Парадигмы мышлениякак увидеть новое
 Скачать 0.91 Mb.
|
|
Как быстро у вас может возникнуть новая идея? В первый же день на новом месте работы. Когда вас в последний раз осеняла блестящая идея? Во время интервью при увольнении. Чтобы завершить эту тему, нужно отметить еще одну причину противодействия со стороны инсайдеров. Это третья важная при- Глава 5. Кто меняет парадигму? 61 чина, по которой инсайдеры отвергают новую парадигму. Она связана с инвестициями в доминирующую парадигму, которые сделали те, кто применяет ее на практике. Когда кто-то предлагает вам сменить парадигму, он заставляет вас отказаться от того, что вложено в нынешнюю парадигму. Что дают вам эти вложения? 1. Возможность решать многие важные проблемы. 2. Среди коллег вы приобрели статус человека, способного решать проблемы. 3. Денежное вознаграждение (нередко ваша зарплата зависит от того, насколько умело вы применяете парадигму). 4. Возможно, свою должность и роскошный кабинет вы тоже заполучили благодаря способности применять существую- щую парадигму. И вдруг какой-то аутсайдер советует отказаться от подхода, который дал вам все эти блага. Вполне закономерно, что, предла- гая новую парадигму, аутсайдер слышит в ответ не: «Ну конечно! Я постараюсь измениться как можно быстрее!», а «Кем ты себя возомнил?» Новая парадигма ставит под удар всех, кто применяет старую парадигму. Чем выше должность, тем больше риск. Чем комфортнее вам в рамках существующей парадигмы, чем больше вы в нее вложили, тем больше вы потеряете при смене парадигмы. А что вложили в доминирующую парадигму аутсайдеры? Их вклад — как и доверие, которое они заслуживают, — определяется одной цифрой. Это ноль. Что они теряют, создавая новую парадиг- му? Ничего. Зато получить могут все сразу. Пока вы не осознаете этот факт, вы будете выносить ошибочные суждения о силах, ко- торые стимулируют смену парадигм или препятствуют ей. Из этих наблюдений можно сделать далеко идущие выводы. Как часто значимые инновации в технологии, бизнесе, образовании или любой другой сфере исходили от признанных практиков? ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 62 Достаточно редко. Если вы процветаете при старой парадигме, нет смысла ее менять, ведь создав новый набор правил, вы погубите самого себя. Куда лучше совершенствовать то, что приносило успех до сих пор. Откуда столь непостижимым, но закономерным образом берут- ся инновации? Они возникают на периферии. На окраинах. Там где есть аутсайдеры, которые не знают, что это невозможно. Если у темы об аутсайдерах есть лейтмотив, полагаю, его мож- но сформулировать так: Вы не знаете, кто станет провозвестником вашего будущего. Его нельзя «вычислить» заранее по ученой степени, опыту, расе или половой принадлежности. Вам остается лишь прислушиваться. Пока вы не поймете, к чему нужно прислушиваться, ваш здра- вый смысл будет требовать, чтобы вы не принимали ни такого человека, ни его идеи. Вам понадобятся терпение и толерантность. Будьте готовы к неожиданным предложениям из самых невероятных источников. Люди должны высказываться свободно — только в этом случае вы сможете услышать преобразователя парадигмы. Именно это даст вам рычаги, которые обеспечат выигрыш в силе. КТО ТАКИЕ ПИОНЕРЫ ПАРАДИГМЫ? «БЕЗОПАСНО ЛИ ТАМ?» Чем отличается пионер, первопроходец, от оседлого поселенца? Поселенец смотрит в сторону горизонта и кричит: «Там безопасно?» «Ну конечно, здесь безопасно!» — откликается пионер. Пионер не боится рисковать, он идет впереди и делает новые территории безопасными. В наши дни пионеры могут задать и другой вопрос: «Не хоти- те ли купить кусок земли?» Именно пионеры парадигмы первыми проходят нелегкий путь, открытый созидателем парадигмы. На кривой парадигмы точка, в которой появляются пионеры, находится в конце стадии A или на начальных этапах стадии B. Без пионеров смена парадигмы происходит крайне вяло, по- скольку именно их интеллект, время, силы и капитал обеспечива- ют критическую массу, которая позволяет парадигме преодолеть остаток участка А и достичь зоны B (см. рис. 9). Созидатель парадигмы сыграл роль катализатора, агента пере- мен, он расшевелил сообщество, которое исповедует доминирую- щую парадигму. Теперь это сообщество признает, что проблемы, положенные под сукно, нужно решать. Сторонники старой пара- дигмы понимают, что им не решить этих проблем и что созидатель парадигмы предложил альтернативный подход к осмыслению этих 6 ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 64 сложных и важных проблем. В то же