскольку убеждены, что в XXI веке оно даст им конкурентное преимущество. Я думаю иначе. Я утверждаю, что оно обеспечит конкурентное преимущес- тво лишь до конца текущего десятилетия. После этого оно станет лишь обязательной платой за вход. Если у вас отсутствуют составляющие совершенства — ста- тистическое управление процессами, постоянное улучшение, стремление к неустанному повышению мастерства, умение до- биться нужных результатов с первого раза (все это производные доктрины, предложенной Эдвардсом Демингом и Джозефом Джураном , распространению которой способствовали они сами ПРЕДИСЛОВИЕ и люди, подобные Филипу Кросби ), — вам не удастся даже всту- пить в игру. Инновация вошла в этот список, поскольку это путь к обрете- нию конкурентного преимущества. Сочетание инноваций и качес- тва — что так хорошо удается японцам — мощная комбинация. В XXI веке никто не сможет занимать ведущие позиции постоян- но. Четыре-пять лидеров отрасли будут часто меняться. Но вам нужно быть в их числе. Если вы не станете одним из них, вам придется довольствоваться копированием ширпотреба, и рента- бельность вашей компании будет недостаточной для финансиро- вания исследований и разработок, без которых не выйти на вы- сший уровень. Однако совершенства и инноваций мало. Предвидение дает информацию, которая позволит вашим качест венным инновационным продуктам или услугам оказаться в нужном месте в нужное время. Мы многократно наблюдали, как блестящие идеи добивались признания слишком поздно: примерами могут служить персональ- ный компьютер Univac или услуги по экспресс-доставке коррес- понденции компании Federal Express . В то же время нам приходи- лось видеть, как такие идеи возникали слишком рано: видеотеле- фон компании AT&T , Macintosh компании Apple (к счастью для Стива Джобса Стив Возняк не оставил эти идеи и использовал их в Apple II, что позволило Macintosh дождаться своего часа — эпо- хи настольных издательских систем). Предвидение — последний элемент триады. Эта триада позво- лит вам прогнозировать потребности ваших клиентов, создавать новые продукты и услуги, которые нужны для их удовлетворения, и производить их с непревзойденным качеством. Эти три фактора помогут не просто выжить в XXI веке, но добиться процветания. В ОЖИДАНИИ БУДУЩЕГО БУДУЩЕЕ — НАШ САМЫЙ МОЩНЫЙ РЫЧАГ Я хочу рассказать вам историю, которая началась в 1968 г. Она показывает, почему нужно учиться исследовать будущее. В 1968 г. кого бы вы ни спросили, какая страна будет лидировать в производстве часов в 1990 г., вы услышали бы один ответ. Швейцария. Почему? Потому что Швейцария была лидером часового про- изводства вот уже шестьдесят лет. Любой, кто хотел иметь хорошие, точные часы, покупал швейцарские часы. Швейцарцы постоянно совершенствовали свои часы. Они изоб- рели минутную и секундную стрелку. Они проводили исследования, изыскивая наилучшие методы изготовления шестеренок, камней и заводных пружин современных часов. Они постоянно что-то изобретали. Я подчеркиваю, швейцарцы не почивали на лаврах. Они неус- танно занимались усовершенствованием своих часов. К 1968 г. они добились огромных успехов. На их долю прихо- дилось более 65% физического объема продаж на мировом часовом рынке и более 80% прибылей (по оценкам некоторых экспер- тов — 90%). Они были мировыми лидерами в производстве часов в подлинном смысле слова. С ними не мог сравниться никто. Тем не менее к 1980 г. их рыночная доля упала с 65% до менее чем 10%. Некогда гигантская доля рынка с точки зрения прибыли сократилась до менее чем 20%. Бывший лидер мирового рынка был низвергнут и потерпел позорное поражение по всем важным показателям. 1 ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 20 Что произошло? Нечто весьма важное. Произошла смена парадигмы — изменение основ часового дела. Механические часы уступали дорогу электронным. Все, в чем поднаторели швейцарцы, — изготовление шестеренок, осевых опор и главных пружин, — на новом пути сделалось ненужным. В результате менее чем за десять лет швейцарское часовое про- изводство, которое казалось надежным и прибыльным и занимало весьма прочные позиции, было подорвано. С 1979 по 1981 г. пять- десят из шестидесяти двух тысяч часовщиков потеряли работу. Для такой маленькой страны, как Швейцария, это была катастрофа. Однако для другой страны эта ситуация открыла блестящую возможность, которая выпадает раз в жизни. Япония, на долю которой в 1968 году приходилось менее 1% мирового часового рынка (несмотря на то что японские механические часы почти не уступали швейцарским), как раз разрабатывала технологию про- изводства электронных часов мирового класса. Эволюция элект- ронных часов естественным образом привела к появлению квар- цевых часов. В авангарде этих преобразований оказалась компания Seiko , и сегодня японцам принадлежит около 33% данного рынка и примерно такая же доля прибылей. Забавно, но Швейцария могла бы избежать той ситуации, если бы швейцарские производители часов