Теория менеджмента Построение организационных структур. Построение организационных структур
 Скачать 464.39 Kb.
|
3.3. Рекомендации по обеспечению деятельности в соответствии с предлагаемой структурой управленияВ ООО «Бизнесстройхолдинг» целесообразно развивать профессиональную внутриорганизационную карьеру, проявляющуюся в продвижении работника по горизонтали в результате перемещения в подразделениях, вертикальную сопровождающуюся сменой должностей по уровням управления. Эффективное развитие работника происходит только в той ситуации, когда карьера строится внутри профессиональной деятельности посредством специализации, что оказывает прямое влияние на рост квалификации. В настоящее время организация эффективной системы обучения персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. На сегодняшний день очевидно, что в ООО «Бизнесстройхолдинг» испытывают острую потребность в том, чтобы персонал организации обладал высочайшей производительностью труда. Ужесточение конкурентной среды, экономическая нестабильность с одной стороны, и необходимость найма высококвалифицированного персонала, который полностью отдается работе с другой стороны требует, чтобы сотрудники работали максимально эффективно. Структура целей и задач развития персонала отражена в программе обучения персонала и нацелена на решение задач в следующих областях: организация профессиональной подготовки менеджеров по работе с клиентами; повышение квалификации сотрудников центрального офиса; формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов); планирование деловой карьеры персонала компании. Согласно стандартам, корпоративное обучение в ООО «Бизнесстройхолдинг» должно обладать следующими характеристиками: непрерывность обновления, генерации и вовлечения знаний; актуализация, диагностика и отслеживание изменений потребностей компании в новых знаниях, корректировка планов и целей генерации знаний; обучение в малых группах с ориентацией на решение конкретной проблемой в компании; развитие модульных программ обучения; стимулирование обучения посредством учета индивидуальных потребностей и создания внутренней мотивации к обучению; установка на эффективное использование знаний. В перспективе может быть создан Корпоративный университет — это продуманная система обучения персонала компании, в рамках которой для достижения целей компании используются все традиционные формы бизнес-образования (см.рис.8).    Экспертно-методический отдел Центр развития персонала Директор корпоративного университета        Центр оценки персонала Вспомогательные подразделения: - IT сопровождение; - общественные отношения; - работа со СМИ; - документооброт; - АХО Центр обучения Рис.8. Предлагаемая структура управления Корпоративным университетом компании ООО «Бизнесстройхолдинг» Кроме непосредственного обучения сотрудников в числе основных задач корпоративного университета — обобщение опыта и знаний, накопленных компанией, создание единой корпоративной культуры. Корпоративный университет должен стать образовательным и управляющим центром, определяющим задачи интеллектуального развития компании и направления развития персонала, а также оценивающим эффективность процесса обучения на местах1. Предлагаемые принципы построения проекта «Учебный Центр»: – унификация — использование единых регламентов, подходов, форм и методов обучения на основе корпоративных образовательных программ и с привлечением корпоративных тренеров; – стандартизация — внедрение корпоративных профессиональных стандартов, являющихся основой для разработки образовательных программ и инструментов для оценки (сертификации) персонала; – масштабирование — распространение единой системы управления знаниями (отработка успешных (пилотных) проектов управления знаниями и их масштабирование внутри компании) расположенных в разных регионах; – непрерывность — реализация принципа «life-long learning — обучение в течение всей жизни»; – проактивность — развитие персонала на основании стратегических целей всей компании; – контроллинг — внедрение единой системы планирования, контроля и учета показателей развития персонала, а также строгий поэтапный контроль качества образования; – бенчмаркинг — организация внутри корпорации поиска лучших, фиксация их опыта в транслятивных формах и его передача кадровому резерву; – объединение — обеспечение тесной связи образовательного и производственного процессов, обучение на рабочих местах и постановка реальных учебно-технологических задач, разработанных корпоративными преподавателями-практиками; – инновации — организация коллективных интеллектуальных работ, направленных на решение сложных корпоративных задач и генерацию новых идей и подходов в управлении производственными активами, реализация прорывных проектов и программ развития в рамках стратегии компании. Отметим, что выделение структурных подразделений носит условный характер и может быть реализовано на практике в случае принятия решения о создании корпоративного университета в качестве самостоятельного юридического лица. В предлагаемой структуре будет четыре ключевых подразделения. Главная задача экспертно-методического центра — помощь компании, оснащение их учебно-методическими материалами. Центр оценки персонала занимается оцениванием ключевых работников. Центр обучения будет являться ключевым подразделением в предлагаемой структуре, а центр развития персонала — содействовать мобильности персонала (профессиональной мобильности, карьерному росту, стажировкам, ротациям и т. д.). Одним из проектов в рамках развития системы корпоративного обучения компании, который поможет значительно улучшить текущую ситуацию и обеспечить специалистов дополнительными возможностями дистанционного обучения в ООО «Бизнесстройхолдинг», является создание многофункционального учебного портала, доступного в сети Интернет. Ключевая идея заключается в том, что учебный портал должен быть доступен для всех сотрудников в сети Интернет в любое время из любой географической точки и с широкого спектра устройств. Отличием от текущей версии является многофункциональный характер информации с расширенным контентом. На учебном портале можно использовать следующие форматы наполнения (Приложение 6). В перспективе можно развивать систему дистанционного обучения. Курсы дистанционного обучения в современных компаниях строятся на основе методических материалов, разработанных ведущими специалистами. В качестве иллюстративного материала при создании электронных учебных пособий представляются услуги строительной компании. Курс дистанционного обучения строится по принципу уроков, который позволяет изучать учебный материал в удобное время и в удобном темпе. Материал для обучения предоставлен в формате блоков по разным темам. В состав каждого занятия входит лекция, практическое задание и тестовые вопросы. По завершении изучения курса слушатели сдают итоговый зачет или экзамен в виде контрольного теста по всем пройденным темам. На основании результатов тестирования выдается сертификат компании. Акцент в политике повышения квалификации персонала ставится на разработке комплексных долгосрочных программ профессионального и личностного развития сотрудников. Развиваясь профессионально, сотрудник будет стремиться вводить инновации в свою профессиональную деятельность, внедряя новые методы, приемы технологии и прочее. В связи с этим можно говорить о формировании инновационного специалиста, обладающего инновационным потенциалом, инновационным мышлением, инновационным поведением, инновационным сознанием, инновационной компетентностью и способного отвечать за свои действия и решения, формировать цели инновационного поведения. Итак, внедрение в процесс повышения квалификации дистанционных технологий — это не просто дань времени, техническому прогрессу, а постоянно присутствующая в образовании потребность к совершенству. Информация маркетинговых исследований свидетельствует об очень динамичном развитии рынка образовательных услуг. Процесс управления знаниями и компетенциями персонала как способ повышения их конкурентоспособности можно выстроить при использовании стратегии «ключевых компетенций» (core competences). Конкурентные преимущества можно создать только через инновации, при этом инновации понимаются в самом широком смысле – от новых технологий и продуктов до новых методов ведения хозяйствования и бизнеса. После создания конкурентных преимуществ через инновации удержать их можно только через постоянные улучшения и совершенствования системы получения знаний. Как только предпринимательская структура прекращает внедрение и совершенствование инноваций – конкуренты сразу же и обязательно обойдут ее в своем развитии. Инновации являются основой развития конкурентоспособных предпринимательских структур и систем. Достижение конкурентоспособности возможно только на основе внедрения инноваций и обеспечения эффективных масштабов и темпов обновления кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями предприятия, а также современными закономерностями развития. Кадровые инновации направлены на преобразование мышления, поведения и деятельности людей; распределение полномочий и ответственности; организации и условий труда; корпоративной культуры; стиля и методов руководства; системы вознаграждения, стимулирования, социальных гарантий; постановки кадровой работы и проч. В 1957 году, написав книгу «Лидерство в управлении», американский исследователь менеджмента П. Селзник стал одним из первых авторов, отметивших, что именно внутренние факторы организации, такие как кадры или накопленный опыт, определяют вероятность успеха в реализации выработанной стратегии развития компании. Именно на эту концепцию мы предлагаем опираться при построении системы управления знаниями в компании. Выводы. Правильно организованная структуры в компании позволяет обеспечивать эффективность управления. Мы предлагаем введение новой структурной единицы – Учебный центр. Система обучения способствует не только повышению уровня знаний и мотивации персонала, но и развитию карьерных амбиций сотрудников внутри компании, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров. Обучение персонала способно сформировать кадровый резерв, лояльный к компании, в соответствии со стратегий ее развития и организационной культурой. Для реализации этой идеи мы предлагаем ввести новые должности: руководитель УЦ и тренинг-менеджера. Это потребует смены трудовых функций начальника отдела продаж и менеджера по продажам. На предприятиях российского бизнеса, на наш взгляд, уделяется недостаточно внимания развитию персонала, что увеличивает текучесть кадров и отток перспективных молодых сотрудников, которые могли бы способствовать прогрессивному росту предприятия. Между тем, каждая компания способна успешно внедрять инновационные формы управления персоналом, при рациональном подходе это окупить расходы. |