Парадигмы мышлениякак увидеть новое
 Скачать 0.91 Mb.
|
|
«сделано в Японии»? Пожалуйста, запишите эти характеристики ниже. 1. 2. 3. 4. 5. 9 Глава 9. Важнейшая смена парадигмы ХХ века 107 Теперь сравните свой список с тем, который я собирал несколь- ко лет: Барахло Ничего особенного Дешевка Низкое качество Ненадежный Низкотехнологичный Жестянка Убожество Второй сорт Дрянной Отвратительный Не лучший вариант Худший вариант Жалкий Подражание Подделка Третий сорт Ерунда Непритязательный Паршивый Думаю, мысль ясна. Теперь я дам вам другое задание. Составь- те список характеристик, которые вы бы использовали, увидев слова «сделано в Японии» сегодня: 1. 2. 3. 4. 5. Теперь сравните ваш список с тем, который составил я: Высококачественный Современный уровень Высокая надежность Лучший в мире Отличное качество Первый сорт Превосходный Ноль дефектов Недорогой Мировой лидер Образцовый Предпочтительный вариант Совершенный Передовой Выгодная покупка Высокотехнологичный Как видите, второй список представляет собой полную проти- воположность первому. Именно поэтому важно понять, какие события в Японии после 1960 года привели к столь резкому изме- ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 108 нению ситуации. Разумеется, многие из вас знают ответ, но мне хочется поместить его в мой контекст. Японцы изменили свою производственную парадигму. На самом деле эти преобразования начались еще в начале 1950-х годов, ког- да генерал Дуглас Макартур пригласил в Японию Эдвардса Демин- га , чтобы тот поделился своими идеями о массовом производстве продукции высокого качества. Деминг оказал на японцев такое сильное влияние, что позднее они учредили приз, названный Пре- мией Деминга. Это одна из самых престижных наград в японской промышленности. Деминг вооружил японцев мощной парадигмой управления качеством и непрерывного совершенствования. Его концепции развивал в своих работах профессор Токийского университета Каору Исикава из Токийского университета, который создал па- радигму кружков качества. Кроме того, в стране уже были про- ведены определенные преобразования в сфере управления, что наряду со сложившимися культурными традициями позволило японцам взяться за создание нового подхода к менеджменту и производству. В конце 1960-х — начале 1970-х гг. в американских магазинах и автосалонах стала появляться японская продукция, которая впе- чатляла своим качеством и долговечностью. Американский менеджмент отреагировал на эти аномалии впол- не закономерным образом, находя им разумные объяснения. Это классическая реакция сообщества, которое исповедует доминиру- ющую парадигму. Вначале американские производители объясняли это так: «У них новые заводы, а у нас старые, разумеется, их продукция лучше нашей. Если бы у нас были новые заводы, мы бы добились таких же результатов». Такое объяснение представлялось вполне логичным, пока не был проведен ряд исследований для сравнения продукции предприятий, построенных в одно и то же время. При этом — вот незадача! — выяснилось, что качество японской продукции выше даже на предприятиях, построенных одновременно с американ скими. Тогда американские менеджеры стали объяснять происходящее иначе. «Все дело в японской культуре. Она отличается гомогеннос- тью: все рабочие хорошо обучены, говорят на одном языке, имеют Глава 9. Важнейшая смена парадигмы ХХ века 109 одинаковые ценности, объединены в корпоративные профсоюзы, при этом большинство из них родом из сельской местности. Впол- не естественно, что они производят более качественную продук- цию, — ведь им куда легче найти общий язык и прийти к согласию, чем американцам. Население Америки неоднородно. Профсоюзные лидеры весьма искушены, люди говорят на разных языках и име- ют очень разное образование». Такие объяснения принимались большинством до середины 1970-х годов, пока Sony Corporation не построила завод по произ- водству телевизоров в Сан-Диего, штат Калифорния, городе, на- селение которого отличалось крайней неоднородностью — англо- американцы, черные, латиноамериканцы, — и говорило на самых разных языках, включая местные диалекты Но, несмотря на такое многообразие, не прошло и трех лет, как Sony назвала завод в Сан-Диего одним из десяти лучших заводов компании в мире. Американский менеджмент был вынужден сделать единственно возможный вывод: японская система управления лучше нашей. То, что Япония производит высококачественные продукты, объ- ясняется не преимуществами ее предприятий или культуры, а пре- имуществами управления. В 1977 г., когда в деловых кругах США наконец поняли, что происходит, мы сломя голову бросились догонять японцев, пытаясь освоить и