ыаыфаыафыафыафыаыфа. Пирамида планирования на основе ип мельникова ольга сегеевна
 Скачать 229.64 Kb.
|
|
Автономное образовательное учреждение высшего образования Ленинградской области Государственный институт экономики, финансов, права и технологий Факультет менеджмента, социальной работы и туризма Кафедра менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Стратегический менеджмент» на тему: ПИРАМИДА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ОСНОВЕ ИП МЕЛЬНИКОВА ОЛЬГА СЕГЕЕВНА Выполнил: студентка 4 курса, группы 270 Лямкина Дарья Андреевна Проверил: научный руководитель, доцент кафедры менеджмента, Рогова Ирина Николаевна Гатчина 2020 г. СодержаниеВВЕДЕНИЕ 3 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ 5 1.1 Пирамида планирования организации 5 1.2 Пирамида стратегий организации 5 1.3 Горизонты планирования 8 ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ОСНОВЕ ИП «МЕЛЬНИКОВА ОЛЬГА СЕРГЕЕВНА» ………… 12 2.1 Основная информация о фирме 12 2.2 Сегментирование рынка и выбор предпочтительных целевых рынков (сегментов) 13 2.3 Исследование потребности выбранного сегмента рынка 13 2.4 Оценка конкурентоспособности товара 16 2.5 SWOT-анализ деятельности компании «Бамбино» с использованием математических методов 20 2.6 Исследование спроса и емкости рынка 22 2.7 Оценка конкурентоспособности фирмы/ Построение стратегической карты конкурентов 25 2.8 Составление стратегической маркетинговой программы 27 2.9 Товарная политика фирмы «Бамбино» 31 2.10 Сбытовая политика 33 2.11 Политика продвижения товара (стимулирования спроса) 37 2.12 Организация службы стратегического менеджмента компании «Бамбино» 39 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 42 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 44 ВВЕДЕНИЕ Основной задачей любого предприятия является получение прибыли. Чтобы сохранять и приумножать результаты, достигнутые компанией, наилучшем решением будет придерживаться четкого плана действий. Управление, разработка и, безусловно, воплощение поставленных целей фирмы возложена на структуру стратегического менеджмента предприятия. В зависимости от различных факторов, таких как возможность выполнения поставленных целей, положение на рынке, политическая и экономическая ситуации в стране, данные SWOT-анализа и риски, менеджерами предпринимается стратегия предприятия. Стратегический менеджмент – это незаменимый в компании процесс, включающий в себя элементы анализа, планирования и реализации поставленной стратегии. Немалый успех компании зависит от постановки вопросов при выборе стратегических целей. Менеджерам высшего звена целесообразно дать ответы на следующие вопросы: Как и на какие внешние вызовы стоит реагировать компании? Как построить коллектив, способствующий стратегическим изменениям? Как сохранить данный персонал? Внедрение каких технологий необходимо для стратегического развития компании? Как приумножить внутренние ресурсы компании для достижения максимального успеха в бизнес-процессах? Какие стратегические компетенции необходимо усиливать для лучшего следования поставленному направлению? В данной курсовой работе мы обратим внимание лишь на один из ранее перечисленных элементов стратегического менеджмента. Первая глава посвящена теоретической основе стратегического планирования: пирамида планирования Б. Франклина, пирамида стратегий А. А. Томпсона и А.ДЖ. Стрикленда, а также горизонты планирования. Вторая глава полномасштабно описывает картину стратегического планирования конкретного предприятия. За основу взята студия по организации детских праздников «Бамбино» в городе Оренбург. Цели курсовой работы: описать пирамиду планирования предприятия по организации детских праздников, изучить теоретическую основу стратегического планирования. Задачи курсовой работы: проанализировать внешний рынок организации детских праздников в город Оренбург, оценить внутренние ресурсы компании «Бамбино», выявить сильные и слабые стороны предприятия, сформулировать миссию, стратегические цели, а также конкретные задачи для данной компании. Объект курсовой работы: стратегическая пирамида планирования Субъект курсовой работы: пирамида планирования детской студии «Бамбино». Ключевые слова: стратегический менеджмент, пирамида, стратегия, горизонты планирования, миссия, цель, задача, организация ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПИРАМИДА ПЛАНИРОВАНИЯ Стратегический менеджмент стоит на трёх незыблемых китах: анализ, планирование и управление. Невозможно представить крупную компанию без чёткого плана действий и основного