Парадигмы мышлениякак увидеть новое
 Скачать 0.91 Mb.
|
|
пространства, а не вре- мени. Ограничивающим фактором стали двенадцать дюймов. Посчитать, какого размера должен быть CD, чтобы уместить на нем запись соответствующей продолжительности, было совсем не сложно, если бы задача была поставлена надлежащим образом. Именно так поступили в Philips. Два инженера Philips расска- зали мне остальное. Они сказали, что директор по исследовани- ям и разработкам Philips ужинал со знаменитым дирижером Берлинского филармонического оркестра, Гербертом фон Кара- яном . Директор спросил дирижера, какова должна быть, по его мнению, продолжительность записи. Караян ответил: «Если на одной стороне не умещается девятая симфония Бетховена , это нехорошо». Мне показалось занятным, что Бетховен, спустя 150 лет после своей кончины, устанавливает временной стандарт для одной из самых современных технологий XX века. Но не упустите из виду мораль этой истории. Камнем преткно- вения для Sony , которая славится своими разработками и инно- вациями, оказалась часть парадигмы, ограничительные правила. Двенадцатидюймовая виниловая пластинка мешала компании разглядеть свое будущее. СТАЛЬ ИЗ ТОПОРА Получить прибыль, изготавливая сталь из лома, невозможно. Так сказали президенту Nucor Corp, инициатору создания мини-заводов по производству стали, когда он в качестве предпринимателя при- шел поговорить с представителями одной крупной сталелитейной компании. Идея пришла в голову Кеннету Иверсону , председателю совета директоров Nucor: почему бы нам не взяться за производс- тво стали из лома, которого полно по всей территории США. Лом Глава 8. Полтора десятка примеров 97 можно было переплавлять в электродуговых печах, используя труд высокооплачиваемых рабочих, которые не входят в профсоюзы. Производ ство предполагалось разместить на небольших региональ- ных заводах, не создавая крупных комплексов общенационально- го масштаба. Такая попытка уже предпринималась в Канаде изоб- ретателем и предпринимателем Джерри Хеффернаном в начале 1960-х гг., однако, если вы в курсе происходящего в сталелитейной промышленности, вы знаете, что он так и не дождался прибыли. Двадцать лет спустя Nucor и другие компании, создающие ми- ни-заводы, в частности North Star Steel Minnesota, добились рента- бельности инвестиций в 20% и отвоевывали один рынок за другим у крупных сталелитейных корпораций. Сначала они производили только стальные арматурные стержни для дорожного строитель ства и иных целей. Новые компании имели преимущества при транс- портировке — региональные заводы располагались вблизи районов застройки. Затем ассортимент изделий расширился за счет стальных труб. А еще через некоторое время, в 1989 году, компания Nucor объявила, что она начинает изготовление дорогостоящей плоско- прокатной стальной продукции, которую крупные компании даже не пытались производить. «Нынешняя технологическая революция будет представлять серьезную опасность для известных производителей», — пишет в статье, опубликованной The Wall Street Journal 17 октября 1989 г., аналитик сталелитейной промышленности брокерской компании Paine Webber Питер Маркус . Он добавляет, что старые сталелитей- ные компании «вложили слишком много в устаревшие подходы и не могут добиться гибкости от своих рабочих». То, что казалось производителям стали невозможным, стало реальностью. Так часто случается с новыми парадигмами. То, что считается невозможным в рамках старой парадигмы, оказывается вполне осуществимым с помощью новой. Для Sony одно маленькое правило перекрыло целый рынок. Компании, которые изготавливают сталь на мини-заводах, полно- стью пересмотрели парадигму сталелитейного производства. И в том и в другом случае новая парадигма открыла широчайшие возможности для организаций, готовых стать первопроходцами, и стала серьезной угрозой для тех, кто продолжал придерживаться прежней парадигмы. ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 98 ПОДУШКИ БЕЗОПАСНОСТИ В 1984 г., листая журнал Popular Science, я наткнулся на небольшую статью о новом подходе к созданию подушек безопасности для ав- томобилей. В статье рассказывалось о компании под названием Breed Corporation, расположенной в Линкольн-Парке, штат Нью-Джерси. Здесь создали устройство срабатывания подушек безопасности, которое вместе с подушками стоит около пятидесяти долларов. Такие статьи всегда привлекают внимание. Я знал, что и GM , и Ford , и Chrysler всегда говорили, что подушки безопасности обхо- дятся как минимум в 500–600 долларов. Это была замечательная история появления новой парадигмы. Для начала нужно иметь в виду, что Breed специализируется на взрывных устройствах, таких как капсюли ручных гранат. Далее, нужно понять, что президент Breed усмотрел определен- ную связь между продукцией компании и подушками безопаснос- ти. Говорят, что, когда он читал про подушки безопасности, его внимание привлекли слова: «подушки безопасности срабатывают от сотрясения или толчка». Это было ему знакомо. И «подушки срабатывают мгновенно». Про это он тоже знал не понаслышке. Он созвонился с двумя своими инженерами и попросил их поду- мать, нельзя ли применить технологию Breed к изготовлению подушек безопасности. Не прошло и года, как, потратив менее 400 000 долларов на исследования и разработки, Breed разработала систему срабатыва- ния подушек безопасности. Основная часть стоимости данного изделия приходилась на устройство, обеспечивающее срабатывание, сами подушки стоили значительно дешевле. Устройство схематически изображено на рис. 14. Шарообразный чувствительный элемент A размещен в камере B (зона, обозначен- ная белым цветом). Рычаг C прижимает элемент A к задней стен- ке камеры, препятствуя его свободному перемещению в полости камеры. Этот рычаг установлен на валу (D), а его противополож- ный конец прижат с помощью пружины (E), что позволяет удер- живать элемент A на месте. Что происходит в момент столкновения? Чувствительный эле- мент по инерции устремляется вперед. Его перемещению препят- ствует давление подпружиненного рычага. Чтобы элемент A при- Глава 8. Полтора десятка примеров 99 обрел достаточную кинетическую энергию, машина должна стол- кнуться с твердым объектом на скорости девять миль в час или выше, что создаст динамическую нагрузку, в четыре раза превы- шающую момент на противоположном конце рычага. Двигаясь вперед, элемент A воздействует на рычаг C, который поворачива- ется вместе с валом D. При этом приподнимается выступ F, удер- живающий боек. Освободившись, боек под действием пружины наносит удар по капсюлю. При взрыве капсюля происходит выброс двух химических веществ, которые, вступая между собой в реакцию, образуют газ, наполняющий подушку безопасности. Все это происходит в течение тридцатой доли секунды. Мгно- венное срабатывание подушки безопасности не дает водителю удариться о рулевое колесо (от этого не предохраняет даже ремень безопасности). Такое устройство стоит всего-навсего пятьдесят долларов. Казалось бы, все прекрасно. Изящно. Просто. Недорого. Что может быть выгоднее? И представители Breed отправились в General Motors . Как вы думаете, что им сказали в GM? Их попросту по - слали куда подальше. Летом 1990 года, выступая в Cadillac , под- разделении GM, я упомянул тот случай. После этого ко мне по- Рис. 14 Цилиндр Чувствительный элемент G боек Пружина для поджатия рычага Капсюль H Передняя стенка корпуса Вал D С B F E А ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 100 дошли два раздосадованных инженера. Они сказали: «Мы разгова- ривали с этими ребятами. Вы правы, мы не обратили на них особого внимания». И добавили, что, возможно, им следует побе- седовать с сотрудниками Breed еще раз. Ни одна американская автомобилестроительная компания не заинтересовалась предложением Breed . Гибкость проявил лишь Ли Якокка из Chrysler , приняв решение начиная с осени 1989 года использовать данное устройство на машинах, которые собирают в Америке. Таким образом, Ли стал пионером парадигмы. Спасибо вам, мистер Якокка! Когда в конце 1990 года я разговаривал с сотрудниками Breed , они сказали, что их систему решили опробовать две автомобильные