Парадигмы мышлениякак увидеть новое
 Скачать 0.91 Mb.
|
|
ПАР АДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ КАК УВИДЕТЬ НОВОЕ И ПРЕУСПЕТЬ В МЕНЯЮЩЕМСЯ МИРЕ АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС Телефон: (495) 105 7716 info@alpina.ru Книжный интернет-магазин: www.alpina.ru «Парадигмы мышления» — это секретное оружие. Я непременно куплю по экземпляру этой книги для каждого из моих клиентов и поставщиков… но ни в коем случае не стану дарить ее конкурентам! Поздравляю, Джоэл Баркер, вы написали книгу, которой суждено совершить переворот в умах. Харви Маккей, автор книги «Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо» Книга Дж. Баркера — прекрасное чтение для будущих и уже состоявшихся лидеров. Для всех тех, кто ищет знания, способные усилить личную интеллектуальную мощь, повысить эффективность действий организаций, улучшить жизнь своих близких, людей и страны. Юрий Рубаник, доктор технических наук, директор Центра новых технологий управления Умение формировать будущее, безусловно, — одно из важнейших для современного человека, желающего преуспевать в любой области деятельности. Это только кажется, что понятие конкуренция относится только к бизнесу. В реальной жизни всем нам приходится конкурировать, и три компонента этого процесса, рассматриваемые в книге: предвидение, инновации и совершенство, — действительно являются ключом к успеху. Поэтому «Парадигмы мышления» — это книга, которую должен прочитать каждый, кому небезразлично собственное будущее. Сергей Филонович, декан Высшей школы менеджмента Государственного университета — Высшей школы экономики Парадигмы — это система взглядов и представлений, в рамках которых мы воспринимаем окружающий мир и предсказываем его поведение в будущем. Однако мир постоянно меняется, и правила, которые хорошо работали в прошлом, могут стать тормозом к развитию. Понимание сути парадигм, умение распознать зарождение новой парадигмы и вовремя найти ей применение — искусство, овладеть которым должен каждый современный человек. Задача этой книги — показать мощь и влияние парадигм и объяснить, почему мы держимся за старые правила и зачем нужно быть более восприимчивыми ко всему новому. Научившись выявлять парадигмы, вы: найдете в своей организации людей, которые первыми замечают новые тенденции; поможете руководителям и ведущим специалистам адаптироваться к серьезным переменам; научитесь справляться с «неразрешимыми» проблемами и добьетесь лучших результатов. Джоэл Артур Баркер — директор отдела футурологических исследований Музея науки штата Миннесота, преподаватель, руководитель рекламного агентства. Среди его клиентов немало компаний из списка Fortune 500: IBM, Monsanto, AT&T, General Mills, U.S. Sprint, Mayo Clinic, 3M,Motorola, Digital Equipment Corporation. Paradigms The Business of Discovering the Future Joel Arthur Barker Джоэл Баркер Парадигмы мышления Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире Перевод с английского Москва 2007 УДК 141.132; 65.011 ББК 87; 65.291.21 Б25 Переводчик Т. Гутман Редактор Р. Пискотина Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав. © Joel Arthur Barker, 1992 © Издание на русском языке, перевод, офор- мление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007 ISBN 978-5-9614-0475-3 (рус.) ISBN 0-88730-647-0 (англ.) ISBN 978-5-9614-0475-3 Парадигмы — это система взглядов и представлений, в рамках которых мы воспринимаем окружающий мир и предсказываем его поведение в бу- дущем. Однако мир постоянно меняется и правила, которые хорошо рабо- тали в прошлом, могут стать тормозом к развитию. Понимание сути пара- дигм, умение распознать зарождение новой парадигмы и вовремя найти ей применение — искусство, овладеть которым должен каждый современный человек. Известный футуролог Джоэл Артур Баркер показывает, что концепция парадигм применима не только в науке, но в бизнесе, политике, культуре, а также в обычной жизни. Книга ориентирована на широкую аудиторию. Баркер Дж. Парадигмы мышления: Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире / Джоэл Баркер ; Пер. с англ. — М.: Альпи- на Бизнес Букс, 2007. — 187 с. Б25 УДК 141.132; 65.011 ББК 87; 65.291.21 Технический редактор Н. Лисицына Корректор В. Муратханов Компьютерная верстка А. Абрамова Подписано в печать 19.01.2007. Формат 60 ×90 1 / 16 Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 