Penguin boks дэвид АлленКак привести дела в порядокИскусство продуктивности без стресса8е издание, переработанноеПеревод с английского Юлии КонстантиновойМоскв аМанн, Иванов и Фербер2 0 1 6 удк 316.
 Скачать 3.45 Mb.
|
|
Список (списки) «Следующие действия» Итак, где хранить все напоминания о последующих действиях? В списках под названием «Следующие действия», которые вместе с календарем являются центральным элементом по- вседневного процесса управления действиями. Любые действия, выполнение которых занимает дольше двух минут и которые нельзя делегировать, нужно отслеживать. «Позвонить Джиму Смиту: встреча по обсуждению бюджета». ЧАСТЬ I. методология GeTTinG ThinGs Done: добро Пожаловать 84 «Сообщить наши семейные новости по электронной почте друзьям». «Набросать идеи: ежегодная конференция по про- дажам». Напоминания обо всех этих действиях должны быть занесены в соответствующие списки, чтобы в любой момент знать, что нужно делать. Если подобных напоминаний всего 20 или 30, их вполне можно хранить в одном общем списке «Следующие действия» и просматривать его каж- дый раз, когда выдается свободное время. К сожалению, у большинства из нас количество дел, о которых нужно помнить, колеблется от 50 до 150. В этом случае целесообразно разбить список на категории, например «Телефонные звонки», которые вы можете сделать, когда у вас выдастся подходящее время, или «Компьютер» — дела, которые можно выполнить, когда вы находитесь за компьютером. Информация, не требующая действий Для того чтобы разбираться с информацией, не требующей действий, нужно иметь такие же эффективные отдельные системы, как и те, что помогают вам справляться с активными задачами. Системы для работы с информацией, не требующей действий, делятся на три категории: мусорная корзина, система для информации, которую нужно обдумать, система для хра- нения справочных материалов. Мусорная корзина Вопрос с мусором должен быть очевидным. Без сожалений избавляйтесь от всего, что не понадобится вам в будущем и не представляет интереса как справочный материал. Если оставить мусор вперемешку с полезными материалами, это серьезно дезорганизует вашу систему и понимание ситуации. Всё должно быть сделано на- столько просто, насколько это возможно. Но не проще. Альберт Эйнштейн, ученый ГЛАВА 2. жизнь Под контролем: Пять шагов уПравления рабочим Процессом 85 Система для информации, которую нужно обдумать Есть еще две группы вопросов, которые не требуют немедлен- ных действий, но которые, возможно, вы хотели бы сохранить. Здесь опять-таки важно в первую очередь разграничить вопросы, не требующие действий вообще, и те, по которым нужно что-то предпринять. В противном случае вы опять вернетесь к своим стопкам документов и спискам, не имея представления, с чего начать и что делать. Например, после прочтения информационной рассылки у вас возникла идея по проекту, которую вы хотели бы реали- зовать когда-нибудь в будущем, но не прямо сейчас. Вам нужно напоминание о том, чтобы вернуться к этой идее и оценить возможность ее воплощения в будущем. Или вы получили афишу местной филармонии с предстоящими концертами и узна ли, что концерт, на который вы бы с удовольствием сходи- ли, состоится через четыре месяца. Это достаточно отдаленная перспектива, и вы еще не знаете, каким будет ваш график поездок на это время, но если будете в городе, то сходили бы. Как быть в этой ситуации? Есть два типа инструментов, которые могут быть полезны в таких случаях: списки «Когда-нибудь / может быть» и система напоминаний. Список «Когда-нибудь / может быть». Ведение списка дел, кото ры- ми вы потенциально хотели бы заняться в будущем, но не сейчас, может быть весьма полезным и интересным. Это место хранения тех проектов, которые невозможно реализовать в настоящий момент, но о которых вы не хотите забыть. Нужно, чтобы с какой-то периодичностью вы получали напоминания об этих возможностях. Эти вопросы относятся к категории тех дел, «которые я, возможно, захочу сделать, но не сейчас... хотя лучше, если я периодически буду вспоминать о них». Этот список сто ' ит время от времени переоценивать, если вы хотите, чтобы польза от него была максимальной. Рекомендую вам просматривать его содержание в ходе ваших «еженедельных обзоров» (см. стр. 88). ЧАСТЬ I. методология GeTTinG ThinGs Done: добро Пожаловать 86 Фрагмент стандартного списка «Когда-нибудь / может быть» купить резиновую лодку для рыбалки организовать винотеку выучить испанский провести месяц в Тоскане пойти на мастер-класс по рисованию акварелью создать собственную веб-страницу сделать ремонт на кухне создать фонд для детей построить плавательный бассейн купить пианино полетать на воздушном шаре опубликовать мемуары получить сертификат по подводному плаванию