компании в мире: Jaguar и (как всегда) Toyota. Toyota испытывает устройство в Японии, поскольку опасается, что в случае сбоев в его работе в Америке, одержимой судебными разбирательствами, ей могут грозить тяжбы по гражданским делам. Но если устрой ство нуждается в усовершенствовании, можно не сомневаться, что Toyota об этом позаботится. Заметьте, что использование устройства дает японцам значитель- ные преимущества за счет снижения затрат: американская электрон- ная система обходится в 600 долларов, а система Breed , взятая на вооружение японцами, стоит всего 50. Не кажется ли вам, что аме- риканские автомобильные компании снова начнут возмущаться недобросовестной конкуренцией? Прежде чем мы перейдем к следующему примеру, мне хотелось бы сказать пару слов в защиту GM и Ford . Представьте себе такую ситуацию: в компанию приходит представитель Breed и с места в карьер заявляет что-нибудь вроде: «Здравствуйте, я работаю в ком- пании, которая производит ручные гранаты, и очень хочу вам помочь». Какова естественная реакция на подобное заявление? Пусть на самом деле оно прозвучало немного по-другому: «В прошлом году два наших инженера, потратив менее полумиллиона долларов, решили проблему, которую в течение двадцати не могла решить вся ваша отрасль вместе взятая, истратив больше миллиарда дол- ларов». На какой ответ можно было рассчитывать? Учитывая эффект парадигмы, мы понимаем, почему автомоби- лестроительным компаниям было так трудно воспринять заявления Глава 8. Полтора десятка примеров 101 представителей Breed всерьез. Последние были аутсайдерами в пол- ном смысле слова. Какие бы цифры они ни называли, это проти- воречило здравому смыслу и данным многолетних исследований. Зачем тратить время впустую, проверяя подобные заявления? Этот пример говорит и еще об одном: любому из нас придется нелегко, если у нас на пороге появится Breed и предложит решение проблем, которые мы считали неразрешимыми. Нам нужно быть готовыми выслушать аутсайдеров, подобных Breed, если мы хотим первыми получить доступ к новой парадигме, которая изменит окружающий мир. НОВАЯ ФОТОГРАФИЯ Эта история стала легендой в корпоративных кругах, поскольку речь идет о множестве компаний, упустивших блестящую возмож- ность. В конце 1940-х годов в одну из лабораторий крупной компании, которая занималась фотографией, пришел человек, чтобы проде- монстрировать собственный принципиально новый подход к фо- тографии. С собой он принес ярко-красный ящик с блестящей стальной пластиной внутри, загадочное зарядное устройство и электрическую лампочку. Кроме того, у него была отдельная ко- робка с тонкоизмельченным черным порошком. Шаг за шагом он продемонстрировал весь процесс в присутствии исследователя компании. В результате с помощью своего странно- го оборудования он изготовил бледную, но вполне различимую фотографию. Этот изобретатель не оставил записей о том, что ему сказали, когда он закончил. Однако, скорее всего, было отмечено, что он не использует ни проявителя, ни закрепителя, ни пленки. Не исключе- но, что под конец ему сказали: «Почему мы должны интересовать- ся подобным изобретением? Это ведь не настоящая фотография!» Что бы он ни услышал, линия поведения компании понятна. С изобретателем обошлись, как с большинством созидателей па- радигм — ему указали на дверь. Спасибо, не надо. Его идею откло- нила не одна компания, а целых сорок две. Но в конечном счете изобретатель Честер Карлсон оказался тем, кто смеется последним. С помощью Battelle Corporation он усовер- ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 102 шенствовал свое изобретение и нашел компанию Halloid Corpo ration, которая выразила желание заняться разработкой предложенного фотографического процесса. Сегодня этот процесс называется ксе- рографией. Честер Карлсон изобрел комплекс правил и процедур электростатической фотографии. Лишь Halloid, которая спустя некоторое время сменила название на Xerox Corpo ration, хватило проницательности понять, что новую парадигму стоит разрабаты- вать в коммерческих целях. Я уверен, что и IBM , и Kodak , и 