12,0 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ № Альпина Бизнес Букс 123060 Москва, а/я 28. Тел. (495) 105-77-16 www.alpina.ru, e-mail: info@alpina.ru Издано при содействии компании РБК СОФТ Оглавление 5 ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие к русскому изданию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Глава 1 В ОЖИДАНИИ БУДУЩЕГО Будущее — наш самый мощный рычаг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Глава 2 ВАЖНОСТЬ ПРЕДВИДЕНИЯ Вы можете и должны творить свое будущее. Если вы не займетесь этим сами, это сделает за вас кто-то другой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Глава 3 ОПРЕДЕЛЯЕМ ПАРАДИГМУ «Нам это непонятно» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Четыре вопроса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Глава 4 КОГДА ПОЯВЛЯЮТСЯ НОВЫЕ ПАРАДИГМЫ? «Ага! Похоже, в этом что-то есть!» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Что вызывает смену парадигм? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Глава 5 КТО МЕНЯЕТ ПАРАДИГМУ? «Куда подевались белые вороны? Ведь они так нужны» . . . . . . 50 ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 6 Глава 6 КТО ТАКИЕ ПИОНЕРЫ ПАРАДИГМЫ? «Безопасно ли там?» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Первопроходец получает преимущество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Глава 7 ЧТО ТАКОЕ ЭФФЕКТ ПАРАДИГМЫ? «Пелена упала с моих глаз» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Глава 8 ПОЛТОРА ДЕСЯТКА ПРИМЕРОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Искаженное видение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Банки из-под пива Budweiser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 История о пропавшем вкусе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Шахматисты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Лоцман речного судна . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Гибель динозавров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Сверхпроводники . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 После уроков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Дом с доставкой на дом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Правильные размеры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Сталь из топора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Подушки безопасности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Новая фотография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Создание мускулолёта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Чернобыльская слепота . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Глава 9 ВАЖНЕЙШАЯ СМЕНА ПАРАДИГМЫ XX ВЕКА Качество требует, чтобы им занимались . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Рост числа инноваций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Самоуправление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Возвращение артистизма и мастерства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Возвращение работе духовности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Оглавление 7 Глава 10 ВЕРНУТЬСЯ К НУЛЕВОЙ ОТМЕТКЕ Что из того, что невозможно осуществить, могло бы коренным образом изменить ваш бизнес? . . . . . . . . 117 IBM и Apple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Швейцарская часовая промышленность . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Солнечная энергия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Всеобщее управление качеством . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Электронные книги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Вопрос смены парадигмы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Глава 11 ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПАРАДИГМ «Чтобы это увидеть, мне нужно в это поверить» . . . . . . . . . . . . 125 1. Парадигмы — широко распространенное явление . . . . . . . 125 2. Парадигмы функциональны . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 3. Эффект парадигмы меняет привычную связь между тем, что мы видим, и тем, во что мы верим . . . 127 4. Почти всегда есть несколько правильных ответов . . . . . . 128 5. Безграничная приверженность парадигме может вызвать ее паралич . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 6. Гибкость парадигмы — лучшая стратегия в бурную эпоху . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 7. Люди способны сознательно менять парадигму . . . . . . . . . 131 Глава 12 МЕНЕДЖЕРЫ, ЛИДЕРЫ И ПАРАДИГМЫ ВестиM от парадигмы к парадигме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 А теперь о лидерстве . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Глава 13 СМЕНА ПАРАДИГМ В 1990-е ГОДЫ — ДЮЖИНА БАРКЕРА И вновь, а если это возможно? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Тенденции 1990-х . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Новые парадигмы 1990-х . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 8 Глава 14 ВОТ КАК ЭТО ПРОИСХОДИТ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Заключительные мысли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Финальная история. Козел и корова . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Послесловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Книги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Периодические издания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Библиография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Предметный указатель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 В его безумье есть система. У. Шекспир. Гамлет Нам с вами довелось родиться и жить не просто в эпоху перемен, а в период смены социально-экономических эпох. Будущее вры- вается в нашу жизнь и необратимо изменяет окружающий нас мир. В ответ мы пытаемся приспособиться, но у нас это получается не так быстро. Мы хронически отстаем от изменений, не успе ваем их осмыслить, понять их суть, найти рациональный способ действий. Мы вынуждены действовать на ощупь, зачастую наугад. Результа- том является хронический стресс, который Элвин Тоффлер назы- вает шоком будущего*. Изменения всегда рождают стресс — такова природа живого, и человека в том числе. Изменения были всегда. Изменения не есть что-то уникальное, присущее только нашему времени. Люди, от- стоящие от нас всего на одно-два поколения также ощущали стресс будущего. Тем не менее мы интуитивно понимаем, что те измене- ния нашим изменениям не чета! Человек, начинавший жизненный путь в XIX веке, мог уверен- но опереться на опыт своих родителей, успешный (или неуспеш- ный). Делай как они (или не делай как они), сверяй с их опытом свои поступки на протяжении всей жизни, и ты достигнешь успе- ха. Правила игры казались непоколебимыми. * См. Э. Тоффлер. Шок будущего. — М., ООО «Издательство АСТ», 2002. ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ ОСНОВЫ ПИЛОТАЖА В МИРЕ «МАТРИЦ», ИЛИ ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В РЕАЛЬНОСТЬ! ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 10 Велики ли шансы на успех нашего молодого современника, если он попытается копировать опыт и стереотипы людей старше- го поколения?! Происходящие в обществе изменения зачастую требуют новых моделей поведения, другого стиля действий. В ре- зультате стремительных изменений происходит обесценивание социального опыта — «распадается связь времен». По меткому выражению Ш. Шенберг, жизнь в столь быстро меняющемся обществе можно уподобить танцам с гориллой: «Вы не можете остановиться, даже если вы сильно устали. Вы можете остановиться, только если горилла устанет!» Непрерывные изменения, танцы «нон-стоп» с необузданными социальными силами бросают вызов эмоциональным, интеллек- туальным возможностям всех членов общества. Кто-то может отказаться принять этот вызов, и попытается затаиться в тихой заводи, куда еще не докатились волны изменений. Другие предпо- читают укрыться от социальной и экономической реальности в иллюзорных, виртуальных мирах. Тем более что прогресс в облас- ти коммуникации, индустрии развлечений создает богатый выбор возможностей для комфортного сна наяву. Безусловно, такой выбор неприемлем для активных членов общества. Для людей, которые думают о своем будущем, о бу- дущем своих детей, своего бизнеса, своего города, своей страны. Для тех, кто не хочет отдавать выбор в чужие руки. Для этих людей принципиально важно понимание причинных связей и смысла происходящих изменений. Какая между ними связь? Какие социальные силы, чьи интересы служат пружиной? Како- вы их последствия, к чему они ведут? Какие выводы необходимо сделать? Среди тех, кто просто не может себе позволить уйти от реа- лий, — политики, профессиональные