Парадигмы мышлениякак увидеть новое
 Скачать 0.91 Mb.
|
|
или принципиально меняет существующие. В этом их особенность. Вот еще один вопрос для размышления: какие инновации, свя- занные с продуктами и услугами, появились благодаря всем этим переменам? Чтобы понять смысл этого вопроса, достаточно взгля- нуть на изменения отношения к окружающей среде. Вокруг охра- ны окружающей среды выросли целые отрасли. К 2000 году это будет всемирная индустрия стоимостью в триллион долларов, а ведь в 1960 году ее не было и в помине. Изменения, которые перечислены в приведенном выше списке, не только порождают новые тренды, они вызывают лавину ин- новаций, которая длится десятилетиями. Зная характер таких из- менений и умея предвидеть их, вы получите мощное средство воздействия на собственное будущее. Давайте на минуту вернемся к слову «предвидеть». «Предвиде- ние» предполагает способность предугадать, понять заранее, что должно произойти. Питер Друкер в книге «Управление в бурные времена» (Managing in Turbulent Times) делает очень любопытное наблюдение. Рассказывая о навыках, которые нужны хорошему менеджеру, он говорит, что одно из важнейших умений в бурные времена — способность к предвидению. Я всецело поддерживаю взгляд Друкера . Взгляните на схему (рис. 1). Вы увидите, что почти все, кто успешно занимается ме- неджментом, имеют развитые навыки решения проблем, главным образом путем реагирования. То есть руководители решают реаль- ные проблемы по мере их возникновения. Хотя они достаточно часто перемещаются и в другие квадранты, большую часть време- ни они заняты решением проблем. Решение проблем в режиме реакции на отклонения — доминирующий образ действий. Такое поведение, разумеется, имеет веские основания. Именно по нему судят об эффективности работы менеджера. Ему платят за решение проблем, а значит, вполне естественно, что он тратит свое время именно на это. Друкер считает, что менеджеры должны совершенствовать на- выки в противоположном квадранте схемы — (А), в зоне предви- ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 28 дения, которое позволяет избегать проблем и выявлять возмож- ности. Именно здесь можно создать мощный рычаг воздействия на будущее — как в личном плане, так и в масштабах корпорации или страны. Всем нам следует расстаться со старой привычкой решать про- блемы после того, как они возникли, и усвоить новый стиль, на- учившись предвидеть потенциальные проблемы до их появления и предупреждать их возникновение. Вот вам метафора, которая иллюстрирует мысль Друкера . Пред- ставьте себе реку — неторопливую, гладкую, прозрачную, с песча- ными отмелями и со спокойным течением. Если кто-то скажет вам: «Я хочу, чтобы ты перебрался на другой берег», — задача будет несложной. Вам нужно лишь найти лодку и способ привести ее в движение. Чтобы преодолеть такую реку, не нужен особый дар предвидения, — все необходимая информация перед вами как на ладони. Теперь представьте другую реку, бурную и коварную. Она пол- на воронок и водоворотов и то и дело меняет свое направление. Ее воды мутны от грязи, поднятой со дна течением, и таят под собой валуны и пороги. Ее скалистые берега, которые подтачивает вода, обрывисты и неровны. Рис. 1. Новый критерий управленческого мастерства A R Реакция Предвидение Предвидение Реакция Решение проблем Прежние управленческие навыки Новые управленческие навыки Выявление возможностей Избегание проблем Глава 2. Важность предвидения 29 Если вас попросят перебраться через такую реку, это будет со- всем другая задача. Здесь ваш успех будет во многом зависеть от способности к предвидению. Если вам удастся предугадать, где под водой скрыты камни, где находятся воронки и водовороты и где лучше высадиться на другой берег, у вас будет куда больше шансов благополучно преодолеть реку. Наше время очень похоже на бурную реку. А в бурные време- на способность к предвидению значительно повышает вероят- ность успеха. Однако рассуждать о необходимости совершенствовать навыки предвидения недостаточно. Чтобы понять, как этого добиться, следует уяснить: Качественное предвидение — это результат продуманных стратегических исследований. Стратегические исследования позволяют выявить вероятные перспективы, а получив представление о возможных вариантах будущего, вы сможете предугадать его. Стратегическое исследование включает пять составляющих: 1. Понимание факторов влияния — способность понять, что влияет на ваше восприятие в процессе исследования. 