3M и все остальные компании, которые отвергли предложение Честера Карлсона, были бы счастливы получить второй шанс. СОЗДАНИЕ МУСКУЛОЛЁТА Имя доктора Пола Маккреди войдет в историю авиации по не- обычной причине. Он изобрел первый действующий летательный аппарат, приводимый в движение мускульной силой человека. Ключевым фактором его успеха, как и неудач, которые терпели другие, был эффект парадигмы. Все началось с того, что английский промышленник Генри Кре- мер в 1959 году учредил специальный приз в пятьдесят тысяч фунтов стерлингов тому, кто сумеет создать первый летательный аппарат, приводимый в действие мускульной силой человека. Этот аппарат должен был пролететь по траектории в виде восьмерки с двумя точками разворота на расстоянии не менее полмили друг от друга на высоте не менее десяти футов. За этот приз боролись колледжи и университеты по всему миру. Многие инженеры считали задачу невыполнимой. Однако Маккре- ди опроверг их мнение 23 августа 1977 года, когда его летательный аппарат Gossamer Condor , пилотируемый Брайаном Алленом, про- летел так, как требовали правила. Кремер немедленно учредил новый приз, на сей раз за перелет на мускулолёте через Ла-Манш. Не прошло и двух лет, как Маккреди со своей командой завоевал и этот приз в сто тысяч фунтов стерлин- гов, создав летательный аппарат под названием Gossamer Albatross . Какое отношение все это имеет к парадигмам? В короткой ста- тье, опубликованной в Science Digest в марте 1983 года, Маккреди объясняет, почему приз выиграл он, а не специалисты по самоле- тостроению: Глава 8. Полтора десятка примеров 103 «Моим секретным оружием было полное отсутствие опыта в области проектирования воздушных судов. При этом я был знаком с дельтапланами и хрупкими моделями самолетов. Наши конку- ренты тоже имели представление о дельтапланах, но им мешало знание стандартных методик». Маккреди говорит, что опыт создания мускулолёта заставил его обратить внимание на то, как часто выполнить какую-то задачу людям мешают «барьеры, которых на самом деле не существует». Он пишет: «Вскоре я обнаружил, что доминирующим фактором, который определяет образ нашего мышления, являет- ся совокупность моделей [парадигм], позволяющих упростить усвоение поступающей информации. Ис- пользование таких моделей может стать как преиму- ществом, так и недостатком. Такие модели мешают нам по достоинству оценить новую идею». Поскольку набор правил Пола Маккреди отличался от правил его конкурентов, которые имели основательную подготовку в дан- ной области, он мог решить проблему, применив альтернативную парадигму. ЧЕРНОБЫЛЬСКАЯ СЛЕПОТА Однажды мне пришлось читать лекцию на энергетическом пред- приятии, которое имело в своем составе атомные электростанции. Когда я закончил выступление, ко мне подошел инструктор по подготовке сотрудников АЭС Дэвид Валери и спросил, что я знаю о случившемся в Чернобыле . Я ответил, что мне, как и большинству, известно об аварии и выбросе радиоактивных веществ, но не более того. Он сказал, что есть и другая, трагическая часть этой истории, о которой знают очень немногие. Она прекрасно иллюстрирует феномен ослепления парадигмой, о котором я только что говорил. Он прислал мне «Чернобыльскую тетрадь», написанную в июне 1989 года Григорием Медведевым , одним из советских ученых, которые занимались расследованием и ликвидацией последствий аварии. Этот документ был попыткой как можно точнее воссоздать то, что произошло в Чернобыле. Дэвид Валери порекомендовал ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 104 мне прочесть описание поведения находившихся на АЭС инжене- ров-атомщиков сразу после взрыва. Инженеры пытались понять, что случилось. Одно они «знали наверняка» — реактор все еще цел. Почему они так думали? Пред- ставляя его конструкцию, они считали, что он просто не мог взо- рваться. Из окна они видели, что земля покрылась толстым слоем смер- тоносного радиоактивного графита, выброшенного из активной зоны реактора. «На асфальте вокруг блока что-то валяется. Очень густо. Черным-черно... Но в сознание не шло, что это графит