управленцы, руководители, принимающие решения в бизнесе, в органах государственного и местного управления. Суть их профессии — управление Будущим. Мы не можем управлять прошлым — оно уже свершилось. Мы не можем управлять Настоящим — оно предопределено Прошлым. Мы управляем Сейчас, для того, чтобы изменить что-то в Будущем. Но управление с точки зрения Будущего эффективно только тог- да, когда мы можем спрогнозировать, предсказать последствия наших действий или бездействия. Чем дальше в будущее мы можем Предисловие к русскому изданию 11 заглянуть, тем больше потенциальный выигрыш от использования возможностей, тем меньше риски. Но наши возможности предсказания очень ограниченны. Мы можем рассчитывать получить сколько-нибудь четкую картинку только в зоне ближайшего, уже проявленного будущего. При по- пытке предсказания более далекой перспективы картина Будущего безнадежно расплывается — ошибка прогнозирования становится недопустимо большой. Попытка решить проблему за счет более тщательного, полного сбора информации, увеличения числа учитываемых переменных к существенному увеличению глубины прогноза не приводит. Но жизнь не желает укладываться в прогнозные горизонты и предла- гает качественно новые ситуации. Пытаясь отложить решения, взять тайм-аут для сбора дополнительных данных, мы попадаем в ловушку, начинаем платить двойную цену. В первый раз мы пла- тим, когда вкладываем ресурсы в получение дополнительной ин- формации. Второй — когда безнадежно запаздываем с принятием решений. В такой ситуации теоретики стратегического управления реко- мендуют вводить в рассмотрение сценарии, множество возможных Будущих. Но как сформировать эти сценарии? Какие параметры должны быть учтены? Сколько их должно быть? Когда заканчи- вается сессия стратегического планирования и жизнь начинает развертывать перед нами «реальность», мы немедленно обнару- живаем в ней черты различных сценариев. Что делать с этой не- определенностью? Рассматривать большее число более детальных сценариев? Похоже, круг замкнулся — и мы вновь в той же самой ловушке?! Секрет видения Будущего в выборе правильной перспективы. Слишком подробный взгляд со слишком близкой дистанции — без- надежен. «Лицом к лицу лица не увидать». Если же отойти слиш- ком далеко, то времена и ситуации сливаются и остается лишь согласиться со Священным Писанием — «все суета сует». Правильный выбор перспективы дает возможность увидеть интересующий нас объект без избыточного числа деталей, как Целое. Таким образом, самым главным при разработке различ- ных сценариев Будущего становится вопрос: что их объединяет? Каковы свойства, закономерности развития той большей систе- ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 12 мы, в которой существует интересующий нас объект, явление — другими словами, в каком Контексте она живет, эволюцио- нирует. Вот что пишет об этом один из творцов современной теории управления Э. Деминг: «Нет такой вещи, как просто факт. Любой факт приобретает смысл, значение, только в определенном кон- тексте»*. Концепция парадигмы — мощный инструмент для создания контекста. Парадигмы задают систему представлений о наиболее общих свойствах среды, в которой проявляются интересующие нас явления, существуют, развиваются деловые, социально-экономи- ческие системы. Парадигмы задают точку отсчета, систему коор- динат, используя которые мы объясняем, интерпретируем мир. Парадигмы дают нам возможность выделять и устанавливать связь между фактами, выстраивать «объективные тенденции». Мы можем не знать о существовании парадигм. Подобно герою Мольера, господину Журдену, который не знал о том, что он го- ворит прозой, мы можем не подозревать, что парадигмы действу- ют, фильтруя наше восприятие, предлагая объяснения, подсовывая стереотипы действия. Но свойства указанных фильтров и стерео- типов — характер используемых парадигм — в долговременной перспективе определяют эффективность как отдельной личности, так и общества в целом. Разные парадигмы выводят людей, орга- низации, страны на различные жизненные траектории, обеспечи- вают разную эффективность, дают различные шансы на выживание и успех. Людям, действующим в различных парадигмах, трудно понять смысл действий, поступков друг друга. Парадигмы защищают себя, они борются за умы и сердца людей, возводя психологические барьеры для новых представлений. И