Парадигмы мышлениякак увидеть новое
 Скачать 0.91 Mb.
|
|
какие проблемы в сфере моей специализации или компетенции хотят решить все мои коллеги, но никто из нас понятия не имеет, как к ним подступиться? Запишите эти проблемы. Так вы выявите проблемы, спрятанные под сукном. Прочитав следующую главу, вы увидите, что эта ин- формация может быть чрезвычайно полезна. Я приведу пример не из области науки, он показывает, как че- реда таких проблем становится настоящим бедствием для парадиг- мы. В правовой сфере под сукном лежит масса неразрешимых Глава 4. Когда появляются новые парадигмы? 49 проблем, а за последние несколько лет их количество стало еще более внушительным. Вот только три из них, которые, судя по всему, не имеют решения в рамках доминирующей парадигмы: Чрезвычайно медленный процесс судопроизводства усугуб- ляется к тому же многократной подачей апелляций. Беско- нечные рутинные процедуры препятствуют отправлению правосудия. Цена защиты. Лишь весьма обеспеченные люди могут поз- волить себе хорошего адвоката. О каком правосудии может идти речь в такой ситуации? Растущее нежелание договариваться — кроме как в суде по принципу «все или ничего» с огромными финансовыми требованиями. При этом большинство юристов могут прекрасно аргументи- ровать существование этих проблем. Они считают, что, хотя такие проблемы доставляют массу неприятностей, они не требуют фун- даментального преобразования системы. И последний вопрос, касающийся кривой: на каком участке кривой находитесь вы сами? Когда я задаю этот вопрос своим слушателям, почти каждый без труда определяет свое место. На- ходитесь ли вы в самом начале пути, разрабатывая новый подход к решению проблем? Если так, речь идет о стадии А. Или вы уже в середине B? Тогда вы, должно быть, решаете проблемы резуль- тативно и эффективно. А может быть, вы подошли к стадии C? Значит, ваши проблемы сложны и запутанны, и при этом доро- гостоящи и масштабны. Зная, на каком участке кривой находитесь вы сами, ваше под- разделение или ваша отрасль, вы будете вооружены важными сведениями, которые помогают предугадать будущее. Таким образом, природа парадигм позволяет выявлять пробле- мы, которые невозможно решить в рамках применяемой парадиг- мы. Этот непрерывный процесс подготавливает почву для смены парадигмы. Семена очередной парадигмы падают на землю и дают всходы, даже если доминирующая парадигма еще сильна. Так на- капливается критическая масса, которая поджидает ниспроверга- теля старой парадигмы. КТО МЕНЯЕТ ПАРАДИГМУ? «КУДА ПОДЕВАЛИСЬ БЕЛЫЕ ВОРОНЫ? ВЕДЬ ОНИ ТАК НУЖНЫ» Теперь попытаемся понять структуру кривой. Мы знаем, что сти- мулом для появления новой парадигмы служат нерешенные про- блемы, которые положены «под сукно» доминирующей парадигмы. Мы понимаем и то, что новая парадигма, скорее всего, появится тогда, когда доминирующая парадигма еще проявляет себя наилуч- шим образом. Кто же меняет парадигму? Отвечая на этот вопрос коротко и без подробностей, можно сказать, что, по всей вероятности, это будет некий аутсайдер. Тот, кто не знает всех тонкостей доминирующей парадигмы (а иногда и вовсе не имеет о ней не малейшего понятия). В книге «Структура научных революций» Кун выделяет две категории созидателей парадигм. Я обнаружил еще довольно ред- кую третью и любопытную четвертую категории. Людей такого типа легко узнать в любой сфере деятельности. По сути, они яв- ляются агентами перемен. Прежде чем я опишу этих созидателей парадигм подробно, нужно рассмотреть дилемму, связанную с тем, что мы имеем дело с аутсайдерами. Эти люди несут вам будущее. Но какова степень доверия к аутсайдерам? Нулевая, не так ли? Не успев понять, чем вы занимаетесь, они требуют, чтобы вы изменили основные при- нципы, которые вы так умело применяете! Что они о себе мнят? У нас наготове целый набор фраз, чтобы поставить их на место, когда они предложат очередную блестящую идею. Выбирайте на свой вкус: 5 Глава 5. Кто меняет парадигму? 