из реактора. Как и в машзале. Там тоже глаза видели раскаленные куски графита и топлива. Однако сознание не принимало страш- ный смысл увиденного»* (выделение мое). Умные, хорошо обученные инженеры увидели прямо перед собой доказательство взрыва реактора и решили, что нет ничего, что указывает на взрыв. Они были убеждены, что реактор все еще цел. Не сомневаясь в этом, начальник смены блока Акимов про- должал уверять людей, в том числе представителей прессы, что активная зона реактора в порядке. Свидетельство случившегося было перед глазами специалистов. Но они так верили в надежность конструкции реактора, что были не в состоянии адекватно воспринимать увиденное. Эти люди погибли от огромной дозы радиации. На самом же деле их убила неспособность видеть то, что не укладывалось в их парадигму. Я хочу завершить эту главу еще одним простым и весьма нагляд- ным примером. Моя жена Сьюзен часто читает мне вслух во время поездок, поскольку я не могу читать, сидя за рулем, а она не любит водить машину. Это устраивает нас обоих. Когда мы ехали из Ден- вера в Санта-Фе, она читала мне книгу Энн Вильсон Шеф «Женская реальность» (Women’s Reality). Эта книга целиком посвящена куль- турным, гендерно-ориентированным парадигмам. Она заставила меня увидеть окружающий мир в совершенно ином свете. Среди прочего автор рассказывает о том, как она провела не- большой эксперимент, выступая в одной из компаний перед сме- * Цитируется по изданию: Григорий Медведев . Ядерный загар. — М.: МК-Пери- одика, 2002. — Прим. пер. шанной аудиторией — среди ее слушателей наряду с белыми мужчинами были женщины и представители меньшинств. Она попросила присутствующих решить несложную задачу: «Пожалуй- ста, — сказала она, — составьте список правил, которые нужно выполнять, чтобы добиться успеха в обществе белых мужчин». Женщины и представители меньшинств принялись записывать все известные им требования, которым они должны удовлетворять, чтобы «соответствовать». Между тем белые мужчины продолжали сидеть, сложа руки и поглядывая на женщин и представителей меньшинств, которые писали без остановки. Примерно через две минуты, говорит автор, белые мужчины начали ощущать нелов- кость, которая усилилась до такой степени, что ей пришлось пре- кратить упражнение, дабы они не впали в панику. Парадигмы для нас как вода для рыбы. Во многих случаях они незаметны, это «просто наш подход к делу». Нередко парадигмы функционируют на уровне подсознания. При этом они в значи- тельной мере определяют наше поведение. Будучи белым мужчи- ной, я не могу записать правила, о которых говорилось выше. Это под силу моей жене и моим друзьям, принадлежащим к мень- шинствам. Я надеюсь, что приведенные примеры позволяют уяснить роль парадигм. Парадигмы оказывают сильное воздействие на наш об- раз жизни, на наши ценностные ориентации и подход к решению проблем. Именно они в первую очередь определяют, кто мы и куда мы идем. Если, пытаясь заглянуть в будущее, вы игнорируете влияние па- радигм на ваши суждения, вы подвергаете себя серьезному риску. Чтобы обрести способность творить свое будущее, будьте гото- вы сменить парадигму. ВАЖНЕЙШАЯ СМЕНА ПАРАДИГМЫ XX ВЕКА КАЧЕСТВО ТРЕБУЕТ, ЧТОБЫ ИМ ЗАНИМАЛИСЬ Как определить «важнейшую» смену парадигмы XX века? Я изучаю явления такого рода уже почти двадцать лет, и для меня основной критерий важности парадигмы — потенциальная возможность решить с ее помощью значимые проблемы. Думаю, если руководствоваться этим принципом, одной из смен парадигм можно однозначно присудить первое место. Как это ни странно, воспользоваться ее плодами в полной мере мы сможем не раньше второго десятилетия XXI века. Однако новая парадигма уже успе- ла продемонстрировать свою мощь, преобразуя компании и сооб- щества, экономику и технологии. Я убежден, что полная реализация ее потенциала еще впереди, поэтому мне хочется остановиться на ней особо. Чтобы проиллюстрировать мощь этой новой парадигмы, я по- прошу вас ответить на один вопрос. Если бы вы жили в 1962 г., какими словами вы могли бы описать продукт, на котором напи- сано |