Практикум по Agileжизни, наполненной смыслом и энергией Катерина Ленгольд Космос. Agileежедневник Катерина Ленгольд Scrum
 Скачать 3.84 Mb.
|
|
Еженедельный оценочный лист Лучший способ измерить свои действия — работать в соответ- ствии с еженедельным планом (производным от 12-недельного) и оценивать количество выполненных действий в процентах. Для 12-недельного плана мы разработали еженедельный оценоч- ный лист. Если вы до сих пор читали внимательно, то помните, что в еженедельный план вы вносите те важные дела, которые должны выполняться еженедельно, чтобы достичь конечной цели. Еженедельный оценочный лист позволяет объективно оце- нить, насколько хорошо вы выполнили свою работу за неделю. Отметим, что он отображает действия, а не результаты. Вы запи- сываете себе в плюс процент успешно выполненных задач, кото- рые были запланированы на отчетную неделю. 49 Лицом к лицу с правдой Стремитесь к успеху, а не к совершенству. Наш опыт показыва- ет, что успешное решение 85% задач, содержащихся в еженедель- ных планах, позволяет так или иначе достичь запланированных целей. Помните, что ваш план содержит только приоритетные задачи. Иными словами, 85% уже дос таточно для успеха! Должны вас предупредить: оценка действий — занятие не для слабонервных. Обязательно возникнут моменты, когда вы не вы- полните запланированное и ваш оценочный лист будет выгля- деть не очень красиво. Часто люди прекращают работу с планом, потому что у них не хватает смелости посмотреть правде в глаза. Не оценивая своих действий, они начинают отвлекаться на по- сторонние дела, которые им кажутся «более важными». Но если в году только 12 недель, то спрятаться негде. Отлично видно, ког- да вы работаете, а когда нет. Все мы время от времени трудимся через силу — это жизнь. Система 12 недель показывает, что вы не действуете, и это неприятно, но нужно для того, чтобы вы рас- крыли свой потенциал. Мы называем это производительным на- пряжением, основанным на дискомфорте. Производительное напряжение — неприятное ощущение, которое возникает, когда вы не делаете необходимого и знае- те об этом. Наша естественная реакция на дискомфорт — изба- виться от него. Для этого есть два пути. Простейший — перестать пользоваться методикой, о которой мы рассказываем, и не заме- чать очевидных промахов. Обычно это проявляется в виде пас- сивного сопротивления: вы откладываете оценочный лист на не- делю, потом еще на неделю и говорите себе, что заполните его позже. Но «позже» не наступает никогда. Другой путь — использовать производительное напряже- ние, чтобы ускорить перемены. Люди, которые способны раз- виваться, воспринимают дискомфорт как импульс для работы Вы думаете, что знаете это над собой. Если вы решили, что не пойдете на поводу у обстоя- тельств, то производительное напряжение неизбежно заставит вас действовать согласно плану. Вы будете двигаться дальше и вы- полнять все, что было задумано. Даже выполняя 65–70% своего еженедельного плана, вы буде- те успешны, если останетесь в игре. Вы не раскроете свой потен- циал полностью, но все будет в порядке. Однако важно помнить, что этот процесс был задуман не для того, чтобы вы достигли «со- вершенства», а для того, чтобы вы с каждым разом действовали лучше и лучше. Оценка — двигатель рабочего процесса. Эффективное из- мерение важно, если вы хотите научиться хорошо действовать и раскрыть свой потенциал. Определите ключевые параметры — рабочие показатели и конечные результаты — и, главное, изме- ряйте эффективность собственных действий. Не бойтесь оце- нить свою работу! 