умели думать о будущем. Все было бы иначе, если бы они заранее представляли характер перемен, с которыми им придется столкнуться: со сменой пара- дигмы. Электронный кварцевый механизм был изобретен в самой Швейцарии в исследовательском институте города Невшатель. Но когда в 1967 г. швейцарские исследователи представили эту рево- люционную идею своим соотечественникам-производителям, те отвергли ее. Новые часы не имели пружины, в них почти не было шестере- нок и осевых опор, они питались от аккумуляторной батарейки, они были электронные. Такие часы не могли стать часами буду- щего. Производители часов были так твердо убеждены в этом, что позволили исследователям в тот же год продемонстрировать свое бесполезное изобретение на Всемирном конгрессе по часовому делу, где его увидели представители Seiko . Остальное известно. Глава 1. В ожидании будущего 21 Как избежать промахов, подобных тому, что допустили швей- царцы? Не забывайте, такие ошибки бывали не только в швейцар- ской часовой промышленности. Их совершали целые народы, многие компании и организации. Их делало множество людей. Совершить такую ошибку может любой из нас. Моя задача — улучшить вашу способность предвидеть будущее и тем самым помочь вам избежать ошибки швейцарских часов- щиков. Большинство людей считает, что будущее только и делает, что лишает их ощущения безопасности, нарушает обещания, меняет правила и доставляет всевозможные неприятности. И все же имен- но будущее — наш самый мощный рычаг. Мы не можем изменить прошлое, хотя мудрый извлекает из него уроки. События проис- ходят лишь в настоящем. Обычно мы реагируем на эти события. Но промежуток времени в настоящем слишком мал и не дает раз- вернуться. Лишь в будущем, которое еще не наступило, у нас есть время подготовиться к настоящему. Если мы научимся лучше предугадывать будущее, нам не нужно будет его бояться. Мы сможем радоваться ему, ощущать его, гото- виться к его появлению, поскольку в значительной мере оно будет непосредственным результатом наших собственных усилий. Возможно, мы не сумеем определить точные характеристики будущего, но, изучая его, мы без сомнения сможем получать более значимую информацию о его вероятном облике и направленности. На самом деле, если мы хотим стать творцами своего будущего, без этого не обойтись. Нам предстоит рассмотреть концепцию, которая поможет значительно лучше предвидеть будущее. Обуча- ясь предвидению, мы научимся идти навстречу прогрессу, откры- вая и созидая новое. Почему разумным людям с благими намерениями так плохо удается предвидеть будущее? Мы рассмотрим несколько важнейших принципов, которые объясняют это очевидное противоречие. Эти принципы — часть исследования парадигм и их смены. Данные принципы объясняют не только, почему людям не удается предугадать будущее, но и как ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 22 улучшить свою способность видеть те аспекты будущего, которые при других обстоятельствах остаются скрытыми. И я ручаюсь вам, поскольку наблюдал подобное неоднократно, что, уяснив концеп- цию парадигм, вы сумеете открыть двери в будущее. Иначе эти двери будут оставаться запертыми, пока не станет слишком позд- но. Именно так случилось в Швейцарии. Мудрецы говорили, что именно в будущем нам предстоит про- вести остаток жизни. И коль скоро это так, разве не стоит забла- говременно познакомиться со своим окружением поближе? ВАЖНОСТЬ ПРЕДВИДЕНИЯ ВЫ МОЖЕТЕ И ДОЛЖНЫ ТВОРИТЬ СВОЕ БУДУЩЕЕ. ЕСЛИ ВЫ НЕ ЗАЙМЕТЕСЬ ЭТИМ САМИ, ЭТО СДЕЛАЕТ ЗА ВАС КТО-ТО ДРУГОЙ Сфера изучения будущего открылась обществу в 1970 г., когда Элвин Тоффлер опубликовал работу «Шок будущего» (Future Shock), теперь ставшую классикой. Эта книга показала широкой читательской аудитории важность попыток предугадать будущее и заранее представить потенциальные долгосрочные последствия изменений — как позитивные, так и негативные. Исследования будущего, или футурология, существовали за- долго до работ Тоффлера , но не афишировались. Изучение буду- щего началось во время Второй мировой войны в военной среде и было продолжено после войны корпорацией RAND , Стэнфорд- ским исследовательским институтом (ныне SRI International), Группой прогнозов Теда Гордона и Гудзоновским институтом. В 1950–60-е годы концепция изучения будущего прошла серьезный и нелегкий путь. Однако для того чтобы изучение будущего перекочевало из академического чулана на всеобщее обозрение в гостиную, пона- добился социальный и политический хаос и вызванные им бурные волнения 1970-х гг. Сегодня мы видим статьи о будущем в попу- лярных журналах, книги о будущем продаются на каждом углу, а по телевизору идут передачи про ожидающие нас перспективы. Изучение будущего стало частью нашего концептуального пейзажа, и, как члены глобального сообщества, мы начинаем ценить искус- ство предвидения. 