направления движения. Пирамида планирования является одним из самых действенных методов целеполагания, пользующая большой популярностью у западных корпораций. Её создание приписывают Бенджамену Франклину – американскому политическому деятелю XVIII века. Изначальная версия пирамиды легла в основы принципов time-менеджмента и была создана для описания целей человека, в сущности. Первоначальная версия заключала в себе от верхнего до нижнего уровни: план на день, краткосрочный план (неделя, месяц, год), долгосрочный план (5-10 лет), генеральный план достижения целей, глобальную цель (то, что поможет прийти к главным жизненным ценностям) и главную жизненную цель. В дальнейшей данная пирамида была адаптирована под возможность постановки целых организаций и включала в себя следующие уровни (с нижнего на верхний): миссия фирмы, стратегические цели, задачи фирмы и конкретные задания. 1. Миссия фирмы – основное назначение и причина существования предприятия. Миссия организация ориентирует генеральное направление движения компании и её сотрудников, отвечает специфическим особенностям компании, стимулирует и мотивирует персонал. Также миссия имеет философское предназначение, так как на диктует отличие компании от её конкурентов. Формулировка миссии фирмы задаёт фундамент для дальнейшего стратегического развития бизнес-процессов, сотрудников и в целом компании. К примеру, следующей миссией придерживается международная компания Ebay: «предоставить глобальную торговую площадку, где кто угодно может продать или купить практически что угодно». 2. Стратегические цели фирмы – это конкретизация обобщенной миссии в определённые цели компании на долгий срок или постоянный характер. В первую очередь, это результаты, к которым предприятие стремиться в перспективе. Для успешного следования сформулированным целям, необходимо, чтобы они отвечали следующим критериям: измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное); ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать; необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности; достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима привязка ко времени: установлены сроки достижения цели; согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей; согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании. Крупные компании прибегают к формулировке стратегических целей опираюсь на методологию на систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) — систему стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. ССП включает в себя следующие блоки: финансы, клиенты, бизнес-процессы, рост и обучение. Примером стратегической цели в разделе «клиенты» может быть увеличение клиентской базы, а в разделе «бизнес-процессы» улучшение эффективности технологических процессов. Стратегические цели формулируются как для фирмы в общем, а также для её отдельных структурных подразделений. В зависимости от решения менеджеров высшего звена, цели могу быть описаны отдельно для отдела маркетинга или отдела по контролю качеством. 3. Задачи фирмы – это следующий уровень конкретизации стратегических целей. На данном уровне предприятие задаёт предполагаемый объем выпускаемой продукции и объем используемых факторов производства. Числовые параметры, сформулированные в задачах, описывает максимально возможный выпуск, при заданном объеме ресурсов, но не предполагают конкретное планирование и контроль.  4. Конкретные задания. Основным отличием конкретных заданий от задач фирмы является определенность срока выполнения. В зависимости от сферы деятельности предприятия это может быть один день, неделя или даже годы. На выполнение одной задачи фирмы приходится десятки или сотни заданий.  Миссия фирмы   Стратегические цели   Задачи фирмы   Конкретные задания Рисунок 1 – Пирамида планирования компании. ПИРАМИДА СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ Стратегическое планирование – один из элементов менеджмента на ряду со стратегическим анализом и реализацией стратегии. В крупных компаниях ответственность за их исполнение возложено на руководителей высшего звена. Ими формулируется общая стратегия предприятия, задающая основное направление движения компании. Эта стратегия определяет перспективу положения на рынке, её конкурентноспособную позицию, ожидаемую прибыль от объема выпускаемой продукции (предоставляемых услуг). Стратегическое планирование диверсифицированной компанией осуществляется по признаку управления организационными уровнями и несёт за собой название «пирамида стратегий». Специфика планирования стратегий