51 Глава 7 Сохраняйте целеустремленность Все, чего вы хотите добиться, требует времени, а когда вы захо- тите улучшить свои результаты, то столкнетесь с тем, что оно не бесконечно. Оно уходит. Даже в век стремительных инноваций и технического про- гресса время, даже больше, чем другие ресурсы, становится пре- градой на пути к нашим достижениям. Когда мы спрашиваем сво- их клиентов о том, что им мешает добиться большего, то часто слышим ответ о нехватке времени. Но именно его мы чаще всего те- ряем. Исследование, проведенное несколько лет назад порталом salary.com, показало, что в среднем человек тратит впустую около двух часов в течение каждого рабочего дня! Важность «да» и «нет» Если вы не задумываетесь, как тратите свое время, то дости- жение результатов становится делом случая. Утверждение, буд- то мы контролируем наши действия, а не их результаты, верно, но не забывайте, что результат — прямое следствие действий. 52 Вы думаете, что знаете это Значит, выбирая ежедневные действия, мы неизбежно опреде- ляем свою дальнейшую судьбу. Время бесценно, но многие каждый день занимаются тем, что им кажется нужным. Удовлетворяют возникающие потреб- ности, не задумываясь об относительной ценности своих дей- ствий. Это обратная сторона медали: день начинает контроли- ровать вас и мешает правильно распоряжаться своим временем. Чтобы реализовать свой потенциал, нужно научиться правиль- но распределять время. Жизнь с четкими намерениями идет враз- рез с естественной привычкой плыть по течению, потому что она требует сосредоточенности на приоритетах и сознательного выбо- ра действий, соответствующих вашим целям и ви дению будущего. Когда вы проводите время с пользой, то всегда знаете, когда сказать «да», а когда «нет». И даже можете понять, когда трати- те свое время впустую или занимаетесь второстепенными де- лами вместо более важных, но менее «комфортных». Когда вы используете время целенаправленно, вы реже его теряете и тра- тите на решение более важных задач, но тут нужны дисциплина и правильное ежедневное и еженедельное планирование. Недостаточно быть все время занятым — муравьи тоже всегда заняты. Вопрос в том, чем мы занимаемся. Генри Торо Лучше всего использовать 12-недельный план, который помо- жет организовать вашу работу так, чтобы вы ставили себе еже- дневные задачи, а не окружение распоряжалось вашим временем. Целеустремленность — ваше сек ретное оружие в борьбе с бездар- но потраченным временем и посредственными результатами. 53 Сохраняйте целеустремленность Распределение времени Бенджамин Франклин говорил: «Если мы позаботимся о мину- тах, годы сами о себе позаботятся». Мудрые слова. Но проблема в том, что в течение дня постоянно происходят неожиданные со- бытия, и мы тратим на них свои ценные минуты. Попытки сократить эти перерывы обычно неудачны — это чуть ли не сложнее, чем выполнение самих незапланирован- ных дел. Мы считаем, что ключ к успеху в целенаправленном использовании времени — не попытки сокращения незапла- нированных перерывов, а еженедельное распределение вре- мени, посвященного стратегически важным задачам. Мы на- зываем его «временем действия» и считаем этот подход одним из самых эффективных. Время действия — техника распреде- ления времени, которая позволяет вернуть контроль над его использованием и повысить личную производительность в течение дня. Методика включает три основных компонента: стратегиче- скую, буферную и рекреационную части. Стратегическая часть: три часа подряд, которые запланиро- ваны на каждую неделю. В это время вы не отвечаете на звонки, не принимаете факсы, не читаете электронную почту, не встре- чаете посетителей — не отвлекаетесь ни на что. Вы полностью сосредоточены на запланированных задачах, касающихся стра- тегии и заработка. Стратегическая часть позволяет вам сосредоточиться на ум- ственных и творческих действиях для достижения прорыва. Вы, возможно, удивитесь качеству и производительности, которых добьетесь таким путем. Для большинства людей этого времени в течение недели будет достаточно. 