Парадигмы мышлениякак увидеть новое
 Скачать 0.91 Mb.
|
|
При смене парадигмы каждый вновь начинает с нуля. Говоря о нуле, я имею в виду, что, какую бы позицию вы ни занимали при старой парадигме, — владея львиной долей рынка, будучи лидером в области технологии, имея безупречную репута- цию, — с появлением новой парадигмы вы возвращаетесь на стар- товую отметку. Такое изменение расстановки сил ведет к тому, что те, кто применяет новую парадигму, получают возможность не просто конкурировать с титанами прежней парадигмы, но сокру- шить их. Это правило порождает своеобразную концептуальную демо- кратию, — оно предполагает, что никто не может сохранять пре- восходство вечно. Ситуация подобна избирательной компании, где общее число голосов определяется не прошлыми успехами, а буду- щими перспективами. Именно этим правилом объясняются дости- жения предпринимателей, которые добились головокружительных успехов, обойдя признанных могущественных конкурентов. 10 ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 118 IBM И APPLE Один из самых драматических примеров эффекта возвращения к нулю можно найти в сфере разработки и продаж персональных компьютеров. Если бы в 1975 г. я написал, что два парня, не окон- чившие даже колледжа, создадут у себя в гараже компьютер и в следующие пять лет их детище заставит IBM — в то время владев- шую более 60% мирового компьютерного рынка — коренным образом изменить методы производства, программное обеспечение, продажи и защиту от несанкционированного доступа, — кто вос- принял бы меня всерьез? Но именно так произошло на самом деле. Стив Джобс и Стив Возняк добились этого, создав компьютер Apple и разработав стра- тегию его продаж. Их подход был прост и остроумен. Когда в 1977 г. появился Apple II, сотрудники IBM и других компаний, выпускающих универсальные ЭВМ, наверняка смеялись. Но уже в 1982 году почти все они пытались подражать парадигме Apple. Теперь давайте проверим мой тезис о возвращении к нулевой отметке, сформулировав принципы, которых IBM придерживалась в 1975 г. и которые имели решающее значение для ее успеха: 1. IBM изготавливала сердце своих компьютеров, микропро- цессор, и была одним из мировых лидеров в этой сфере. 2. IBM сама писала программы для своих компьютеров, исполь- зуя собственных талантливых программистов. 3. IBM сама занималась сбытом своей продукции, привлекая для этого лучших в мире специалистов. 4. Вскрывать изделия IBM не разрешалось никому, кроме пред- ставителей компании. В ряде случаев вскрытие компьютеров IBM влекло за собой аннулирование гарантии. У IBM были и другие правила, однако в 1970-е гг. именно эти четыре были неотъемлемой частью успешно функционирующей парадигмы компании. Затем появилась компания Apple . Джобс и Возняк решили заняться производством персональных компьютеров. Чтобы ре- ализовать эту идею, они создали новый подход, новую модель, Глава 10. Вернуться к нулевой отметке 119 новую парадигму. Посмотрим, какими правилами они руковод- ство вались: 1. Поскольку компания Apple не могла позволить себе произ- водить микропроцессоры для своих небольших компьютеров, она закупала их на стороне. 2. Поскольку компания Apple не могла позволить себе нанять достаточное количество специалистов, чтобы писать програм- мы, она подключила к работе небольшую фирму Microsoft , которая занималась разработкой ПО. 3. Поскольку Apple была совсем молодой компанией, а штат сотрудников, которые занимались сбытом, был минималь- ным, она продавала свою продукцию через розничные мага- зины по всей стране. 4. Поощряя широкое использование своей продукции, Джобс и Возняк сконструировали компьютер Apple таким образом, чтобы его мог открыть любой пользователь (крышка фик- сировалась защелками и легко снималась). Внутри размеща- лись гнезда для комплектующих, что позволяло пользовате- лю дополнять свой компьютер изделиями Apple и других производителей. Это расширяло возможности и повышало гибкость маленького компьютера. Как видите, принципы IBM резко отличались от принципов Apple . Каким образом IBM удалось выйти на рынок персональных компьютеров в 1982 году? 1. IBM не изготавливала микропроцессоры для ПК. Она заку- пала их на стороне (так же, как это делала Apple ). 2. Основную часть программного обеспечения IBM для ПК разрабатывали поставщики, так же, как это происходило в Apple . (Точнее, это делала та же компания Microsoft , которая помогала Apple!) 3. IBM продавала свои ПК через компании, торгующие в роз- ницу, такие как Sears, Computerland и другие (точно так же, как Apple ). 4. И наконец, подобно Apple , IBM обеспечила пользователям доступ внутрь компьютера, что позволяло подключать к свободным гнездам дополнительное оборудование. ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 120 И все это Apple сделала первой! Могущественная IBM , у которой была собственная мощная и успешная парадигма производства ком- пьютеров, была вынуждена принять правила Apple, чтобы включить- ся в новую игру. Последствия этого еще не проявились в полной мере. Джобс и Возняк оказали глубокое влияние на одну из крупней- ших в мире компаний лишь тем, что создали новую парадигму. Надо сказать, что я не критикую IBM . Напротив, я восхищаюсь ее способностью выйти за рамки собственной весьма успешной парадигмы и принять иную парадигму, чтобы обрести конкурен- тоспособность на новом рынке. В руководстве компании поняли, что, если правила меняются, IBM тоже придется измениться. Ком- пания не могла производить ПК, играя по старым правилам. Она должна была принять правила Apple . Основная мысль этой истории такова: Apple создала новые правила. Это был весьма удачный набор правил, который пред- ставлял собой новую мощную парадигму. В итоге примеру Apple последовали другие. С помощью новых правил компания Apple создала рынок, которого не было до 1975 года. Благодаря новой парадигме на рубеже веков обороты этого рынка составят сотни миллиардов долларов. ШВЕЙЦАРСКАЯ ЧАСОВАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ Вспомните рассказ о швейцарских часах в начале этой книги. Швейцария была мировым лидером в производстве часов более шестидесяти лет. Налицо были все признаки того, что она будет доминировать в этой сфере и дальше. Однако появление элект- ронных кварцевых часов вернуло швейцарцев к нулевой отметке. Все их умения потеряли смысл. Они изготавливали лучшие шес- теренки и осевые опоры. Но этого уже не требовалось. Они делали великолепные заводные пружины. Но это никого не интересовало. Все преимущества, обретенные в рамках старой парадигмы, обес- ценились при новой. СОЛНЕЧНАЯ ЭНЕРГИЯ Luz International — компания в восточном Лос-Анджелесе, которая производит электроэнергию по восемь центов за киловатт-час с помощью зеркал. Ее топливо — фотоны. Вогнутые зеркала фоку- Глава 10. Вернуться к нулевой отметке 121 сируют солнечные лучи, направляя их на трубы, наполненные маслом. Нагретое до 800 °F (427 °C) масло используется для пре- вращения воды в пар, который вращает турбины. Кому придется вернуться к нулевой отметке? Угольным электростанциям, произ- водителям оборудования для таких электростанций, в том числе тем, кто изготавливает оборудование для контроля загрязнения окружающей среды, и владельцам грузовых поездов, которые под- возят уголь на эти электростанции. Неожиданно правила резко изменились. Умеете ли вы изготав- ливать зеркала, угольные электростанции Америки? ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ То же самое касается всеобщего управления качеством . Менедже- ры старой закалки, которые привыкли отдавать распоряжения рабочим, решая, что и когда следует делать, теперь ощущают себя не у дел, поскольку рабочие, объединившись в самоуправля- емые команды, сами определяют, чем и когда заниматься. Почти все, что умели менеджеры, теперь стало ненужным. Они вернулись на нулевую отметку. Нет ничего удивительного, что в первую очередь программам всеобщего управления качеством противосто- ят руководители среднего звена. ЭЛЕКТРОННЫЕ КНИГИ Эту тему я обсуждал с вице-президентом крупного издательства. Он спросил меня: «Что может нас вернуть к нулевой отметке?» Я поинтересовался, видел ли он плееры Sony Data Discman . Оказа- лось, что нет. Что умеют делать издатели? Покупать права на интеллектуаль- ную собственность, редактировать купленные произведения, при- водя их в читабельное состояние, оформлять книжные обложки, набирать текст, печатать огромные тиражи, продавать напечатанные книги, вовремя доставляя их в нужное место, получать деньги и выплачивать гонорары авторам. Плеер Sony Data Discman использует лазерную технологию, ко- торая позволяет считывать с компакт-диска не только музыку, но и слова. Текст выводится на высококонтрастный жидкокристалли- ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 122 ческий экран с подсветкой. Читать можно при любом освещении. На диске в три с половиной дюйма умещается более восьмидесяти тысяч страниц информации! В ближайшие пять лет Data Discman будет усовершенствован. Можно будет пересылать книги с помощью модемной связи, а потом записывать их на пустой диск, а также считывать и сохранять информацию с отдельных участков диска по выбору пользователя и переносить эти данные на компьютер. Как это отразится на книгоиздательстве? Печатное дело в его нынешнем виде станет ненужным. Отпадет необходимость в бу- маге, печатных станках и переплетных мастерских. Им на смену придет Data Discman — универсальная книга. Вставьте в