время, они продолжают защищать доминирующую парадигму, поскольку та все еще фун- кционирует весьма успешно. В этой неопределенной ситуации некоторые члены сообщества, исповедующего доминирующую парадигму, начинают оценивать новую парадигму по-иному. Вы слышите высказывания такого рода: «Вы знаете, чем больше я изучаю эти правила, — хотя они совершенно непроработаны, — тем более любопытными я их нахожу». «Применительно к трудноразрешимым задачам эти правила весьма остроумны». «Мне импонирует изящество этого подхода» «Не знаю, что это, но здесь происходит нечто особенное». Такие высказывания представляют собой не количественные, а качественные суждения о новой парадигме. Еще более уместно здесь слово интуитивные. Есть много выражений, характеризую- щих такой тип принятия решений: «нутром», «по наитию», «сер- дцем», «гештальт». Больше всего мне нравится слово «интуитив- ный». Интуитивное суждение — это способность принимать ка- чественные решения на основе неполных данных. Томас Кун считает такие суждения жизненно важными для тех, кто принимает парадигму одним из первых: «Тот, кто принимает парадигму на ранней стадии, обычно должен решаться на такой шаг вопреки пред- Рис. 9 Решенные проблемы Время A B C Появление пионеров парадигмы Новые Старые Глава 6. Кто такие пионеры парадигмы? 65 ставлениям, сложившимся в ходе решения проблемы. Другими словами, он должен верить, что новая пара- дигма достигнет успеха в решении большого круга проблем, зная при этом, что старая парадигма потер- пела неудачу при решении лишь некоторых из них. Принятие решения такого типа может быть основано только на вере» (выделение мое). Если вы попросите пионера парадигмы объяснить свое решение перейти к новой парадигме, он не сможет опереться на цифры, поскольку таких цифр нет. Сущность пионерского решения такова: те, кто меняет свою парадигму одним из первых, делают это по велению сердца, а не разума. Приняв правила, которые обещают успех там, где до сих пор подстерегали неудачи, пионер готов рискнуть своей репутацией, своей должностью и даже материальным благополучием, сделав ставку на нерациональное решение. К решению сменить парадиг- му его подталкивает не количественное подтверждение решения проблем, а эстетическая привлекательность новой парадигмы, красота решения проблем с ее помощью. Движимый разочарованием в старом и привлекательностью нового, он перешагивает грань между ними. Он делает прыжок через профессиональную пропасть, которая отделяет старую пара- дигму, — хорошо освещенную территорию, где четко определены все должности и репутации, — от новой земли, которая освещена так слабо, что нельзя понять, стоишь ты на границе неизведанно- го материка или всего лишь на крохотном островке. Взгляните еще раз на кривую (рис. 9). Достаточно ли здесь ос- нований утверждать, что смена парадигмы — это мудрое реше- ние? Ответ на этот вопрос неизменен: их всегда мало! И тем не менее пионеры переключаются на новую парадигму. Почему? Откуда они знают, что это верное решение? Можно ли сказать об этом процессе что-либо более определенное, назвав его интуитивным? ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 66 Поговорив с множеством людей, которые принимают решения таким образом, я усматриваю здесь определенную методологию. Я убежден, что они способны оценить изящество и легкость новой закономерности, новой модели, мысленно представляя ее работу. Они отрабатывают различные альтернативные парадигмы и путем мысленного моделирования выявляют оптимальную парадигму из ряда возможных. Те, кто не способен на подобное, не понимают, что происходит. Именно эта способность к мысленному моделированию отличает подлинных пионеров от безрассудных авантюристов, которые готовы пробовать что угодно без надлежащей оценки. Выявляя новую парадигму на раннем этапе, пионеры получают существенное преимущество перед конкурентами. Таким образом, их новаторство окупается. Но одной интуиции мало. Все мы встречали людей, которые при появлении новой парадигмы снисходительно заявляют: «Я знал все это уже лет пять назад». Такая позиция раздражает. Так и подмывает спросить: «Тогда почему вы палец о палец не ударили?» Вы не услышите от них ответа, но он очевиден — не хватило духу. Им не хватило смелости поступить так, как подсказывала интуиция. Они пассивно наблюдали за изменениями, а теперь злятся, что ничего не сумели выгадать, хотя знали о надвигающих- ся переменах. Пионеру парадигмы нужна не только интуиция, но и смелость. Основную опасность, подстерегающую пионеров парадигмы, лучше всего проиллюстрировать с помощью кривой на рис. 10. Они убеждены, что новая парадигма решит множество проблем, но оказывается, она способна решить лишь некоторые. Они тратят на нее время и деньги и рискуют своей репутацией, а в результате выигрывают несколько новых решений. Именно так случилось с «камертонными» часами Accutron , ко- торые были изобретены в конце 1950-х гг. и поступили в продажу в начале 1960-х. Осциллятор этих часов выполнен в виде малень- кого камертона с частотой 360 Гц. Постоянство частоты поддержи- Глава 6. Кто такие пионеры парадигмы? 