51 «Это невозможно». «Мы привыкли делать это иначе». «Для нас это слишком радикальное преобразование». «Мы уже пробовали нечто подобное, но из этого ничего не вышло». «Ах, если бы все было так просто». «Такой метод противоречит корпоративным принципам». «Поработайте здесь подольше, и вы все поймете сами». «Кто вам разрешил менять правила?» «Давайте будем реалистами». «По какому праву вы заявляете, что мы действуем не пра- вильно!» И, наконец, классический ответ иссохшего, морщинистого ве- терана новичку: «Поработай здесь с мое, и ты поймешь, какую ерунду ты предлагаешь!» Такой «ерундой» было применение керамических материалов в качестве сверхпроводников (за их создание в итоге была присуж- дена Нобелевская премия). Изготовление стали из металлического лома на мини-заводах (что радикально изменило структуру стале- литейной промышленности). Создание такого дешевого компью- тера, чтобы его мог позволить себе каждый... Думаю, вы поняли, что я имею в виду. То, что кажется абсурдным сегодня, завтра может стать началом новой отрасли, открытием новой сферы ис- следований, первыми шагами революции. Не забывайте, что неприязнь к аутсайдерам порой вполне оправ- дана. Люди, применяющие доминирующую парадигму, до сих пор добивались успеха. Ничто в сложившейся ситуации не говорит о том, что ее нужно менять. Кривая решения проблем продолжает подниматься вверх. По всем признакам их упорный труд дает результаты, а это говорит о том, что они правы. И конечно, им очень нелегко прислушаться к аутсайдерам, которые предлагают изменить подход к делу. Рассмотрим четыре типа преобразователей парадигм. ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 52 Тип 1: молодой новичок, только что закончивший обучение. Он успел изучить парадигму, но никогда не применял ее на прак- тике. Разница между теорией и практикой известна каждому. «Дай-ка я покажу тебе, как это делается на самом деле», — говорим мы новичку. Обычно «это делается» куда лучшим способом, чем тот, которому его обучили. Ведь приемы, которые мы применяем, проверены практикой. Я говорю это вполне серьезно — навыки, отработанные на практике, почти всегда представляют собой более остроумный и рациональный способ применения пара- дигмы. Именно такой тип юной невинности в науке представлял собой Альберт Эйнштейн . Фред Смит , основатель Federal Express , был таким новичком в области срочной доставки почтовых отправле- ний, а Стив Джобс и Стив Возняк были столь же неискушенными, когда занялись компьютерами Apple . В рядах предпринимателей можно найти массу примеров созидателей парадигм, принадлежа- щих к данной категории. Тип 2: человек постарше, который переключается на новое для него дело. (Это должно порадовать тех, кому за сорок!) Способ- ность менять парадигму не зависит от возраста. Человек такого типа может оказаться специалистом в иной сфере деятельнос- ти — химиком, экспертом по маркетингу, преподавателем англий- ского, который по какой-либо причине решил работать в новой для себя области. Прекрасный пример такого рода — доктор Алекс Мюллер , один из группы лауреатов Нобелевской премии за 1987 г. Он был из- вестным физиком, но никогда прежде не занимался сверхпрово- димостью. В статье, опубликованной в Wall Street Journal 19 авгус- та 1987 года, доктор Мюллер говорит: «Я не имел никакого опыта по части сверхпроводимости и был настоящим аутсайдером в этой области». Эдвардс Деминг , гуру движения за всеобщее качество , — еще один пример аутсайдера, — был специалистом по статистике, ко- торый оказал огромное влияние на производственную сферу. В весьма преклонном возрасте, просто дожить до которого многие почли бы за счастье, он объехал весь мир, обучая всех желающих. Он был самым настоящим немолодым аутсайдером. Глава 5. Кто меняет парадигму? 