2. Дивергентное мышление — мыслительные навыки, позво- ляющие найти более одного правильного ответа. 3. Конвергентное мышление — мыслительные навыки, кото- рые позволяют обобщать данные, вычленяя главное, и вы- бирать предпочтительные варианты. 4. Составление карт или схем — способность описать путь, который показывает, как попасть из настоящего в будущее. 5. Отображение — способность описать словесно, графически или с помощью моделей то, что вы обнаружили в процессе исследования будущего. Качественные стратегические исследования предполагают вла- дение всеми перечисленными навыками. Эта книга посвящена прежде всего первой составляющей — понима нию факторов влияния. Если вы не понимаете, что влия- ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 30 ет на ваше восприятие будущего, прочие составляющие становят- ся бесполезными. Способность предвидеть — это результат хорошего стратеги- ческого исследования. Отчасти предвидение носит научный харак- тер, но в важнейших аспектах — это искусство. Подобно художни- ку, который трудится не покладая рук, оттачивая свое мастерство, вы сможете совершенствовать свои навыки благодаря постоянной практике. Обретенные умения, в свою очередь, помогут вам быть успешными в грядущем новом мире. ОПРЕДЕЛЯЕМ ПАРАДИГМУ «НАМ ЭТО НЕПОНЯТНО» Когда в 1974 году я начинал рассказывать своим слушателям о парадигмах, многие спрашивали меня, зачем я трачу время на эту странную идею. Большинство людей даже не знали, как правильно произнести это слово, не говоря уже о том, что оно означает. Подавляющая часть изменений, перечисленных в главе 2, вы- званы особым феноменом — переключением с одной парадигмы на другую. На языке футурологов такое переключение называется «сменой парадигмы». Концепция парадигм и смены парадигм позволяют лучше по- нять природу неожиданных изменений, описанных в главе 2. Поняв, чем они были вызваны, вы научитесь предвидеть другие смены парадигм. Сегодня слово «парадигма» звучит постоянно, люди употребля- ют его на каждом шагу, не задумываясь. Но сама идея стоит того, чтобы над ней поразмыслить. Что такое парадигма? Заглянув в словарь, вы обнаружите, что «парадигма» происходит от греческого слова παραδειγμα, озна- чающего «модель, образец, пример». Далее я приведу несколько определений, которые давались в различных книгах после 1962 года. Концепцию парадигмы ввел в оборот научного мира Томас Кун , историк науки и автор книги «Структура научных революций» (The Structure of Scientific Revolu tions). Кун писал, что научные парадигмы представляют собой «общепри- нятые примеры фактической практики научных исследований — примеры, которые включают закон, теорию, их практическое при- менение и необходимое оборудование, — все в совокупности дают 3 ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 32 нам модели, из которых возникают конкретные традиции научно- го исследования»*. Далее он добавляет: «Ученые, научная деятель- ность которых строится на основе одинаковых парадигм, опирают- ся на одни и те же правила и стандарты научной практики». Адам Смит в книге «Сила ума» (Powers of the Mind) определяет парадигму как «общий набор допущений. Парадигма — это наш способ воспринимать мир, она для нас — как вода для рыбы. Па- радигма объясняет нам мир и помогает предсказывать его поведе- ние». Важно, что Смит упоминает о предсказании. Мы увидим, что большую часть времени мы не используем парадигмы для предска- зания. Однако парадигмы дают нам дополнительное преимущество, позволяя на основе общего набора допущений сформировать ком- плекс обоснованных ожиданий в отношении того, что может про- изойти в мире. «Когда мы находимся внутри парадигмы, — говорит Смит, — трудно представить себе какую-то другую парадигму». В книге «Будущее: неполное руководство» (An Incomplete Guide to the Future) Уиллис Хармон , один из ведущих специалистов Стэн- фордского исследовательского института , пишет, что парадиг- ма — это «основной способ восприятия, осмысления, оценки и действия, связанный с определенным видением реальности. Доми- нирующая парадигма крайне редко формулируется в явном виде, она существует как неоспоримое, подразумеваемое представление, которое передается следующим поколениям в первую очередь через культуру и непосредственный опыт, а не за счет обучения». В книге «Заговор Водолея» (The Aquarian Conspiracy) Мэрилин