лекции ТУ-дополн. Практикум по теории управления Учеб пособие для вузов Васильев Ю. В., Парахина В. Н., Ушвицкий Л. И. и др. Под ред. Ю. В. Васильева и др. 2е изд., доп. М. Финансы и статистика, 2005. 303 с. Isbn 5279029844
 Скачать 0.8 Mb.
|
|
Тема 3 Цели и функции теории управления; функциональное разделение управленческого труда. Понятие и значение функций управления. Виды функций управления. Стратегия и стратегическое управление. Планирование и прогнозирование. Экономическое программирование. Организация и координация; процесс организации и принципы рациональной организации. Эволюция организационных структур. Мотивация и стимулирование. Модель Портера-Лоулера. Классификация стимулов. Методы мотивации. Содержание структуры мотиваций. Контроль и его виды; правила эффективного контроля. Функция управления выражает содержание управленческого воздействия на объект управления, т. е. сущность управленческих отношений. Возникновение функций управления – результат кооперации и разделения управленческого труда. Классификации функций управления: - содержание управленческой деятельности – предвидение (планирование), организация, активизация (мотивация, стимулирование), контроль, координация, регулирование и исследование; - организационная роль функций – интеграция (объединение), дифференциация (разделение, выделение, обособление, специализация); - направление деятельности – интра-, инфрафункция; - среда развития объекта управления – управление экономическими, социально-психологическими, организационными и технологическими процессами; - этапы производственного процесса – управление подготовкой производства, процессом производства, обеспечением производства, процессами реализации продукции; - масштаб времени – стратегическое, тактическое управление и оперативное управление; - и другие признаки классификации. Следует различать функции управления (первичны по отношению к последующим), функции органов управления и функции управленческого персонала. Содержание функций управления – анализ, планирование, организация, координация, мотивация, коммуникация, контроль и другие. Планирование – выбор оптимальной альтернативы текущего или перспективного развития объекта управления. Планирование – административное и индикативное. Экономическое программирование – конъюнктурное (краткосрочное, направлено на достижение общего экономического равновесия и «хорошего» платежного баланса), частично-структурное (краткосрочное и средней продолжительности, является производной от государственно-бюджетной политики и методом определения политики в отношении основных секторов экономики в целях поддержания высокого уровня активности), структурное (длительное, направлено на достижение определённых структурных изменений, которые не могут происходить под воздействием только рыночных сил). Организация – распределение ролей, информации, зданий, ресурсов, процессов, методов, технологий, коммуникаций, ответственности, полномочий, т. е. зафиксированное и формально закреплённое разделение труда. Координация – согласование и упорядочивание усилий людей, объединённых общей целью и действующих совместно. Процесс организации – установление общих целей, формулирование производственных целей, планов и направлений работы, выявление и классификация видов деятельности, группировка видов деятельности, исходя из ресурсов, наделение руководителей полномочиями, горизонтальная и вертикальная взаимоувязка подразделений. Принципы рациональной организации изложены в трудах Макса Вебера; основные – единство цели и эффективность. 2. Мотивация и стимулирование в управлении Одним из важных элементов функции управления является мотивация. Под мотивацией, в широком смысле слова, понимается процесс побуждения к деятельности для достижения определенных целей. Совокупность мотивов представляет собой сложный психологический комплекс, характеризующий личность человека в социальной системе и предопределяющий его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое конкретное действие человека, в т.ч. труд осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами и ожиданиями личности. Предметы актуальных для человека потребностей, интересов, ожиданий являются мотивами и во многом определяют тип и эффективность деятельности работника. Структура мотивации – потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. Мотивация деятельности может распространяться как на объединения исполнителей (то есть организации), так и на отдельных работников (в частности, служащих аппарата региональных администраций, персонала). В объединениях исполнителей (формальных и неформальных) также присутствуют люди, которые подвержены определенным мотивам поведения. Однако мотивы поведения таких объединений как целостных объектов управления существенно отличаются от мотивов поведения отдельных индивидуумов. Это объясняется статичностью формальных объединений (организаций), наличием у них структурообразующих уставов и других документов, регламентирующих (ограничивающих) поведение персонала в интересах организации в целом. Стимул – внешнее побуждение к действию; не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого отвечает его