54 Вы думаете, что знаете это Буферная часть: посвящена незапланированным и менее важным делам, например ответам на большинство электронных писем и звонков, которые неизбежно появляются в течение рабо- чего дня. Нет ничего более непродуктивного, чем работа, во вре- мя которой вы отвлекаетесь на посторонние дела. Но у всех бывают дни, когда мы тратим почти все свое время на незапла- нированные действия. Некоторым достаточно 30 минут в день, другие могут потра- тить пару часов на не слишком важные дела. Задача буферной ча- сти — выполнять малозначительные дела в одно время, сразу и тем самым взять под контроль остаток своего времени в этот день. Рекреационная часть: один из ключевых факторов сниже- ния эффективности — отсутствие свободного времени. Очень ча- сто предприниматели и профессионалы в различных областях сталкиваются с тем, что проводят слишком много времени на ра- боте и тратят все больше сил на выполнение задач — и это уби- вает энергию и энтузиазм. Для достижения лучших результатов часто необходимо не больше работать, а, наоборот, проводить ка- кое-то время вдали от дел. Не случайно есть поговорка: «От ра- боты кони дохнут». Если мы не умеем отдыхать, то не можем эф- фективно работать. Если вы не контролируете свое время, вы не контроли- руете результаты своей работы. В норме рекреационная часть должна занимать как минимум три часа, и в это время вы не работаете. Его следует потратить на восстановление и отдых, чтобы вернуться к работе полными сил и энергии. Сохраняйте целеустремленность Время действия включает не только стратегическую, буфер- ную и рекреационную части. Чем лучше будут ваши ежедневные и еженедельные планы, тем более эффективной станет работа. Лучше всего попробовать создать картину идеальной недели. Концепция идеальной недели заключается в планировании на бумаге всех основных задач, обычно возникающих в течение недели, и правильной организации их решения. Это обеспечит бо льшую продуктивность. Если вы не сможете описать эти за- дачи на бумаге, то не решите их в жизни, а стратегическое пла- нирование, возможно, заставит вас выбирать, как тратить соб- ственное время. По возможности во время планирования «идеальной недели» постарайтесь использовать для однотипных задач одно и то же время и один и тот же день недели. Решите, когда вы работаете лучше всего. Вы «жаворонок» или «сова»? Планируйте самые важные дела на то время, когда вы в лучшей форме. О создании стандартного еженедельного плана подробно рассказано в главе 17. Многим нашим клиентам методика «Время действия» при- несла мгновенные положительные результаты. Контроль даже нескольких часов в течение недели дает потрясающий эффект. Научитесь использовать время целенаправленно, и вы не толь- ко добьетесь значительных изменений, но и почувствуете кон- троль над временем, снизите уровень стресса и станете уверен- нее в себе*. * Больше информации о том, как правильно распределять свое время, мож- но получить на сайте авторов www.12weekyear.com/community. Вся инфор- мация дается на английском языке. Прим. ред. 56 Глава 8 Ответственность – ваш свободный выбор Значение ответственности, возможно, больше всего недооцени- вается как в бизнесе, так и в жизни. Многие связывают это по- нятие с дурным поведением, плохой работой и негативными последствиями. Например, если спортсмен делает что-то в на- рушение правил команды, то председатель спортивного комите- та может публично заявить о его ответственности, а затем на- ложить штраф или дисквалифицировать. Неудивительно, что большинство людей воспринимают ответственность негативно. Последнее свободное действие, после которого другие свобод- ные действия невозможны, — признание того, что у нас нет сво- боды. Питер Костенбаум Люди часто возлагают ответственность на других — особен- но в бизнесе. Вы нередко слышите от руководства что-то вро- де: «Пусть они несут ответственность». Мы даже слышали от некоторых людей, которые хотели улучшить свою работу, та- кие слова: «Нужно, чтобы кто-то заставил меня взять на себя 57 Ответственность – ваш свободный выбор ответственность». Подобные утверждения отражают неправиль- ное понимание предмета, будто ответственность — то, что может и должно возлагаться на кого-то. Но это не «ответственность», а