организовать вечеринку с соседями научиться танцевать танго сделать пруд с золотыми рыбками научиться гончарному делу Возможно, у вас есть информация, подобная той, что попала в список «Когда-нибудь / может быть», но которую потребуется освежить в памяти только тогда, когда вы соберетесь заняться конкретным видом деятельности. Ее можно организовать, например, в такие списки: • книги, которые нужно прочитать • марки вина, которые нужно попробовать • рецепты блюд, которые нужно приготовить • кинофильмы, которые нужно взять в прокате • путешествия на выходных • дела, которые могут понравиться моим детям • семинары, в которых нужно принять участие • веб-сайты, которые нужно изучить Подобные напоминания могут значительно расширить ваши возможности творческого поиска. Полезно иметь в своем арсе нале организационный инструмент, позволяющий легко составлять подобные списки. Система напоминаний. Вторая категория задач, которые можно отложить, — это те задачи, напоминание о которых требуется только в определенное время в будущем. Самой удобной си- стемой в этом случае будет каталожная система напоминаний, ГЛАВА 2. жизнь Под контролем: Пять шагов уПравления рабочим Процессом 87 которую иногда также называют системой для «отложенных» или «последующих» задач. Она позволяет в буквальном смысле отправить самому себе, как по почте, напоминание в конкретный день. Такую же функцию может выполнять и ваш календарь. Например, вы можете поставить себе напоминание на 15 марта, что через месяц вам необходимо заплатить налоги, или на 12 сентября, что через шесть недель в концертном центре Civic Auditorium в рамках гастролей Большого театра состоится показ «Лебединого озера». Подробнее об этом — в главе 7. Система для хранения справочных материалов Многие материалы, с которыми вам приходится иметь дело, не требуют никаких действий, но ценны как справочная инфор- мация. Возможно, стоит сохранить ее, чтобы при необходимости вернуться к этим сведениям. Их хранение можно обеспечить в бумажном или электронном формате. Бумажные материалы, начиная с меню местного ресто- рана с едой навынос и до планов, набросков, коммерческой информации по ландшафтному проекту, лучше всего хранить в эффективных физических или цифровых системах поиска. Эти системы могут быть самыми разными: от нескольких страниц в блокноте, отведенных под список ваших любимых ресторанов или телефонных номеров членов школьного комите- та, до целых шкафов с папками, в которых хранятся документы по комплексной правовой оценке для корпоративного слияния. Хотя сегодня все больше информации распространяется в элек- тронном формате, иногда бумажные распечатки могут быть эффективным способом хранения и дальнейшего использования информации. Информацию в электронном формате также можно хранить разными способами: от облачных сервисов до архивных папок в вашем коммуникационном ПО. ЧАСТЬ I. методология GeTTinG ThinGs Done: добро Пожаловать 88 Самое важное — помнить, что нужно обеспечить легкий доступ к справочному материалу. Системы хранения справочной информации, как правило, бывают двух типов: тематические и общие. Системы первого типа обычно можно выделить по форме хранения: например, картотечный ящик для договоров (упорядочен по дате); картотека, содержащая конфиденциаль- ную информацию о заработной плате по каждому из сотруд- ников; серия папок с информацией по завершенным судебным процессам, которая может понадобиться для справки в будущих судебных разбирательствах; или база данных CRM-системы для отслеживания истории взаимодействия с клиентами. Система хранения общей справочной информации. Такая система нужна каждому под рукой для хранения общей информации, не попадающей в уже определенные более крупные категории. Ведь нужно же где-то хранить инструкции к кухонной технике, рукописные записи со встречи по проекту Смита, а также те иены, которые вы не успели обменять после возвращения из последней командировки из Токио (и которые вы можете использовать, когда опять туда поедете). Отсутствие качественной системы хранения общей спра- вочной информации может стать одним из самых узких мест в реализации эффективной персональной системы управ- ления. Если у вас не получается просто и быстро (и даже весело!) сортировать информацию и хранить ее, вы снова вернетесь к беспорядочным стопкам, кипам и бессистемному цифровому накапливанию информации в месте ее системного хранения. Если ваши справочные материалы не имеют четких границ, то граница между тем, что требует действий и что не требует, будет постепенно стираться, визуально и психо- логически, а ваш разум ничего не сможет с этим поделать. Создание качественной работоспособной системы для этой категории материалов — важнейший фактор высокой про- дуктивности