53 Билл Ваймер , поработав в IBM , получил диплом физика и не- сколько раз менял сферу специализации. Начав с должности сис- темного программиста, позднее он перешел в отдел маркетинга IBM в Калифорнии, а потом, в конце 1970-х гг. переключился на про- фессионально-техническое образование персонала GSD , подразде- ления IBM. Пять лет спустя, не вкладывая никаких средств и не имея в подчинении специально выделенных людей, он создал при- нципиально новый метод подбора, обучения и стимулирования преподавателей внутри организации. В итоге на Ваймера работает около двухсот человек при бюд- жете, превышающем 30 миллионов долларов. Хотя официальный бюджет и штатное расписание по-прежнему отсутствуют. Его идеи и методики получили распространение и начинают проникать во внешнюю корпоративную среду. Он тоже яркий пример немоло- дого аутсайдера, который оказался способен изменить парадигму. Попробуем понять, какие преимущества объединяют две опи- санные категории. Во-первых, и для тех, и для других характерна наивность в делах, за которые они только-только взялись. Они не разбираются в тонкостях, в которых искушено сообщество, испо- ведующее доминирующую парадигму. Во-вторых, они не знают, что невозможно сделать. Почему это становится преимуществом? Очень просто, если вас не предупредили, что добиться результата невозможно, порой вам удается его добиться. Оказывается, огромным преимуществом этих людей является особая разновидность невежества. Или, если выразиться мягче, определенная наивность. Они задают глупые вопросы. Они заду- мываются над образом действий и подходами, принятыми среди тех, кто «в курсе дела». Они не успели усвоить запреты и поэто- му не понимают, что не должны ставить под сомнение сущест- вующие методы. Прошу заметить, вы прекрасно знаете таких людей в собствен- ной организации. Вы нанимаете их на работу. Вы переводите их на другие должности. Цените ли вы их? Едва ли. Вы обучаете их, вводите их «в курс дела», показываете им все входы и выходы и знакомите их с «доктриной». Считается, что лишь после этого они могут принести пользу организации. Но представьте себе, как только вы «введете их в курс дела», вы лишитесь ценнейшего ресурса! ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 54 Позвольте дать вам один совет. Помните, в предыдущей гла- ве я просил вас составить список проблем, которые остаются нерешенными в рамках нынешней парадигмы? Настало время воспользоваться этим списком и наивностью новичков-аутсай- деров. Когда такой человек появится, первым делом предложите ему решить несколько таких проблем. Одной проблемы мало — еди- ничный случай не позволит выявить закономерность. Десяток- полтора — это слишком много, так вы напугаете новичка до смерти. Три-шесть проблем будет в самый раз. Познакомьте но- вичка с этими проблемами и попросите его немедленно принять- ся за их решение. Договоритесь встретиться с ним через неделю- полторы. Не злоупотребляйте обучением. Предоставьте неофиту возможность не выполнять работу пра- вильным способом (который до сих пор не дал результата). Чтобы затея была успешной, вам придется договориться со всеми, кто работает у вас в подразделении или группе. Никому не разреша- ется говорить новоиспеченному сотруднику, что порученные ему проблемы неразрешимы. Если кто-то проговорится, новичок по- думает, что над ним решили подшутить, и не будет прилагать должных усилий. Выйдет ли из этого что-нибудь? Какова вероятность, что новый человек создаст импульс для смены парадигмы? Нулевая, верно? Ладно, будем реалистами: если нам повезет, попадется один такой человек на сотню, а скорее на тысячу. Выходит, мы тратим время впустую? Нет. Поскольку этот один из тысячи обладает огромной ценностью. Более того, стремясь совершить прорыв, вы как менеджер приобретаете два очень важ- ных умения — воспринимать то, что не укладывается в установ- ленные рамки и поощрять своих подчиненных брать на себя риск. Эти навыки позволят создать атмосферу, благоприятствующую исследованиям, которые непременно окупятся в итоге. Вот две истории, иллюстрирующие этот принцип. Одна из них известна мне по слухам, другая — случай из моей практики. Говорят, что 1930-е годы в General Electric Company было при- нято устраивать розыгрыш каждому новому инженеру, который Глава 5. Кто меняет парадигму? 