внедрить японские методы управления. Рассмотрим более внимательно основные изменения правил, которые позволили японцам добиться таких успехов. Дэвид Гарвуд , консультант по всеобщему управлению качест- вом, написал в соавторстве с Майклом Бейном книгу «Смена па- радигм: изменение будущего промышленности» (Shifting Paradigms: Re shaping the Future of Industry). В этой книге, опубликованной в 1990 г., дается одна из лучших трактовок глубоких изменений, которые происходят на производстве под влиянием управления качеством . Гарвуд и Бейн составили два списка — прежних и новых правил производства (стр. 110–111). Я привожу их здесь, чтобы вы увиде- ли, сколь разительны произошедшие изменения. Обратите внима- ние на правила, устанавливающие границы, и на переопределение понятия успеха. Авторы правы, утверждая, что производство пре- терпевает процесс смены парадигмы. ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 110 Старые принципы производства включали следующие: 1. Чем больше, тем лучше. Если ты выпускаешь тысячу, почему не выпустить три тысячи, — ведь это почти не требует затрат. 2. Длительная настройка или переналадка неизбежны, но это неважно, поскольку затраты амортизируются за счет произ- водства крупных партий. 3. Планировка завода осуществляется по функциональному принципу. Собери все токарные станки в одном месте, а все смесители в другом. Пусть материал, порой преодолевая по несколько миль, перемещается с участка на участок в процес- се смешивания, токарной обработки или иных операций. 4. Чем больше время выполнения заказа, тем лучше. Если за- казать материалы заранее, есть шанс получить их вовремя. 5. Критерии продуктивности — шум и суета. Следи, чтобы все оборудование работало непрерывно, а люди все время были при деле. 6. Строго придерживайся субординации. Чем ниже ступень на иерархической лестнице, тем меньше нужно думать. 7. Роль мастеров на производстве — следить, чтобы люди бы- ли заняты. Рабочие должны работать, а не думать. 8. Планируй пропускную способность исходя из объема невы- полненных заказов. Если вокруг станков растут груды необ- работанного материала, следует наращивать производитель- ность. Если объемы невыполненных заказов уменьшаются, можно работать помедленнее. «Старая парадигма, — пишут Гарвуд и Бейн , — ориентирована на производительность, а это скользкий путь». Ниже следуют принципы их новой парадигмы производ ства. 1. Изготавливай ровно столько, сколько нужно, а не сколько можешь. 2. Экономичный объем партии такой, какой нужен потребите- лю, будь то одно изделие или тысяча. 3. Устраняй лишние операции и обеспечивай поток процесса. 4. Оценивай продуктивность по суммарному времени и общим затратам, а не по производительности или загрузке мощ- ностей. Глава 9. Важнейшая смена парадигмы ХХ века 111 5. Заказы надо выполнять быстро. 6. На низовых уровнях иерархии остро необходима способность думать. Мастера должны активно использовать свой интел- лект, чтобы решать проблемы вместе с рабочими. 7. Строгое соблюдение графика производства и поставок. 8. Визуализация требований к производительности. 9. Качество, гибкость и своевременность — важные критерии эффективности. По словам Гарвуда и Бейна , «от ориентации на объемы мы перешли к ориентации на потребителя». Гарвуд и Бейн пытаются втолковать промышленникам, что мы живем в новом мире. Началась новая игра, и ее условия резко отличаются от старой. Не только производственные предприятия, но и компании, занятые в сфере обслуживания, в том числе Marriott Corporation, Federal Express и дилерская сеть Cadillac, используют новую пара- дигму качества, чтобы обеспечить обслуживание высочайшего уровня с первого захода. Город Эри, штат Пенсильвания, поставил перед собой цель стать сообществом всеобщего качества к 1999 г. Такую же цель поставил перед собой штат Южная Каролина. Школа Маунт-Эджкамб в Ситке, штат Аляска, применяя эту парадигму, добилась поразительных результатов. Но движение за всеобщее качество не сводится к повышению результативности. Позвольте предложить вашему вниманию еще четыре преимущества парадигмы всеобщего менеджмента качества, которые оказали глубокое и разностороннее влияние на наш мир. РОСТ ЧИСЛА ИННОВАЦИЙ Парадигма всеобщего менеджмента качества предполагает, что людей просят завтра работать лучше, чем сегодня. Это «непре- рывное совершенствование», по-японски «кайдзен». Его отправная точка — убежденность в том, что новатором и изобретателем способен стать каждый. Однажды вместе с генеральным директором одной компании, применяющей систему всеобщего менеджмента качества , я шел по ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 