без стресса. Подробнее на этом мы остановимся в главе 7. ГЛАВА 2. жизнь Под контролем: Пять шагов уПравления рабочим Процессом 89 Обзор Одно дело — записать, что вам нужно молоко, а другое — вспомнить об этом, будучи в магазине. Точно так же записать, что нужно позвонить другу и поздравить его с каким-то важным собы- тием в его жизни, — это не то же самое, что вспомнить об этом, когда вы не переставая разговариваете с кем-то по телефону. Нужно уметь сделать шаг назад и оценить картину вашей жизни и работы в целом, а затем взяться за конкретные дела, как требуется и в нужное время. В этот момент вы способны увидеть все свои масштабные проекты и открытые вопросы на уровне, который я условно называю «Горизонт 1» (см. стр. 93 ) , с еженедельной периодичностью. Это ваш шанс увидеть все варианты действий, имеющихся в вашем распоряжении, и таким образом существенно повысить эффективность ваших решений в каждый конкретный момент. Человеческая жизнь гораздо сложнее, чем может описать любая система, но методология GTD формирует комплексную модель, учитывающую ключевые элементы, которые требуют внимания, поддержания их актуальности и упорядоченного обзора. Большинство людей пользуются лишь отдельными компонентами этой системы. Что нуждается в обзоре и когда Если структура созданной вами персональной организационной системы соответствует моим рекомендациям и включает спи- сок проектов, календарь, список следующих действий и лист ожидания, поддерживать ее работоспособность будет несложно. Вероятно, чаще всего вы будете обращаться к своему кален- дарю, который напомнит о том, какие дела необходимо выполнить в этот день. Это не значит, что эти дела «самые важные», — просто их нужно выполнить. В любой момент понимание того, что нужно сделать и когда, дает свободу маневра. Хорошая привычка после завершения какого-нибудь дела (встречи, ЧАСТЬ I. методология GeTTinG ThinGs Done: добро Пожаловать 90 телефонного звонка, финального варианта отчета) — свериться со своим календарем, чтобы узнать, что еще остается сделать. На втором месте по частоте обра- щений после календаря будет список следующих действий. Он содержит перечень уже определенных действий, которые вы можете выполнить при на- личии свободного времени в течение дня. Если эти действия объединены по принципу контекста, в котором они должны происходить («Дома», «За компьютером», «Во время встречи с Джорджем»), то выполнить их вы сможете только в этих обстоятельствах. Обзор всех своих списков вы должны проводить с той пери- одичностью, которая удобна лично вам и достаточна для того, чтобы не волноваться по поводу их содержания. Основной фактор успеха: еженедельный обзор Ко всем задачам, требующим конкретных действий, нужно возвращаться с достаточной периодичностью, чтобы избавить мозг от необходимости помнить и напоминать о них. Для того чтобы доверять тем интуитивным озарениям, на основе которых вы иногда принимаете решения, нужно регулярно анализировать ситуацию на более высоком уровне. По моему опыту общения с несколькими тысячами людей, это переходит в привычку, определяющую успех, — еженедель- ный обзор. Раз в неделю проводите обзор аб- солютно всех своих планов и списков. Это даст возможность почувствовать, что ваше сознание кристально ясно и что все «свободные концы» послед- них нескольких дней собраны, прояс- нены и организованы. Вероятно, вы замечали, что через несколько дней активной деятельности Проверяйте содержание любых списков, обзоров, ориентационных карт, которые вам нужны, так часто, как это требуется, чтобы выбросить их содержание из головы. На наши повседневные дела вли- яет множество разных интере- сов, и тот, кто руководствует- ся лишь одним из них, без учета остальных, — мечтатель, неспособный контролировать дело всего мира. Джеймс Фенимор Купер, писатель ГЛАВА 2. жизнь Под контролем: Пять шагов уПравления рабочим Процессом 91 ситуация в той или иной степени начинает выходить из-под контроля. Это вполне ожидаемо, но эта тенденция усили- вается в условиях современной реальности, когда вы посто- янно на связи и доступны. Вряд ли кто-то захочет надолго отрываться от реальной работы только для того, чтобы его система организации постоянно была в идеальном порядке. Но чтобы позволить себе роскошь продолжать и дальше действовать уверенно, скорее всего, придется делать уборку и пересматривать содержание вашей системы раз в неделю. Еженедельный обзор — это время, когда вы: • собираете и обрабатываете информацию обо всех своих делах; • анализируете систему; • обновляете списки; • проясняете ситуацию, актуализируете информацию и со- бираете полную картину. У большинства людей нет по-настоящему комплексной системы, и они не получают значимой отдачи от обзора своих дел именно по