55 поступал на работу в группу освещения лампами накаливания. Дело происходило так. Прежде чем приступить к работе, каждый новичок должен был встретиться с руководителем подразделения. Тот включал лампу накаливания и говорил: «Видите горящую точку в лампе? — (В те дни нить накала была видна, даже если лампочка имела покрытие.) — Ваша задача — разработать такое рассеивающее покрытие, чтобы вся поверхность лампочки свети- лась ровным светом». Получив задание, молодой инженер рьяно брался за дело. Все знали, что эта задача невыполнима. Через несколько недель упор- ного труда новичок признавал свое поражение и под дружный хохот своих коллег, которые в свое время тоже безуспешно лома- ли голову над этой проблемой, узнавал, что выполнить порученную ему работу невозможно. Эта остроумная шутка служила обрядом инициации до 1952 г., когда один из недавно поступивших на работу инженеров вернул- ся к своему боссу, вкрутил лампу в патрон и включил свет. «Это то, чего вы хотели, сэр?» — спросил он. Руководитель взглянул на плоды его трудов и увидел первую лампочку, которая отвечала его невыполнимым требованиям. «Хм, кажется, да», — пробормотал он, если верить слухам. Традиция оборвалась. С шуткой было покончено. Обряд ини- циации умер. При этом был создан новый способ покрывать внутреннюю поверхность электрических ламп. Если эта история правдива, в GE непредумышленно избрали верный подход. Он позволял использовать наивность новичков, привлекая их к решению проблем, которые казались неразреши- мыми инженерам постарше. Мне так и не удалось проверить до- стоверность этого рассказа. Но случай, о котором пойдет речь дальше, действительно имел место. В конце 1980-х годов я читал курс лекций в Marriott Corporation. Одна из лекций предназначалась главным управляющим отелей. Я рассказывал, как использовать новичков для решения неразре- шимых проблем. Позднее, весной 1990 года, я приехал в один из отелей Marriott в Берлингтоне, к северу от Бостона, посмотреть, как работает другой консультант. Когда я вошел в отель, главный управляющий узнал меня и очень обрадовался. «Джоэл, — сказал он. — Помнишь, ты говорил ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 56 нам, что можно использовать новеньких для генерации револю- ционных идей?» Я кивнул, и он рассказал мне такую историю. Вернувшись с занятий, он решил опробовать мои рекомендации. Он начал по- сещать собрания новичков, которые проходили первичную под- готовку. Каждой группе новичков он говорил следующее (изложу его речь своими словами): «Вы — мои глаза и уши. В течение ближай- ших двух недель вы увидите здесь странные вещи. Вы заметите, что работу, которую мы делаем, можно выполнять куда лучше. Вы будете находить способы решения проблем, которые резко отли- чаются от подходов, которые применяются сейчас». После этого он приглашал их приходить к нему в офис и де- литься своими идеями. Он обещал, что будет ежедневно выделять время специально для этой цели. Закончив свою речь, он уходил. Как вы думаете, что за этим последовало? Он сказал, что в течение полугода после того, как он начал применять этот подход, он услышал больше дельных пред- ложений, чем за последние шесть лет. Более того, успех начинающих неискушенных сотрудников был таким неожиданным для сотрудников постарше, что последние, почувствовав укол самолюбия, тоже стали делиться с управляющим своими идеями о том, как улучшить процесс работы. Что произошло в данной ситуации? Все очень просто. Было использовано преимущество недостатка знаний в сочетании с творческим потенциалом. Старые правила гласят: вы не можете внести в дело свою лепту, пока не овладеете достаточными знани- ями. Но это не так. Внести весьма существенный вклад можно в любой момент. Тип 3: «белая ворона». Это инсайдер, который применяет доми- нирующую парадигму, видит проблемы, положенные под сукно, понимает, что их нельзя решить с помощью нынешней парадигмы, и вступает в бой за смену парадигмы. Обычно, занимаясь своим делом, такие люди держатся особня- ком. Они слывут инакомыслящими, крепкими орешками, «белыми воронами». Они постоянно задают вопросы. За редким исключе- нием их не жалуют, пока не наступает кризис. Глава 5. Кто меняет парадигму? 