67 вается с помощью несложной электронной схемы. Колебания малой амплитуды через систему рычагов передаются зубчатому колесу, которое приводит в действие часовой механизм так же, как это происходит в обычных механических часах. Частота осцилля- тора в 360 Гц делала такие часы в двадцать раз более точными, чем обычные. Казалось бы, появился новый эффективный метод повысить точность часов. Однако стоимость изготовления таких часов была не меньше, чем механических, а высокая восприимчивость к ме- ханическим воздействиям ограничивала возможности решения проблем с их помощью. Они не выдерживали конкуренции с элек- тронными часами, которые имели куда больший потенциал. При этом точность электронных часов была значительно выше — час- тота генератора составляла 30 000 Гц. Поэтому новой парадигмой измерения времени стали электронные, а не камертонные часы. Парадигма Accutron оказалась слишком ограниченной. Но представьте, какие преимущества получают пионеры пара- дигмы, когда избрано верное решение. Соединенные Штаты стали первопроходцами в области законодательства об охране окружаю- щей среды. Даже когда весь мир смеялся над нами из-за того, что мы так неразумно распоряжаемся своим достоянием, мы продол- жали следить за чистотой воздуха и воды. Теперь весь мир пыта- ется догнать нас. В 1984 г. Holiday Corporation (тогда еще Holiday Inns) приобре- ла Granada Royal Hometel, одну их первых сетей отелей с много- комнатными номерами. Это произошло задолго до того, как идея многокомнатных номеров была оценена по достоинству. В 1985 г. компания сменила название на Embassy Suites . Многие представи- тели гостиничного бизнеса считали, что Holiday идет на огромный риск. Однако теперь, когда отели с многокомнатными номерами Рис. 10 Решенные проблемы Время А ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 68 прочно заняли свою нишу, новаторская позиция, которую Holiday выбрала на раннем этапе, начала приносить плоды. Когда IBM решила приступить к производству персональных компьютеров, не было достаточных данных, которые подтвержда- ли, что это разумное решение. И все же Фрэнк Кэри и Джон Опель сказали высшему руководству, что IBM намерена завоевать мир настольных ПК. Компания Ford первой в США стала внедрять всеобщий ме- неджмент качества в автомобильной промышленности. Хотя это произошло значительно позже, чем в Японии, Ford по-прежнему лидирует в освоении этого процесса в Америке. ПЕРВОПРОХОДЕЦ ПОЛУЧАЕТ ПРЕИМУЩЕСТВО Возможно, вам уже ясен подтекст последних двух с половиной глав. Пришла пора выразить подразумеваемое явно: Чтобы получить все преимущества от смены парадигмы, не обязательно создавать новую парадигму. Достаточно стать пионером парадигмы. Какова вероятность того, что вы откроете новую парадигму? Слишком много людей пытается решить проблемы, положенные под сукно, а значит, по закону больших чисел они придут к цели раньше вас. Однако если вы умеете слушать и достаточно рано воспримете новую парадигму, на вашей улице тоже наступит праздник. Не упустите из виду важное условие: вы должны внимательно слушать. Не зная, к чему прислушиваться, вы не сумеете ощутить новые веяния достаточно рано, чтобы стать пионером. А внимать людям, нарушающим правила, и улавливать, что происходит за пределами вашего поля деятельности, — неизменно трудная задача. Можно ли привести примеры таких гипотетических преимуществ? Как это ни печально, в истории Америки их полным-полно. Какая страна превзошла весь мир в открытии новых парадигм? Ну конечно, Соединенные Штаты Америки. Достижения этой страны не вызывают сомнений. Кто изобрел видеомагнитофон? Глава 6. Кто такие пионеры парадигмы? 