последствия. На самом деле невозможно возложить ее на кого бы то ни было. Что касается того, чтобы «взять ответственность», скажу так: вы можете взять ребенка на руки или сумку с продук- тами, но не можете попросить кого-то «взять» ответственность. Ответственность — не последствия, а актив. Это характерная черта, жизненная позиция, желание отвечать за свои поступки и их результаты, невзирая на обстоятельства. В книге «Свобода и ответственность на работе: философский взгляд на реальные события»* Питер Костенбаум и Питер Блок рассуждают так: Мы не в полной мере понимаем, что такое ответственность. Мы думаем, что люди хотят уйти от нее. Мы уверены в том, что ответственность – что-то, что возлагается на нас. Мы воз- лагаем ответственность на других людей и для этого разра- батываем целые схемы поощрений и наказаний. Эти убежде- ния настолько доминируют в нашей культуре, что считаются практически истиной, хотя на самом деле именно они уводят нас в сторону от того, чего мы на самом деле хотим. Сама природа ответственности заключается в понимании того, что у нас у всех есть свобода выбора. Она лежит в основе ответственности. Ответственность — осознание того, что у вас всегда есть вы- бор: в нашей жизни нет слова должен. «Вы должны» значит, что вы не хотите этого делать, но делаете, потому что «так надо». * Koestenbaum P., Block P. Freedom and Accountability at Work: Applying Philo- sophic Insight to the Real World. Pfeiffer, 2001. 58 Вы думаете, что знаете это На самом деле никто никому ничего не должен. Все свои дей- ствия мы выбираем сами. Даже когда вы вынуждены подчиняться, у вас все равно имеется выбор, но есть огромное различие меж- ду «я выбираю» и «я должен». Если позиция «должен» означает бремя, отсутствие свободы и как минимум не очень хорошие ре- зультаты, то осознание выбора подразумевает совершенно иное развитие событий. Если вы выбираете что-то, то можете прило- жить все свои силы и добиться успеха. Это абсолютно другое со- стояние духа. Вы выбираете свои действия, их результаты и по- следствия. Ответственность — не последствия. Это свободный выбор. Все мы привыкли ждать, что улучшения придут извне. Мы ждем подъема экономики, снижения стоимости недвижимости, выпуска нового продукта, более выгодных цен, бо льших вложе- ний в рекламу. Легко стать жертвой внешних обстоятельств, тра- тить время и силы на надежды и фантазии о том, как бы наша жизнь изменилась, если бы поменялся мир. И мы верим, что «изменение мира» может стать ключом к улучшению наших до- стижений. А правда в том, что нельзя контролировать внешние обстоятельства. Единственное, что вы можете контролировать, — собственные мысли и поступки. Но этого достаточно, если (и это очень важно!) вы их полностью контролируете. Не думайте, что мы хотим убедить вас, будто ответствен- ность, как мы ее здесь описали, — пассивное состояние. Наобо- рот. Настоящая ответственность в полной мере отражает реаль- ность, заставляет делать выбор и отвечать за его последствия. Ответственность – ваш свободный выбор Она дает силы для действий, но нужно смотреть правде в глаза и верно оценивать ситуацию. Ощущение своей ответственности и готовность принять ее определяют все ваши действия: от построения личных отноше- ний до эффективной работы. Как только вы поймете, что истин- ная ответственность — ваш выбор и вы его полностью контро- лируете, все сразу изменится. От сопротивления вы перейдете к действиям, вместо ограничений увидите возможности, а сред- ние результаты уступят место выдающимся достижениям. В конце концов, отвечаете вы по большому счету только перед собой. И определяете рамки ответственности тоже вы. И чтобы стать успешным, вы должны развивать в себе честность по отношению к себе и смелость самостоятельно мыслить, дей- ствовать и получать результаты. 