делают это очень эффектив- но. Не случайно люди, сообщества, представители тех или иных социально-культурных парадигм, могут годами, веками жить рядом и не понимать друг друга. Различия в базовых ментальных моделях заставляют отвергать, презирать, ненавидеть и бояться «чужих» и «чужого». * См. Г. Нив. Пространство д-ра Деминга. — М., «Альпина Бизнес Букс», 2005. Предисловие к русскому изданию 13 Людям, живущим «внутри парадигмы», очень трудно осознать, структурировать ее содержание. Для того, «чтобы понять, что такое море, рыба должна увидеть сушу». Встреча с другими людьми, с сообществами, живущими в рамках иной парадигмы, имеет боль- шую ценность прежде всего потому, что она дает нам шанс понять самих себя, распознать собственные ментальные модели. Понимание свойств существующих стереотипов коллективного сознания позволяет гораздо лучше видеть Реальность. Умение применить это видение на практике дает большую силу. Планируя свои действия, принимая решения, «знающие» учитывают и собст- венные парадигмы, и парадигмы других групп людей. Наградой за усложнение модели мира становится прорыв в эффективности*. Расширение поля возможностей, пространства для действий, мож- но уподобить возможности движения в новом измерении, подоб- но тому, как это делают герои культового фильма «Матрица»! Вот как это формулирует один из гуру современного менеджмента И. Голдрат: «Не боги ограничивают нас. Мы сами себя ограничи- ваем, используя неадекватные представления и модели». С тех пор как историк науки Т. Кун сформулировал концепцию парадигмы, прошло уже немало лет. Концепция парадигмы прочно вошла в методологический арсенал не только науки, но также со- циально-экономической и политической практики. В нашей стра- не до недавнего времени эта концепция оставалась уделом лишь достаточно узкого круга членов академического сообщества. Но условием выживания общества, которое изменяется с непрерывно возрастающей скоростью, живет «на второй производной», явля- ется освоение его лидерами адекватного способа мышления. Мыш- ления — осознающего и учитывающего собственные законы. Видимый хаос, «безумие» крупных социально-экономических, социально-культурных сдвигов, проживаемых нами сейчас, обре- тают смысл и внутреннюю логику, если мы воспринимаем их как этапы естественного эволюционного процесса, в ходе которого происходит качественное преобразование существующей парадиг- мы. Анализируя происходящие изменения, мы можем понять, что * Пример колоссальной продуктивности явного учета ментальных моделей участников финансового рынка см. в книге Дж. Сороса «Алхимия Финан- сов». — М.: Инфра-М, 2001. ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 14 и как изменяется в генетическом коде старой парадигмы, и тем самым предугадать структуру и варианты развития новой, только еще кристаллизующейся Матрицы. Использование концепции сдвига Парадигмы позволяет понять и выделить общие черты, закономерности происходящих в этот период изменений. Книга Дж. Баркера — прекрасный путеводитель для тех, кто пытается понять эти закономерности, найти систему в хаосе, об- наружить в безумии порядок! Дж. Баркер — прекрасный рассказчик. Он обладает редким даром говорить о сложных, глубоких концеп- циях просто, а упрощая, не терять суть. Используя минимум де- талей, он создает целостную картину — объяснение природы происходящих изменений. Достигнутое понимание, само по себе, имеет большую ценность. Оно дает свободу, помогает освободить- ся от комплекса жертвы, игрушки в руках непонятных сил. Но Баркер — истинный сын великой прагматической нации, знаменитой своим талантом извлекать конкретные выгоды из абст- рактных теорий, переносить научные достижения в практику! Поэтому он не мог ограничиться простым изложением красивой и глубокой научной концепции. Он немедленно делает следующий шаг: «Хорошо, есть такая теория. Но что из нее следует? Как ею можно воспользоваться в жизни? Какие рекомендации для прак- тики можно сделать? Где и как искать точки наилучшего приложе- ния сил?» Эта сфокусированность на потребностях практики делает напи- санную им книгу особенно ценной для людей живого дела, для будущих и уже состоявшихся лидеров. Для всех тех, кто ищет знания, способные усилить личную интеллектуальную мощь, по- высить эффективность действий организаций, улучшить жизнь своих близких, людей и страны. |