Фер- гюсон , которая приобрела известность как редактор и издатель New Sense Bulletin, пишет: «Парадигма — это структура мышления... схема для понимания и объяснения определенных аспектов реальности». Позвольте и мне предложить свое определение: Парадигма — это набор норм и правил (письменных или устных), который выполняет две функции: (1) устанавливает границы; и (2) говорит, как действовать в пределах заданных границ, чтобы добиться успеха. * Здесь и далее цитируется по изданию: Кун , Томас. Структура научных рево- люций. — М.: Прогресс, 1977. — Перевод с англ. И. Налетова. — Прим. пер. Глава 3. Определяем парадигму 33 Чем измеряется успех? В большинстве случаев успех легко измерить вашей способнос- тью решать проблемы, от незначительных до серьезных. Вдумайтесь в это определение: оно подходит для многих ситуаций. Например, можно ли, исходя из данного определения, считать игру в теннис парадигмой? Немного поразмыслив об этом, вы поймете, что это так. Заданы ли в теннисе границы? Несомненно. Это ясно сразу. Несколько сложнее ответить на вопрос о решении проблем и успе- хе. Что есть проблема в теннисе? Это мяч, который летит через сетку. И эту проблему нужно решать по правилам игры в теннис. Вы должны отразить проблему теннисной ракеткой, а не бейс- больной битой, не рукой и не ногой. Если вы отобьете мяч так, что он упадет на другой стороне площадки в пределах ее границ, вы решили проблему. И ваше успешное решение превращается в проблему вашего соперника. Вы в самом прямом смысле обмени- ваетесь проблемами со своим соперником, пока один из вас не подбросит другому проблему, которую тот не сможет решить. Теннис — это парадигма. Любая игра — это парадигма. Красота игры в том, что границы четко определены, а условия победы — ре- шения проблем — конкретны. Игра предполагает явных победи- телей и проигравших. Этим во многом определяется привлекатель- ность любой игры. И именно этот аспект создает пропасть между игрой и реальностью. Давайте для примера рассмотрим какую-нибудь сферу, в кото- рой вы хорошо разбираетесь. Как правило, каждый может выбрать область, в которой он компетентен. Вы можете быть инженером или торговым агентом, шеф-поваром или плотником, медсестрой или экономистом. Можно ли здесь говорить о парадигмах? Давайте проверим. Что предполагает слово «сфера»? Границы. Каковы ваши ощущения, когда вы оказываетесь вне этой сферы? Вы чувствуете себя некомпетентным. В чем заключается эта неком- петентность? Вы не можете решать проблемы. Почему люди идут к вам? Чтобы вы помогли им решить проблемы в сфере вашей компетенции. Похоже на парадигму, верно? Есть ли парадигма у художника? Раньше, поддразнивая аудито- рию, я говорил, что художники — это безумцы, которые вольны делать, что хотят. Но потом одна художница поставила меня на место. Она подошла ко мне после моего выступления и сказала: ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 34 «Я скульптор. Как вы считаете, что такое кусок мрамора, с которым я работаю?» Я понял, что это ее «сфера», и что она работает «внут- ри» этой сферы, обрабатывая глыбу мрамора зубилом. «Пусть так, — сказал я ей, — но вы можете делать с куском мрамора все, что вам вздумается». «Нет, если я хочу добиться признания», — возразила она. И она рассказала мне о правилах гармонии, текстуры, формы и содержа- ния. Ей приходится следовать этим правилам, чтобы ее считали успешным скульптором. С того дня я начал прислушиваться к разговорам художников, особенно когда они говорили о задачах, которые им приходится решать в процессе работы, будь то перспектива, цвет, тональность или развитие образа. У художников есть свои парадигмы. В известном смысле, я выстраиваю иерархию. Наверху находят- ся наука и техника. Именно они интересовали Томаса Куна . Наука и техника заслуживают главенствующего положения, поскольку в этой сфере с парадигмами обращаются самым трепетным обра- зом — их излагают, описывают и разрабатывают измерительные приборы, которые с возрастающей точностью определяют, решена ли конкретная проблема. Если ученый проводит успешный эксперимент, предполагается, что он готов передать свои записи и аппаратуру другому ученому, чтобы тот мог воспроизвести данный эксперимент и получить те же самые результаты. Мы не рассчитываем, что, взяв ракетку Бориса Беккера и про- читав его записи, другой теннисист сумеет повторить его подачу. Или что кто-то воспроизведет работу