60 Глава 9 Заинтересованность и обещания Обещания — важная часть 12-недельного года. Способность да- вать и выполнять их повышает результаты, способствует укреп- лению доверия и помогает сплотить команду. Увы, многие из нас избегают выполнения своих обещаний. Хуже того, мы часто их нарушаем, когда не справляемся с какой-то задачей. Чтобы пол- ностью раскрыть свой внутренний потенциал, мы должны на- учиться сдерживать обещания, которые даем. Обещание — это действие, а не слово. Жан-Поль Сартр Вспомним старую притчу об обещании. Курица и свинья ре- шили приготовить завтрак. Курица принесла яйцо и тем самым формально отделалась от обещания. Свинья же принесла бекон — она выполнила обещание. Смешно, но эта история рисует выпол- нение обещания в темных красках. На самом деле оно помогает обеим сторонам улучшить отношения, укрепить взаимодействие и повысить уверенность в себе. Принятие на себя обязательств 61 Заинтересованность и обещания и выполнение обещанного — мощный инструмент самоконтроля, и очень часто он может изменить вашу жизнь. Скорее всего, вы вспомните какой-нибудь случай, когда вам нужно было сделать что-то очень желанное, любым путем. Одно из таких обещаний я дал своему отцу и помню это как сейчас*. Были летние каникулы после первого года в колледже. Мы рабо- тали в саду, разговаривали, и мне очень скоро стало понятно: у нас совершенно разные представления о том, что меня ждет дальше. Проблема заключалась в том, что я оказался в числе неуспе- вающих, и отец сказал, что не будет оплачивать мое обучение, если я не исправлю оценки. Я почувствовал себя ужасно и пообе- щал себе и отцу, что исправлюсь, когда вернусь в колледж осенью, и всегда буду учиться на отлично. А он добавил, что если я получу только отличные оценки, то он даст мне 500 долларов, а если нет, то я буду должен ему ту же сумму. Когда я вернулся осенью в колледж, то стал усердно занимать- ся по всем предметам, посещал все занятия, все аккуратно запи- сывал, читал учебники, делал домашние задания, перестал тусо- ваться с друзьями — забыл обо всем, кроме учебы. Я стал круглым отличником. Те 500 долларов уже давно стали историей, но мое обещание полностью изменило жизнь. Я попал в список лучших и никогда больше не получал плохих оценок. Моя история — прекрасный пример сдержанного обещания. Это личное обязательство. Сдержать слово — значит укрепить до- верие и улучшить отношения с окружающими. А сдержать слово, данное себе, — значит укрепить свой характер, начать уважать са- мого себя и добиться успеха. * Здесь и далее при обращении от первого лица один из авторов книги, Брайан Моран, делится личным опытом. Прим. ред. 62 Вы думаете, что знаете это Если нет обязательств — остаются только обещания и надежды, но планов нет. Питер Друкер Мне нравится определение обещания из American Heritage Dictionary (4-е издание)*: «эмоциональное и интеллектуальное со- стояние индивида, вызывающее его обязанность принять участие в...» С этой точки зрения обещание — сознательный выбор действия, направленного на получение желаемого результата. Мы все интуитивно знаем, что способность сдерживать обе- щания — основа эффективной работы и достижения высоких результатов. Но многие никогда не могут выполнить обещан- ное. Когда возникают трудности, мы находим причины, поче- му не можем сдержать слово, и переключаемся на другое. Часто наша заинтересованность исчезает, когда ситуация усложняет- ся. И здесь очень важно понимать различие между заинтересо- ванностью и обещанием. Если вы в чем-то заинтересованы, то бу- дете это делать до тех пор, пока вам позволяют обстоятельства. Но если вы дали обещание, то не должно быть никаких отгово- рок. Только результаты. Когда мы обещаем что-то, мы совершаем то, чего обычно ни- когда не делаем в обычной жизни. Уже не скажешь «а если...»; во- прос только в том, как действовать. Обещание — сильный моти- ватор, но иногда его выполнить трудно. Вот четыре ключевых аспекта, помогающих успешно выпол- нить обещание. * The American Heritage Dictionary of the English Language. 4th Ed. Houghton Miffl in Harcourt, 2000. |