112 главному офису. Директор провожал меня в лекционный зал, где мне предстояло выступить перед менеджерами компании. По до- роге мы встретили молодую девушку-секретаря. Директор поздо- ровался с ней, спросил, как ее зовут, и поинтересовался: «Что вы сегодня сделали, Сара, чтобы улучшить свою работу?» Девушка без запинки ответила на вопрос босса. Я был поражен. Мы прошли еще немного. Генеральный директор остановил молодого человека. Сцена повторилась. Молодой человек тоже без труда ответил на его вопрос. Я снова удивился. Когда мы вошли в лекционный зал, генеральный директор рассказал об этих двух сотрудниках собравшимся менеджерам, и в его тоне звучала гордость и радость за своих подчиненных. Размышляя над увиденным позднее, я вспомнил, что этот ге- неральный директор славился тем, что его никогда нет в офисе. Он был настоящей блуждающей звездой. А значит, случившееся надо было воспринимать следующим образом: ты работаешь в компании и знаешь, что в любой момент можешь столкнуться с боссом. Тебе известно, о чем он тебя спросит, поэтому ты посто- янно думаешь о том, как улучшить свою работу. Судя по всему, это приносит плоды. Айн Рэнд в книге «Атлант расправил плечи»(Atlas Shrugged) сказала об этом так: «Вся деятельность есть деятельность творчес- кая, если ее производит мыслящий ум, и никакая деятельность не может быть творческой, если ею занимается глупец, в равнодушном оцепенении повторяющий одни и те же действия, которым его научили другие»*. Всеобщее управление качеством обеспечивает постоянное стрем- ление к инновациям. САМОУПРАВЛЕНИЕ С повышением производительности и ростом числа инноваций растет самоуважение рабочих. Это растущее самоуважение часто вызывает потребность в самоуправлении. Рабочие понимают, что * Цитируется по изданию: Айн Рэнд . Атлант расправил плечи. В трех кни- гах. — СПб.: Культ-информ-пресс, 1997. — Перевод Д.В. Кострыгина. — Прим. пер. Глава 9. Важнейшая смена парадигмы ХХ века 113 они могут отвечать за себя значительно эффективнее, чем это делает менеджер. Это ведет к уплощению организации и исчезновению тради- ционного руководителя среднего звена. Естественно, средний уровень управления противодействует новой парадигме. Однако в долгосрочном аспекте сопротивление бесполезно. Самоуправле- ние является наиболее демократичным и действенным подходом к выполнению работы. Оно позволяет высвободить менеджеров среднего звена с тем, чтобы перенаправить их интеллект на ин- новации и другие полезные задачи. Больше никакого переклады- вания бумажек, междоусобиц и выстраивания сложной служебной иерархии. ВОЗВРАЩЕНИЕ АРТИСТИЗМА И МАСТЕРСТВА Роберт Пирсиг в книге «Дзен и искусство ухода за мотоциклом» (Zen and the Art of Motorcycle Maintenance) отмечает, что древние греки не разделяли искусство и технологию. В греческой культуре их объединяло единое понятие качества. «На самом деле корень слова «технология» — techne — перво- начально означал “искусство”. Древние греки мысленно никогда не отделяли искусство от ручной работы и поэтому не придумали для них отдельных слов». Художники и искусные мастера всей душой болеют за свое дело. Они никогда не допустят, чтобы плодом их трудов стало нечто посредственное. Однако в начале XX века поборник эффективности Фредерик Тейлор разработал комплекс правил, которые в корне подрывали основы такого отношения к труду, в то же время закладывая фун- дамент массового производства. Среди правил Тейлора были сле- дующие: все должны использовать одинаковые инструменты; как только «правильный» способ выполнения работы определен, ник- то не должен вносить в него изменения; чем проще отдельные операции, на которые разбит процесс сборки, тем лучше конечный продукт; рабочие работают, а менеджеры решают проблемы. Правила и нормы Тейлора вели прямиком к посредственности. Рабочим больше не разрешалось стараться изо всех сил. Они долж- ны были делать лишь то, что им приказывали. ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 114 Привлекательность идеи всеобщего менеджмента качества в том, что стимулом для рабочих становятся их собственные ценности. Теперь рабочим позволено улучшать продукты или услуги, то есть проявлять подлинную заинтересованность в своей работе. Без заинтересованности не может быть качества. Заинтересованность в корне меняет подход к делу. Это непос- редственно отражается на повседневном поведении и способствует увлеченности и ответственности, что, в свою очередь, обеспечива- ет еще большую продуктивность, инновации и личную инициа- тиву. Все это обеспечит вам важнейшие преимущества. ВОЗВРАЩЕНИЕ РАБОТЕ ДУХОВНОСТИ Всеобщее управление качеством возвращает работе