художника, если ему дадут точно такие же кисти, краски и холст. Требование воспроизводи- мости представляет собой весьма важное различие между наукой и прочими сферами. Отсюда следует, что наука и техника имеют куда больше возможностей воздействовать на реальность. Но хотя они более могущественны, если вы примените к ним пред- ложенное определение парадигмы, вы увидите, что оно справед- ливо и здесь. В течение ряда лет я собирал слова, которые обозначают частные случаи парадигмы. Ниже они перечислены в определенном поряд- ке — от относительно спорных к бесспорным. Вы можете не со- гласиться с предложенным порядком, и все же взгляните на эти Глава 3. Определяем парадигму 35 слова и задумайтесь о границах, нормах и правилах достижения успеха, которые они подразумевают. Теория Модель Методология Принципы Стандарты Протокол Режим Допущения Условности Структуры Привычки Здравый смысл Общепринятая точка зрения Образ мышления Ценности Система взглядов Традиции Обычаи Предрассудки Идеология Запреты Суеверия Ритуалы Принуждение Пагубные привычки Доктрина Догма Заметьте, в этом списке нет слов «культура», «мировоззрение», «организация» или «предприятие». Причина в том, что культуры, мировоззрения, организации и предприятия — это настоящие леса парадигм. IBM — не одна парадигма, а множество. То же самое можно сказать о любом предприятии. Большое или малень- кое, оно имеет свои парадигмы менеджмента, продаж, найма пер- сонала, маркетинга, исследований и разработок. Можно продолжать этот перечень и дальше, но я думаю, что идея понятна. Еще боль- ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 36 ше парадигм в культуре: как мы воспитываем детей, как относим- ся к сексу, как определяем честность, какую пищу едим, какую музыку слушаем. Решающее значение для успеха и долговечности любой культу- ры или организации имеет взаимосвязь всех этих парадигм. Суть явления хорошо передает слово «лес», которое обозначает струк- туру, пронизанную теснейшими взаимосвязями. Наша парадигма окружающей среды говорит о том, что изменение одной составля- ющей лесной экосистемы отражается на всех остальных. Поэтому, когда кто-то в вашей организации начинает ворошить собственную парадигму и при этом заявляет: «Не беспокойтесь, к вам это не имеет никакого отношения», — у вас есть все основания для бес- покойства. Нельзя изменить только одну парадигму. В каком-то смысле парадигма задает игру с определенными правилами и критериями успеха. Игра — весьма удачная метафора для парадигмы, поскольку отражает потребность в границах и на- ставлениях, как действовать. Парадигма говорит вам, как играть в определенную игру по правилам. Таким образом, смена парадигмы — это переход к новой игре и новому своду правил. Я убежден, что за большинством бурных трансформаций обще- ства за последние тридцать лет стоят изменения парадигм. У нас был хорошо известный свод правил, а потом кто-то изменил эти прави- ла. Мы знали старые границы, а потом нам пришлось изучать новые. Подобные перемены расстраивают наш мир до глубины души. В книге «Мегатренды» (Megatrends), бестселлере 1982 года, Джон Нейсбит косвенным образом дает понять, как важны смены пара- дигм. Нейсбит предполагал, что существует десять важных новых тенденций, которые будут определять радикальные изменения в нашем обществе на ближайшие пятнадцать-тридцать лет. Я убежден: если выяснить, что положило начало этим тенден- циям, окажется, что это была смена парадигмы. Важность работы Нейсбита в том, что он показал траекторию изменений, которую можно отслеживать хронологически, измеряя, насколько менялись те или иные реалии. Глава 3. Определяем парадигму 37 Но еще важнее представлять не саму эту траекторию, а то, что изначально спровоцировало данные изменения. Почти всегда обнаруживается, что зарождению тенденции предшествовало со- здание нового свода правил. Прекрасный пример смены парадиг- мы — тенденция децентрализации. Старые правила, прежняя игра, требовали, чтобы мы «централизовали организацию и вы- строили сложную иерархию». Но такой образ действий в итоге породил серьезные проблемы. И тогда выяснилось, что есть иной способ справляться с проблемами — децентрализовать организа- цию и упростить ее структуру, иными словами, изменить прави- ла. Результатом была смена парадигмы. Желая улучшить свою способность предвидеть будущее, не ждите развития тенденций, а наблюдайте за теми, кто нарушает |