этой причине: обзор неполный. У них остается смутное ощущение, что они что-то упустили. Вот почему плюсы от реализации всего этого процесса на практике прямо про- порциональны комплексности системы: чем она более полная, тем больше вы ей доверяете. А чем больше вы доверяете своей системе, тем больше будете мотиви- рованы придерживаться ее и дальше. Еженедельный обзор — это ключевой фактор поддержания этого стандарта. Большинство людей чувствуют себя наиболее эффективными на работе за неделю до отпуска, хотя сам отпуск здесь ни при чем. Чем вы занимаетесь в последнюю неделю перед тем, как уедете отдыхать? Проверяете, закрываете, проясняете, организуете и обсуждаете все ваши текущие задачи с собой и с другими — и все для того, чтобы потом расслабиться Необходимо включить в работу голову, чтобы выбросить из нее все дела. ЧАСТЬ I. методология GeTTinG ThinGs Done: добро Пожаловать 92 и полностью насладиться пляжем, гольфом или склонами для катания, не думая ни о чем другом. Рекомендую делать это каждую неделю, а не раз в год, чтобы вернуть это состояние «полного присутствия» в повседневную жизнь. Выполнение Основная цель управления рабочим процессом состоит в том, чтобы обеспечить правильный выбор в отношении любой задачи. Например, решая в понедельник в 10:33 утра, что вам лучше сделать: позвонить Сэнди, закончить работу над предложением или разобрать электронную почту, вы интуитивно решите сде- лать телефонный звонок. Однако при налаженной системе планирования вы будете больше доверять своему выбору. Вы будете опираться не на интуицию, а на уверенность в правильности своих действий, что немедленно придаст вам сил и повысит эффективность. Три модели принятия решений Предположим, что вы не отказываетесь ни от каких задач из-за неуверенности или стремления отложить их выполнение. Получится длинный список дел, которые вы не сможете вы- полнить все сразу. Как вы решите, что делать, а что нет, чтобы при этом чувствовать себя комфортно? Ответ прост: вы доверитесь интуиции. Но если вы собрали, обработали, организовали и обдумали все свои текущие обяза- тельства, то можете подкрепить ваши интуитивные суждения рациональными и практическими размышлениями. Существует три модели принятия решений, которые могут оказаться полезными. Они не дадут вам готовых ответов: нужно ли позвонить Марио, написать письмо сыну в школу или просто поболтать со своим помощником, однако помогут более рацио- нально подойти к формулированию вариантов. Любое решение интуитивно. Суть в том, чтобы перейти от надеж- ды, что это правильный выбор, к уверенности, что этот выбор правильный. ГЛАВА 2. жизнь Под контролем: Пять шагов уПравления рабочим Процессом 93 1. Модель принятия решений на основе четырех критериев Среда, 15:22. Как вы решите, что нужно делать в это время? Есть четыре критерия, которые можно использовать для принятия решения в следующем порядке: контекст, время, энергия, приоритеты. Первые три критерия описывают ограничения, в рамках которых вы действуете в настоящий момент, а четвертый обо- значает иерархическую систему ценностей применительно к вашим действиям. Контекст. Вы всегда ограничены тем, есть ли у вас возможность сделать что-то в данный момент. Не так уж много дел, которыми можно заниматься где угодно (например, набросать идеи проекта ручкой на листе бумаги). Большинство дел требуют конкретного местонахождения (например, дома или в офисе) или наличия конкретных инструментов (скажем, телефона или компьютера). Это первый фактор, ограничивающий ваш выбор, что вы можете делать в данный момент. Время. Когда вам нужно приступить к другому делу? Если у вас встреча через пять минут, вряд ли вы сможе- те заняться чем-либо, что потребует больше времени. Энергия. Каков ваш запас энергии? Для одних дел требуется много свежей, творческой умственной энергии. Для других — грубая физи- ческая сила. А для некоторых дел требуется минимум любой энергии. Приоритеты. Принимая во внимание контекст, время и энергию, выполнение какой из оставшихся задач принесет вам макси- мальную отдачу? Предположим, что вы в офисе, у вас под рукой телефон и компьютер, есть час свободного времени, а уровень вашей энергии 7,3 по десятибалльной шкале. Чем вам лучше Дел всегда больше, чем можно выполнить, при этом невозможно заниматься всем одновременно. Смысл в том, чтобы не беспоко- иться ни о том, что вы не делаете, ни о том, чем собрались занимать- ся в данный момент. ЧАСТЬ I. методология GeTTinG ThinGs Done: добро Пожаловать 94 заняться: позвонить клиенту, поработать над предложением, просмотреть электронную почту или узнать, как дела у вашей супруги или супруга? Здесь необходимо подключить интуицию и положиться на свое субъективное мнение. Рассмотрим две модели принятия решений. |