57 Их преимущество в том, что они прекрасно знают существующую парадигму, но не верят в нее безоглядно. Такие люди встречаются, но они редки. Дважды в истории компании Motorola ее возглавляли представители семьи Гэлвин, которые принадлежали к этому типу. Первым был Пол Гэлвин , основатель Motorola, который взялся за разработку автомобильных радиоприемников в то время, когда радиоприемники были гро- моздкими, неуклюжими ящиками, которые красовались в гости- ных. Вторым стал Роберт Гэлвин , его сын, благодаря которому Motorola переключилась с бытовой электроники на производство интегральных схем и вошла в отрасль, в которой уровень конку- ренции был одним из самых высоких в мире. И отец, и сын зна- ли старую парадигму, но не боялись нарушать правила во имя успеха компании. В 3M в Сент-Поле, штат Миннесота, группа, занимавшаяся клейкими лентами, создала целлюлозную ленту, которая стала ведущим продуктом на данном рынке, а когда срок действия па- тента закончился, группа представила новую парадигму — ленту Magic Men ding — и вновь завоевала доминирующие позиции на рынке. В обоих случаях такой образ действий необычен, поскольку и та и другая компания сумели создать стимулы для смены парадиг- мы изнутри, и это произошло без давления извне. Любая компания в решающий момент нуждается в таких нару- шителях правил, однако они есть далеко не в каждой организации, а там, где они встречаются, их не умеют использовать. Тип 4: слесарь-самоучка. Томас Кун не выделял подобной катего- рии, хотя такие люди встречаются и в области науки и техники. Слесарь-самоучка — это тот, кто столкнулся с одной из проблем, положенных под сукно. Слесарь-самоучка не знает, что это про- блема особого рода. Его не волнует, что она принадлежит к серь- езным проблемам, неразрешимым в рамках существующей пара- дигмы. Он знает одно: эта проблема стоит у него на пути, и пока он ее не решит, покоя у него не будет. ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 58 И он начинает работать над ее решением. Большинство слеса- рей-самоучек терпит неудачу, поскольку подобные проблемы до- статочно сложны. Но изредка им удается добиться успеха. Своим решением они невольно создают прецедент, который ведет к по- явлению модели, теории, метода — то есть парадигмы — решения целого класса проблем. Помните, кто совершил переворот в бухгалтерском учете, раз- работав динамические электронные таблицы? Эксперт компании Arthur Andersen? Умудренный опытом работник аудиторской фир- мы Ernst & Young? Профессор с докторской степенью из Гарвардской школы бизнеса? Ничего подобного! Это сделал молодой програм- мист, который имел весьма смутное представление о бухгалтерском учете. Но у него возникла мысль использовать небольшой компью- тер Apple для сложных операций суммирования и вычитания, что могло пригодиться бухгалтерам. Он написал программу под назва- нием VisiCalc, а чтобы сделать все как нужно, держал под рукой учебник по бухгалтерскому делу. Он был типичным примером слесаря-самоучки. Телефонная система компании Bell Telephone в конце XIX в. преобразилась стараниями другого слесаря-самоучки. Его звали Алмон Строуджер , и он изобрел и запатентовал автоматическую систему телефонной коммутации, которая избавляла оператора от необходимости изо дня в день заниматься соединением або- нентов. Алмон Строуджер был предпринимателем, владельцем похо- ронного бюро. Казалось бы, трудно вообразить человека, более далекого от того, чтобы совершить переворот в области сложной современной технологии. Тем не менее у него были на то свои причины, свя- занные с появлением телефона в Канзас-Сити, где он жил. Он заметил, что по мере расширения телефонной сети его бизнес идет все хуже и хуже. Поначалу на его долю приходилось обслуживание доброй половины похорон в городе. Теперь количество его заказ- чиков резко снизилось. У него возникла проблема, и он решил, что все дело в телефоне. Он отправился в телефонную компанию, чтобы поговорить о своей проблеме. Разумеется, нам ход его рассуждений кажется аб- сурдным. Какая здесь может быть связь? Глава 5. Кто меняет парадигму? 