заключается в делегировании ответственности по разным руководящим составам от корпоративного управления до руководителей предприятий, региональных представительств и линейного менеджмента. Авторами данного подхода являются А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд. [2] Пирамида стратегий включает в себя четыре уровня: первый уровень — корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй — бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий — функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень— операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж, отделов). Корпоративная стратегия — это общее направление движение компании на рынке, описывающая генеральный план управления предприятия. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших элемента. 1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Данная стратегия определяет число и виды направлений, определяет приоритетное направление и развитие потенциала второстепенных видов деятельности. 2. Повышение производительности всех подразделений. Данный элемент побуждает в повышении производительности всех видов деятельности. Эффективность предприятия в целом зависит от формулировки поставленных задач, исходящих от корпоративной стратегии. 3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации. 4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. В зависимости от инвестиционных показательней различных направлений необходимо совершать координацию потенциально прибыльной деятельности и отказа от убыточных подразделений. [3] Деловая стратегия – это план управления отдельных сфер компании. Данный уровень также имеет название бизнес-стратегия. Если ответственность по реализации и управлению корпоративной стратеги возложена на корпоративное руководство, то за деловую стратегию отвечают руководители предприятий диверсифицированной компании. Бизнес-стратегия охватывает следующие направления развития: 1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. 2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами. 3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение). Функциональная стратегия– стратегия для каждого отдела предприятия, разрабатываемая на основе бизнес-стратегии и корпоративной стратегии. В зависимости от конкретного предприятия могут существовать функциональные стратегии для отдела маркетинга, НИОКР, персонала, производственная, финансовая и так далее. Количество функциональных стратегий предприятия зависит от количества функциональных подразделений. Ответственность за формулировку и исполнение возложена на руководителей подразделений внутри компании или корпорации, но в целях несоответствия стратегий между подразделениями на стадии формулировки они должны быть утверждены руководителями высшего звена. Функционал данной стратегии охватывает вопросы ресурсов подразделения, конкурентоспособного положения предприятия и рентабельность отдела компании на фоне её общей работы. [3] Операционная стратегия – стратегия работы оперативных задач предприятия, ответственность за исполнение которой возложена на менеджеров низшего вена управления. Охватывает работы отделов подразделений, региональных и районных отделов компании и заводов. ГОРИЗОНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ Формулировка компанией любой миссии или задачи имеет стратегический, тактический, оперативный (текущий) характер. Один из важнейших критериев достижимости поставленных целей является привязка во времени. Сроки исполнения планов предприятия называются горизонтом планирования или плановым горизонтом (planning time-frame). Различие между горизонтами планирования заключается в сроках прогнозируемых результатах и особенностях хозяйственной деятельности фирмы. Чем ближе горизонт плана или программы, тем больший приоритет в них получают текущие потребности и тем больше они связаны существующими условиями и ограничениями рыночной ситуации; наоборот, с увеличением периода планирования больше внимания уделяется возможностям удовлетворения перспективных потребностей экономической системы, общества, фирмы — в зависимости от объекта планирования. [6] Стратегический горизонт – это планирование на долгосрочную перспективу, которое определяет эффективность экономических решений. Чем масштабнее предприятие, тем больше внимание выделяют на данный горизонт: смене структур управления, инвестиционные проекты и замена выпускаемой продукции более характерной для современного рынка. Тактический горизонт – планирование предприятием среднесрочной перспективы. Чаще всего осуществляется на 3-5 