плеер диск и читайте на здоровье. Типографское офор- мление потеряет смысл, потому что внешний вид книги будет определяться аппаратными средствами. Поскольку Data Discman позволит записывать данные на пустой диск, станет ненужным физическое распространение книг. Вы просто звоните продавцу книг, тот предлагает вам подсоединить Data Discman к телефону и посылает данные, которые плеер запи- сывает на чистый диск. Через несколько секунд вы получаете нужную книгу. С вас взимают деньги за передачу данных, опреде- ленную сумму в счет авторского гонорара и плату поставщику услуг связи. И все. Больше не придется вырубать леса. Не надо ездить в ближайший магазин сети B. Dalton. Не нужно гонять через всю страну автофургоны с книгами. В общем, идея ясна. Не забывайте, что Data Discman , который весит меньше фунта, способен хранить более восьмидесяти тысяч страниц на одном диске. Если у вас проблемы со зрением, Data Discman увеличит шрифт до нужного размера, а при необходимости выведет на экран текст, написанный японской кандзи или китайскими идеограмма- ми с такой же легкостью, как алфавитное письмо. Разумеется, не все, что умеют издатели, полностью обесценится. Однако некоторые факторы, которые позволяли им выдерживать конкуренцию (затраты на большие тиражи, к примеру), утратят свое значение. Теперь куда большее значение будет иметь потенци- ал персонала издательств, а не оборудование. Здесь вы вновь видите, что смена парадигмы имеет огромное значение — это событие возвращает целую индустрию к нулевой отметке. Глава 10. Вернуться к нулевой отметке 123 ВОПРОС СМЕНЫ ПАРАДИГМЫ Есть способ понять, что может вернуть вас к нулевой отметке. Для этого нужно задать вопрос, который положит начало дискуссии, позволяющей выйти за рамки доминирующей парадигмы. Что из того, что невозможно осуществить в вашем бизнесе (сфере деятельности, дисциплине, подразделении, технологии и т. д. — выберите подходящий вариант), могло бы коренным образом изменить состояние дел? Задав этот вопрос, можно получить прекрасные креативные ответы, поскольку он нацеливает ваше внимание на два очень важных аспекта. Во-первых, то, что «невозможно», выводит вас за рамки доминирующей парадигмы. «Невозможно» — волшебное слово. Оно обозначает границы. Во-вторых, слова «могло бы ко- ренным образом» задают уровень необходимых изменений. Не банальных, а радикальных преобразований. Если вы объедините два этих атрибута, я ручаюсь, что речь пойдет именно о смене парадигмы. Задайте этот вопрос на всех уровнях своей организации. От- вет — в соответствии с собственными представлениями — найдет- ся у каждого. Разумеется, непременно найдется какой-нибудь ост- ряк, который скажет: «Если бы мы могли перемещать людей с помощью телепортации...» Ничего страшного, считайте это раз- минкой. Проверьте, нельзя ли реализовать невозможное. Опросите всех, чтобы выяснить, не появились ли первые приметы того, что идею можно воплотить в жизнь. В начале 1980-х гг. я задал этот вопрос команде высшего менедж- мента компании Cray Computer . Мне ответили без запинки — па- раллельная обработка данных. Данный метод предполагает, что к выполнению задачи подключается множество небольших компью- теров, работающих одновременно. Такой подход позволяет ускорить расчеты и снизить затраты на 90%. Но этого не умел никто. Сегодня компьютеры для параллельной обработки данных есть в продаже. К середине 1990-х гг. такие компьютеры будут преоб- ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 124 ладать во многих сегментах рынка суперкомпьютеров. Догадываясь о таком положении дел за десять лет до того, как оно сложилось, мои клиенты имели время на подготовку. И они использовали его по назначению. Когда я работал с компанией, которая поставляла на рынок продукты питания, и задал тот же вопрос, молодой технолог отве- тил: «Если бы у нас была машина, в которую можно было просто заложить сырье — зерно, масло, сахар, соль, дрожжи и все осталь- ное, а потом дать ей задание приготовить определенное блюдо, это изменило бы все». Разумеется, он был прав. Сколько компаний, поставляющих на рынок пищевые продукты, готовы к появлению подобной много- целевой машины для приготовления пищи? Если вас интересует, есть ли первые приметы того, что она появится, взгляните на японские хлебопечки. Почаще задавайте этот вопрос всем и каждому. Внимательно слушайте ответы. Они помогут вам быть в курсе того, что проис- ходит в неведомом пространстве за пределами вашей парадигмы, оказавшись в котором вам придется начать с нуля. Если вы уяснили, что такое парадигмы и как одна парадигма сменяет другую — это залог того, что вам не придется начинать все сначала. Нужно понять, что не в наших силах остановить дан- ный процесс. IBM не могла предотвратить появление персональ- ного компьютера. General Motors не могла остановить распростра- нение в США производства, основанного на принципах всеобще- го управления качеством . Швейцария не могла воспрепят ствовать созданию кварцевых часов. Заметив данные изменения на раннем этапе и поняв, что они собой представляют, вы сможете подключиться к смене парадиг- мы и развивать новую парадигму вместе с другими первопроход- цами, что позволит вам стать полноправным участником преоб- разований. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПАРАДИГМ «ЧТОБЫ ЭТО УВИДЕТЬ, МНЕ НУЖНО В ЭТО ПОВЕРИТЬ» Пришла пора сделать некоторые выводы относительно парадигм. Парадигмы имеют семь характеристик, которые важно знать, что- бы лучше прогнозировать будущее и быть готовым к преобразо- ваниям. 1. Парадигмы — широко распространенное явление Томас Кун , работая над своей книгой, придерживался иного мнения. В интервью, опубликованном в майском номере Scientific American за 1991 год, он сокрушался, что теория парадигм стала расплывча- той и обобщенной. Я согласен с ним в том, что данная концепция использовалась не по назначению. К примеру, можно услышать заявления о смене парадигмы, когда меняется лишь одно из мно- жества правил. Границы остались прежними, критерии успеха почти не изменились. Изменение одного-единственного правила не означает смены парадигмы. Но если вы опираетесь на опреде- ление, которое дано в главе 3, думаю, вам понятно, что парадиг- мами изобилуют все сферы нашей жизни, от науки до бизнеса и культуры. Научные парадигмы отличаются от прочих точностью измере- ний, с помощью которых ученые «обосновывают» свои модели. 11 ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ 126 Эта точность плюс требование воспроизводимости экспериментов обеспечивают ученым прекрасную возможность опираться на ра- боты своих коллег. Однако в жизни нам приходится оценивать массу самых разных аспектов — от культурного уровня до качества судебных разбира- тельств и ровности кирпичных стен. Мы ведем счет проблемам, которые решаются в рамках всех применяемых нами парадигм. Но по большей части наши оценки куда более изменчивы и субъек- тивны, чем оценки ученых. Вы будете обнаруживать парадигмы повсюду. Многие из них несущественны — это нормы и правила, которые не оказывают ощутимого воздействия на внешний мир. Однако все парадигмы, важные и незначительные, неизменно влияют на того, кто их при- меняет, заставляя воспринимать происходящее особым образом и использовать определенные методы решения проблем. 2. Парадигмы функциональны Возможно, мои замечания об эффекте парадигм и их влиянии создали у вас ощущение, что я считаю парадигмы чем-то нежела- тельным. Это не так. На самом деле я не представляю, как можно обойтись без них. Парадигмы необходимы. Нам нужны правила, которые помогают жить в этом невероятно сложном мире. Без правил, указывающих направление, мы захлебнулись бы в лавине информации, которую обрушивает на нас мир. Парадигмы функциональны, поскольку они помогают нам от- делять важные данные от второстепенных. Правила говорят нам, как воспринимать и применять эти данные. Иллюстрируя полезность парадигм, я расскажу вам эпизод из жизни своей семьи. Мой сын Эндрю много лет наблюдал, как я играю в теннис, но пока ему не исполнилось пятнадцать, он не проявлял к этой игре никакого интереса. Затем он взял несколько уроков. После того как он начал играть, как-то раз он мимоходом сказал мне: «В этом году я буду смотреть открытый чемпионат США по теннису вместе с тобой. Теперь я тоже смогу получить от него удовольствие». Я спросил его: «Что ты имеешь в виду?» Он сказал: «Теперь я знаю, на что обращать внимание». Энди освоил парадигму тенниса. Раньше, наблюдая игру по телевизору, Глава 11. Основные характеристики парадигм 127 он видел просто двух человек в белых спортивных костюмах, которые бегали по корту, перебрасываясь ворсистым мячиком. Но при отсутствии точки отсчета, без правил, которые позволяли понять и оценить, что делают игроки, это зрелище для него было лишено смысла. Когда он начал играть сам, он изучил правила тенниса. Теперь он знал, что такое укороченные, крученые и резаные удары, удары с полулета и высокая подача. Он стал разбираться в стратегии игры, и внезапно бессмысленная информация стала понятной, интересной и полезной. Это было прямым следствием усвоения парадигмы. Такое изменение восприятия знакомо каждому, кто осваивает новую парадигму. В любой группе, будь то компания, организация или культура, люди объединяют индивидуальный потенциал решения проблем и личные парадигмы, которые определяют их взаимодействие с окружающим миром. Мои парадигмы позволяют решить одни проблемы, ваши — другие. |