59 Оказалась, что связь действительно была, причем самого пря- мого и неприятного свойства. Он обнаружил, что главной телефо- нисткой, которая обучала всех остальных телефонисток, была жена его конкурента. Догадайтесь, чему она учила «своих девочек»? Когда кто-то интересовался похоронным бюро, потенциального клиента сразу соединяли с ее мужем. Строуджер попытался обсудить возникшую проблему. Он пред- ложил поделить рынок в прежней пропорции. Жена конкурента отказалась наотрез. Он вернулся домой, куда более ясно представляя, в какую пе- ределку он попал. Поразмыслив, он понял, что делать. Ему надо было каким-то образом добиться, чтобы те, кто звонит по телефо- ну, соединялись с ним, минуя операторов телефонной станции. В 1888 г. он запатентовал изобретения, которые легли в основу автоматического коммутатора и устройства дискового набора. За- нимаясь собственной проблемой, он решил огромное множество других. Даже сегодня, более чем через сто лет, во многих странах до сих пор пользуются плодами его трудов. Итак, мы имеем три типа инсайдеров/аутсайдеров и одного полноценного аутсайдера. Все они редки. Все ценны. Любого из них непросто найти. Когда они объявляются, мы, как правило, обходимся с ними скверно. Мы заставляем их стать такими, как все, и ругаем их, если им это не удается. А ведь эти инсайдеры/ аутсайдеры открывают перед нами блестящие возможности, пото- му что мы прекрасно понимаем, с кем имеем дело. Стоит лишь прислушаться к ним. Но в большинстве случаев мы этого не делаем. Эту ситуацию может хорошо проиллюстрировать следующий случай. Я читал лекции в известном научно-исследовательском институте. Сразу за разговором об аутсайдерах последовал перерыв. Ко мне подо шла женщина и сказала: «Вы должны упомянуть еще кое-что насчет аутсайдеров. Мы очень уязвимы, и нас легко сломить». Я согласился с ее замечанием и спросил: «Вы сказали “мы”. Что произошло с вами лично?» Она рассказала мне следующую историю. Она поступила на работу в компанию три года назад. Пример- но через месяц после того, как она приступила к работе, у нее появилась «грандиозная» идея. «Насколько грандиозная?» — спро- ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 60 сил я. «Стоимостью около пятисот миллионов долларов», — отве- тила моя собеседница. Она так загорелась этой идеей, что привела в порядок свои заметки и позвонила директору. Она сказала, что хочет поговорить с ним, и он предложил ей подняться к нему в кабинет, поскольку он «очень любит беседовать с новыми сотрудниками». Первые несколько минут они вели легкую дружескую беседу, с которой начинается любое знакомство. Когда наступила неизбеж- ная пауза, она достала свои записи и начала излагать свою идею. Слушая ее, директор все больше и больше раздражался. Не прошло и двух минут, как он поднялся из-за стола, подошел к ней, собрал ее записи, взял под руку и подвел к дверям. В дверях он сказал — и здесь я процитирую слова моей собе- седницы: «Надеюсь, вы понимаете, что, если бы вы проработали здесь пять лет, возможно, я бы слушал вас и дальше». С этими словами он выпроводил ее из кабинета. Я посочувствовал ей и спросил, какова судьба ее идеи. Она отве- тила, что один из конкурентов компании только что объявил о вы- пуске продукта, который очень похож на то, что предлагала она. «Как жаль», — сказал я. Напоследок она произнесла еще одну фразу и ушла. Эту фразу я не забуду никогда: «У меня есть еще шесть идей, лучше той, первой... но я еще не проработала здесь пяти лет». Тем, кто, подобно этой женщине, настолько сообразителен и проницателен, чтобы предлагать революционные идеи, хватает ума усвоить правила игры. Одно из основных правил игры в ее компании предполагало, что, пока сотрудник не проявил себя, проработав в компании полдесятка лет, у него не может быть хороших идей. |