69 Персональный компьютер? Накопитель на жестком магнитном диске? Всеобщий менеджмент качества? Фотокопировальное уст- ройство? Стерео? Технологию создания плоских экранов? Интег- ральные микросхемы? Керамические сверхпроводники? Неэлект- ронное устройство срабатывания подушек безопасности? А ведь это лишь несколько последних изобретений. А какая страна обошла все остальные по части пионерского подхода к новым парадигмам? Кому лучше всего удается позаимс- твовать чужую парадигму на стадии A, доработать ее до стадии B и сделать ликвидной и прибыльной? Разумеется, речь идет о Японии. Японцы заимствуют идеи новых парадигм по всему миру — от видеомагнитофонов (США) до электронных часов (Швейцария) и алмазного покрытия (СССР). Каждая из этих инноваций вызвала переворот в соответствующей области. Посмотрите, к чему это привело. Снова и снова японцы завое- вывают ведущие позиции в мире, поскольку они стремятся как можно раньше познакомиться с новой парадигмой и разработать ее правила, сделав ее пригодной для эффективного использования. Взяться за дело как можно раньше и держаться избранного кур- са. Эти два принципа идут вразрез с установками финансовой индустрии США, которая желает получать надежные квартальные прибыли без какого-либо риска. Такая позиция — яркое проявление ментальности поселенца, который спрашивает: «А там безопасно?» Если дело связано с риском, рассчитывать на поддержку финансис- тов не приходится, и лучшие идеи, разработанные в США, свобод- но заимствуют японцы, которые занимаются их доработкой. Японцы — не только непревзойденные пионеры парадигм. У них есть еще одно преимущество, достигнутое в результате использо- вания идеи, тоже появившейся в Америке. Это всеобщее качество . Помните, в предисловии я говорил, что в XXI веке непременным условием успеха станет совершенство в результате всеобщего ме- неджмента качества (TQM)? Теперь пришла пора вернуться к воп- росу совершенства, чтобы показать, за счет чего один из аспектов TQM дает пионерам парадигмы исключительные преимущества. Обеспечение всеобщего качества включает непрерывное совер- шенствование, или кайдзен, как называют его японцы. Кайдзен требует изо дня в день вносить в процессы и продукцию незначи- ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 70 тельные усовершенствования. Каждый день вы должны найти способ улучшить то, что вы делаете, пусть даже на одну десятую процента. В рамках старой американской парадигмы менеджмента и раз- работки продукта такой подход считался потерей времени. Амери- канцы стремились без промаха попадать в цель. Они ценили лишь крупные преобразования. Однако если ежедневно вы добиваетесь улучшений на одну десятую процента, за 240 рабочих дней в год совокупное усовершенствование составит 24%. Теперь возьмем кайдзен и прибавим к нему преимущества ран- него освоения парадигмы, которые получает пионер. Как это отра- зится подъеме кривой парадигмы на участке В? Немного подумав, вы поймете, что подъем станет более крутым! (См. рис. 11.) Это значит, что вы решите больше проблем данной парадигмы за более короткое время. Вы не ошибетесь, назвав это прогрессом, но на самом деле за этим стоит куда большее. Вы получаете огромное преимущество перед любым конкурентом, который возьмется за освоение новой парадигмы после вас. «А там безопасно?» — кричат поселенцы. «Да, но для вас уже ничего не осталось», — слышат они в ответ теперь. Примеров получения таких преимуществ предостаточно. Взгля- ните на Японию. Возьмем плеер Walkman , изобретение Sony , ко- торое подтолкнуло к смене парадигмы в сфере развлечений. Кстати, следует отметить, что компания Sony была не только пионером новой парадигмы, но и ее создателем — а это идеаль- ный вариант! Кайдзен Рис. 11. Результат непрерывного совершенствования Решенные проблемы Время А B С Глава 6. Кто такие пионеры парадигмы? 71 Sony начала поставлять Walkman в США в 1979 г. Слух о но- винке облетел весь мир. Почти сразу на этот рынок вышли другие японские компании. Не прошло и трех месяцев, как о выпуске аналогичных изделий объявили Panasonic и Aiwa . Но как только они вывели на рынок свою продукцию, Sony заявила, что она начинает выпускать более компактные плееры. Ее подражатели сразу поняли, что Sony стремится сохранить уникаль- ность своей продукции, и снизили цены на более громоздкие плееры, а сами вернулись в конструкторские бюро, чтобы создать плееры меньших габаритов. Через несколько месяцев они выпустили более компактные модели. Тогда Sony объявила, что теперь ее плееры имеют воз- можность частотной модуляции. На это подражатели ответили снижением цен на компактные плееры и вновь засели в конструк- торских бюро. С тех пор прошло больше десяти лет. Sony неустанно вводи- ла все новые и новые усовершенствования. Взгляните на этот перечень: |