лет. Может быть представлено в виде инвестиционного проекта или бизнес-плана компании. Оперативный горизонт – планирование текущей деятельности предприятия, охватывающее временной промежуток в один год. Особенность данного планирования заключается в наличие плановых показателей эффективности. [6] ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОСНОВНАЯ ИНФОРМАЦИЯ О ФИРМЕ «Бамбино» – компания, предоставляющая сервис по организации праздников для детей и взрослых в городе Оренбург с 2015 года. Организационно-правовая форма компании – ИП Мельникова Ольга Сергеевна. Все типы услуг могут быть предоставлены как в одноимённой детской лофт-студии в качестве аренды или выездом на дом, в ресторан, в детский сад и другое место по желанию клиента. Компания предоставляет следующие услуги: проведение детской анимации, научно-развлекательные шоу, аренда детской комнаты для проведения мероприятия. Детская студия находится по адресу: г. Оренбург, ул. Поляничко 12.Контакты компании «Бамбино» : +7(3532)603-510, +7 (912)-848-72-28.Сайт и социальные сети компании «Бамбино»: http://bambino56.ru/ https://www.instagram.com/bambino_loft56/ https://vk.com/bambino56 Миссию собственной компании «Бамбино» формулирует как обеспечить наших клиентов event-услугами высочайшего качества, воплотиться для детей незаменимым помощником, другом или сказочником, который организует для него более, чем обычное событие. Мы стремимся быть для нашего Клиента хранителем его семьи, компании, любви, дружбы и самых важных жизненных ценностей. Ведь главная задача любого праздничного события – это укрепление связей и налаживание коммуникацией внутри малого сообщества людей дома и большого сообщества людей на работе! Праздник – это возможность реализовать свои мечты, свои скрытые творческие резервы. Мы помогаем нашим Клиентам в этом с помощью грамотно спланированных и организованных мероприятий. 2.2. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА И ВЫБОР ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫХ ЦЕЛЕВЫХ РЫНКОВ (СЕГМЕНТОВ) Коммерческая деятельность предприятия базируется на узкой сфере предоставляемых услуг, соответственно фирма выделяет один или несколько сегментов для концентрации всех усилий на этих ограниченных рынках. Компания «Бамбино» выделяет как значимые следующие критерии сегментации рынка: 1. Региональная демография. Так как фирма расположена только в одном городе – Оренбурге, входит в приволжский федеральный округ Уральский экономический район. Сегментация по данному признаку играет существенную роль. 2. Расположение района. Детская студия «Бамбино» располагается по адресу Поляничко 12, относящийся к району «степной» города Оренбурга. Район относится к новым и семейным, также в данном районе города большое количество конкурентов. 3. Структура коммерческой деятельности. Целевая аудитория данного рода коммерческой деятельности специфична и зависит от определённого количества социальных факторов, таких как: семейное положение, наличие детей определенного возраста и тд. 4. Уровень конкуренции данного рода услуг. Предоставление услуг детской анимации и организации детских праздников быстроразвивающаяся сфера деятельности, уровень конкурентов среди которой постоянно растёт. 5. Динамика развития региона играет существенную роль в сегментации рынка, так как сфера деятельности по организации детских праздников не является первостепенной и необходимой, и как следствие, в плохо развитом регионе не будет иметь достаточного спроса. Опираясь на представленные критерии, значимые для выбранной сферы деятельности необходимо провести сегментацию рынка с использованием принципа углубления сегментов. Таблица 1 – Сегменты компании «Бамбино»
Процент молодых семей, проживающих в каждом регионе, исчислялся из численности семей с несовершеннолетними детьми на 2019 год – 287,7 тыс. семей.1Опираясь на данные характеристик, следующим этапом сегментирования рынка является выбор предпочтительных сегментов, опираясь на матрицу экспертной оценки сегментов рынка для их выбора в качестве целевых.Таблица 2 – Матрица экспертной оценки сегментов рынка
Далее проанализируем целевые сегменты рынка, опираясь на матрицу экспертной оценки, составим рейтинг перспективности сегментов. Дзержинский район – 35 баллов, самый перспективный (ключевой) сегмент. Промышленный район – 33 балла, перспективный (ключевой) сегмент. Ленинский район – 28 баллов, не перспективный (не ключевой) сегмент. Центральный район – 29 баллов, не перспективный (не ключевой) сегмент. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||