духовность. Когда я впервые высказал эту мысль перед аудиторией, я увидел много взволнованных лиц. Большинство тех, кто подошел ко мне после лекции, хотели поговорить именно об этом преимуществе. Что я понимаю под возвращением духовности? Прежде всего, позвольте мне процитировать Айн Рэнд , которая сказала в этой связи следующее: «Самый верный способ уничтожить человеческий дух — попросить кого-то выполнять заурядную работу» Когда предприниматели и правительство не требовали, чтобы люди делали все возможное, в сущности, они тем самым застав- ляли рабочих лгать потребителям. Хотя рабочие понимали, что они могли бы выполнить свою работу лучше, их не обязывали это делать. Согласно старой парадигме качественная работа с первого раза требовала слишком больших затрат. Эта формулировка не учитывала один из видов издержек — чест- ность рабочих. Тот, кто не старается изо всех сил, но притворяется, что делает все возможное, лжет. А ложь разрушает душу. Пирсиг в своей книге говорит, что сходство слов good и God (благо и Бог), dharma и Buddha (дхарма и Будда) не случайно. Он добавляет, что греческое «enthousiasmos, “энтузиазм”, буквально означает “наполненный духом Бога”». Глава 9. Важнейшая смена парадигмы ХХ века 115 Все основные мировые религии — конфуцианство, индуизм, иудаизм, христианство, буддизм, ислам — содержат в том или ином варианте золотое правило: поступай с другими так, как ты хочешь, чтобы поступали с тобой. Всеобщее управление качеством претворяет это правило в жизнь. Делай все как следует с первого раза. Завтра выполни свою работу лучше, чем сегодня. Эти императивы очень похожи на то, к чему призывают мировые религии. Поиски совершенства — это несомненная возможность вернуть на рабочее место дух Божий. Работа приобретает совсем иное зна- чение, в нее привносится то, чего западный мир не ведал на про- тяжении нынешнего века. Отсутствие стремления к совершенству можно считать святотатством. Я убежден, что всеобщее управление качеством восстанавлива- ет прямую связь между религией, которую вы исповедуете, и ра- ботой, которую вы выполняете. Теперь вы можете действовать в соответствии со своими религиозными убеждениями, даже выпол- няя повседневную работу. Если же вы не религиозны, принцип остается в силе, поскольку речь идет о прямом и позитивном воз- действии на человеческий дух. Каковы последствия принятия этой парадигмы в мировом масштабе? По моим представлениям, они напоминают описания утопии. Все работает как положено с первого раза. Каждый стремится завтра работать лучше, чем сегодня. Нужды потребителя неизменно удовлетворяются. Изделия работают лучше и становятся более долговечными. Из системы устраняются потери. Люди любят свою работу. По-моему, звучит заманчиво. Стремление к совершенству автоматически открывает путь к поиску инноваций. Инновация увлекает нас на неизведанную тер- ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 116 риторию. Это значит, что, отвечая перед будущим и перед тем, что нам дорого, мы должны научиться предвидеть последствия своих инноваций. Это позволит нам выбирать из множества потенциаль- ных решений проблемы те, что наилучшим образом согласуются с ценностями, которые мы намерены сохранить в будущем. Таким образом, мы вновь вернулись к трем ключевым для XXI в. факторам: предвидению, инновации, совершенству. Я не знаю более яркого примера смены парадигмы, чем появле- ние парадигмы всеобщего менеджмента качества . Я готов доказать, что эта парадигма вызвала настоящую эпидемию качества по всему миру. И организациям, которые не заразилась этой болезнью, будет очень непросто уцелеть в течение ближайших двадцати лет. Данная смена парадигмы, начало которой положили Деминг , Джуран , Кросби и многие другие, — это не просто революция на производстве. Это революция в душе человека. Продвигаясь наме- ченным инициаторами путем, мы обнаружим, что совершенство должно проникнуть во все закоулки и потайные уголки нашего бытия. Стремление к совершенству должно сказаться не только на том, что мы потребляем, но и на наших поступках, — пропитать ткань нашего существования, определяя, как мы распоряжаемся своей жизнью. По этой и многим другим причинам я предсказываю, что про- цесс всеобщего менеджмента качества в XXI веке будет провозгла- шен важнейшей сменой парадигмы, начало которой было положе- но в XX веке. ВЕРНУТЬСЯ К НУЛЕВОЙ ОТМЕТКЕ ЧТО ИЗ ТОГО, ЧТО НЕВОЗМОЖНО ОСУЩЕСТВИТЬ, МОГЛО БЫ КОРЕННЫМ ОБРАЗОМ ИЗМЕНИТЬ ВАШ БИЗНЕС? Продолжить перечень примеров несложно, но пора перейти к вы- водам. Важнейший из них можно сформулировать в виде посту- лата, который я называю правилом возвращения к нулю. |