2 ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 24 Можно выделить два основных направления исследований будущего: предметное и методологическое. Предметное направ- ление специализируется на информации о будущем. Идет ли речь о робототехнике, телекоммуникациях, использовании энергии, расходе водных ресурсов, проектировании зданий и сооружений или питании, футурологи, которые занимаются этим направле- нием, размышляют о том, ЧТО предстоит в будущем. Методо- логическое направление, которым занимаюсь я, связано с вопро- сом, КАК воспринимать это «что». По ходу своей работы я часто обнаруживал, что люди располагают значительным объемом содержательной информации о вероятных перспективах, но не знают, как воспользоваться этой информацией. Специалисты по методологии прогнозирования учат их обращаться с данными такого рода. Я хочу познакомить вас с концепцией, которая поможет вам более точно предугадывать перспективы. Это способ более зримо ощутить, что нас ждет. Последние двадцать лет были весьма бурным периодом для западного общества. Мы живем в эпоху, когда фундаментальные правила, основные способы делать те или иные вещи резко меня- ются. То, что было уместно и правильно в начале 1960-х гг., во многих случаях ошибочно и неприемлемо в 1990-х. И наоборот — многое из того, что казалось невозможным, безумным или недоз- воленным в начале 1960-х, сегодня стало столь обыденным делом, что мы уже не помним, что так было не всегда. Эти разительные перемены чрезвычайно важны, поскольку создали у нас ощущение нестабильности, которое порождает острый дискомфорт. Возьмем для примера такие фундаментальные изменения, ко- торые произошли в обществе и технологиях: Забота об окружающей среде (все живое взаимосвязано; ничто не дается даром) как признанный подход к восприятию мира. Терроризм как повседневная реальность. Неконтролируемая инфляция в США в 1970–80-х гг. Дерегулирование банковского дела, авиаперевозок, автотранс- портных компаний и телекоммуникаций. Утрата США позиции ведущего в мире производителя (напри- мер, в производстве видеомагнитофонов). Глава 2. Важность предвидения 25 Видеомагнитофоны. Гражданские права. Возрастание роли партисипативного управления в США. Важные учреждения и организации США — Верховный суд, полиция, федеральное правительство, Конгресс — утрачивают былой авторитет. Влияние профсоюзов практически сходит на нет. Информация становится одним из ключевых ресурсов. В языке радио- и телепередач появляются бранные слова и вы- сказывания с ярко выраженной сексуальной коннотацией. Внебрачное сожительство становится приемлемой заменой брака. Несостоятельность ядерной энергетики как жизнеспособной альтернативы энергоснабжения США. Возврат к постулату «малое прекрасно» и отказ от подхода «боль- шое всегда лучше». Повсеместное использование спутниковой связи. Представление, согласно которому непрерывный рост — всегда благо, перестает быть актуальным. Обмен огромными объемами информации через компьютерные сети во всемирном масштабе. Легализация геев и других прежде «засекреченных» меньшинств. Волоконная оптика . Новая важная роль женщин в бизнесе и политике. Экономия энергии как целевая установка в США. Женское движение. Кабельное телевидение. Взлет популярности аэробики. Крах AT&T и образование Baby Bell . Япония как производитель продукции высочайшего качества. Сотовые телефоны. Крах ссудо-сберегательных ассоциаций. Использование факса. ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 26 Йогуртовое «мороженое». Рэп-музыка. Высокотемпературная сверхпроводимость. Безопасный секс. Парниковый эффект. Множество людей стремятся есть здоровую пищу. Ширится использование персональных компьютеров дома и в офисе. Биотехнологии . Республиканцы заявляют, что дефицит федерального бюдже- та — это не проблема. Я мог бы привести еще множество примеров, но все они ил- люстрируют одну идею: за последние тридцать лет старые нормы и правила, которым подчинялась наша жизнь, в корне измени- лись. Теперь позвольте спросить: что если вы бы предвидели часть этих изменений? Что если вы бы знали наверняка хотя бы об одной из крупных перемен? Что бы вы могли сделать с такой информацией? К примеру, вы знали бы заранее о распространении персональ- ных компьютеров. Допустим, вы предугадали бы это в 1976 году, заметив, как светятся глаза одного-единственного нерадивого сту- дента, которого выгнали из колледжа. Представьте, какие инвести- ционные возможности открылись бы перед вами. А как насчет тяги к здоровой малокалорийной пище вроде йо- гурта? Кто знал, что он станет таким популярным? Кем бы вы ни были и чем бы ни занимались, это бы сильно изменило дело. Как минимум, это избавило бы вас от сюрпризов, смягчило «шок будущего». В лучшем же случае, обладая такими знаниями, вы могли бы заработать миллионы, а может, и милли- арды долларов. Предвосхищение подобных перемен — это мощный рычаг, так как такое изменение правил нельзя предсказывать, ис- ходя из нынешнего характера изменений. Поэтому многим людям, и даже (а иногда в первую очередь) экспертам, такие изменения кажутся непредсказуемыми. |