мотивам. Стимулирование – процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности. Личные цели обычно первичны по отношению к организации. Это требует от разработчиков систем мотивации учета такой приоритетности и создания механизмов достижения личных целей через достижение целей организации. Исследования в Хоторне (США) показали, что истинные мотивы трудовой активности могут быть весьма неожиданными, порой совершенно не связанными с экономическими стимулами. В то же время практика свидетельствует и о том, что экономическим стимулированием работников не следует пренебрегать, так как зачастую именно размер оплаты труда выступает ключевым фактором при найме на работу и активной деятельности. Существует множество теорий мотивации персонала. Многие исследователи разделяют их на две группы: 1) содержательные; 2) процессуальные. Содержательные теории мотивации базируются на идентификации потребностей (внутренних побуждений) людей действовать определенным образом (классический пример — пирамида Абрахама Маслоу). Процессуальные теории мотивации базируются на том, как ведут себя люди через призму восприятия и познания действительности (классический пример — теория ожиданий Виктора Врума). Стимулирование деятельности работников является одной из важных проблем оперативного менеджмента. Важно учитывать, что повышение результативности управленческого труда не всегда находится в прямой зависимости от уровня заработной платы (жалованья). Возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Многие из них «зарабатывают на жизнь» неинтересной работой. При расстановке управленческого персонала полезно воспользоваться предложением одного из классиков менеджмента — Фредерика Херцберга. А именно: не человека подстраивать под работу, а работу — под человека. Это означает, что при расстановке управленческих работников целесообразно поручать им такие виды работы, которые в наибольшей мере соответствуют их предпочтениям и умелостям. Полезным инструментом в распределении работ между административно-управленческими работниками может выступать ранжирование их по системе предпочтений Абрахама Маслоу. Согласно теории А. Маслоу, потребности людей можно свести в 5 групп (Физиологические потребности, Потребность в безопасности, Потребность в принадлежности и любви, Потребность в признании, Потребность в самоактуализации- самовыражении). Применяя предложенный в пирамиде Маслоу принцип градации работников аппарата администрации, тем из них, кто относится к пятому ярусу, следует поручать исключительно творческую работу. Такие работники предпочтительны для групп экспертов, консультантов. Это — незаменимый кадровый материал для адаптивных (органисти-ческих) систем управления. Эту категорию работников в наибольшей мере интересует не размер оплаты труда, а возможности самореализации (наличие соответствующих технических средств, доступ к источникам аналитической информации и т. п.). Тем не менее, для поддержания их творческого тонуса важно все же 'гак оплачивать их работу, чтобы это обеспечивало им покой со стороны членов семьи (которым они отдают зарплату). Лицам, подпадающим под четвертый ярус, целесообразно поручать руководство группами работников (департаменты, отделы., секторы и т. п.). Для них основным стимулом активной деятельности выступает уважение со стороны окружения. Люди с такими предпочтениями зачастую успешно руководят крупными коллективами, проявляя высокую ответственность и старательность. Для них зарплата также имеет второстепенное (после престижа) значение. Люди с наиболее выраженными потребностями третьего яруса могут составлять основу рядовых работников управленческого аппарата региональной администрации. Для этой категории лиц важны и принадлежность к определенной социальной страте («чиновник» региональной администрации) и размер должностного оклада (по зарплате — и уважение). Работники с предпочтениями третьего яруса не склонны ни к творчеству, ни к интенсивному труду, ни к ответственным (рискованным) решениям. Но они являют собой то ядро аппарата, которое обеспечивает ему преемственность и устойчивость. К отрицательным качествам этой группы работников можно отнести инерционность, бюрократизм, неприятие перемен. Лицам с предпочтениями второго яруса характерно стремление к стабильности и неизменчивости функциональных обязанностей и места работы. Их в, большей мере интересуют не общерегиональные проблемы общественного воспроизводства, а распределение функциональных обязанностей и характер отношений в своем малом коллективе (отделе, секторе и т. п.). Такие работники проявляют высокую исполнительность и скрупулезность в выполнении очерченных функций и выступают полезным компонентом управленческих целостностей. В то же время они представляют собой наименее ценную часть аппарата администрации и являются основным объектом периодических сокращений. Что касается лиц с предпочтениями первого яруса, то они нежелательны для административного аппарата, так как не могут быть использованы в управленческой деятельности. Как следует из рассмотренного примера, мотивация персонала наиболее эффективна, если она строится на учете личных предпочтений работников. При таком подходе экономятся ресурсы на принуждение и ограничения, эффективно используются инициатива и творчество. Достаточно полно и точно отражает сложную взаимосвязь поведения работника (группы) организации с его результатами мотивационная модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера. Модель Л. Портера и Э. Лоулера, комплексная теория справедливости и ожиданий, акцентирует внимание на том, что результаты труда зависят от степени мотивации усилий работников, степень усилий зависит от ценности вознаграждения и его восприятия работником, и вознаграждение не всегда воспринимается как справедливое. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае — что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы. Таким образом, с точки зрения мотивационного управления результативность труда обусловлена: - готовностью – к труду, т. е. насколько конкретный сотрудник склонен выполнять данную работу; основа – структура мотивации; - возможностью – способностями, психикой; - условиями – труда. Стратегия – система взаимосвязанных решений и установок, определяющих приоритетные направления действий по реализации миссии; стратегия реализуется и проявляется в философии организации, организационной структуре, персонале организации; стратегический план – программа укрупненных действий для достижения поставленных целей; Портфолио-анализ – анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Мотивационное управление и результативность труда Цели – определяют конечные и промежуточные состояния в реализации стратегии. Миссия – формулирует общие установки и принципы, определяющие предназначение организации и её взаимоотношения с другими объектами. Контроль – целенаправленные практические действия, которые позволяют убедиться в правильности чего-либо. Контроль – властное целенаправленное воздействие одних людей на поведение других для того, чтобы убедиться в правильности чего-либо. Оценка результативности. Эффективный контроль предусматривает соответствие делу, своевременность, стратегический характер, ориентацию на результат, гибкость, простоту, экономичность. Позитивный контроль – система контрольной деятельности, направленная на профилактику возможных отклонений от параметров управленческих решений; негативный контроль – сводится к обнаружению нарушений и требованию их исправить. Виды контроля – внутренний и внешний; предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий; линейный, операционный и функциональный. Правила эффективного контроля: - стандарты, используемые для оценки деятельности должны быть объективными и полными, понимаемыми персоналом; - процедуры контроля следует обсуждать периодически открыто; - принимать при разработке контроля во внимание мотивацию; - чрезмерный контроль вызывает раздражение. Состояния контроля – бесконтрольность, формальный контроль, реальный контроль, полный (тотальный) контроль. Тема 4 Внутренняя и внешняя среда в управлении; организационные формы и структуры управления. Окружающая среда управления. Среда прямого воздействия. Среда косвенного воздействия. Макросреда и микросреда. Внутренние переменные: структура, цели, задачи, технология, люди. Разнообразие целей. Определение структуры и основы её формирования. Факторы и принципы формирования структуры. Специализированное разделение труда. Объём управления. Значение и определение внешней среды. Характеристики внешней среды. Неопределенность внешней среды. Взаимосвязь факторов внешней среды. Процессы глобализации. Управленческие технологии оценки среды – PEST-анализ, SWOT-анализ, SMART-анализ, матрица Бостонской колсантинговой группы. Окружающая среда управления. Характеристики внешней среды управления. Внутренняя среда управления. Управленческие технологии оценки среды. 1.Окружающая среда управления. Характеристики внешней среды управления. Построение структуры управления организацией — это важная составная часть общей функции управления. Ее реализация может потребовать реструктуризации организации, и ее управляющей системы. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает установленное в ней разделение функций. Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Структура управления включает след-е понятия: элементы, связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые бывают горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, т.е. наличие нескольких уровней управления. Также связи в структуре управления могут быть линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение информации между линейными руководителями. Функциональные связи отражают движение информации в связи с конкретными функциям управления. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной. В большинстве случаев используется смешанный тип управления В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления. В целом рациональная организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям: - обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность управления на всех уровнях; - быть оперативной; - иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления; - быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций. Категория окружающей среды управления является одной из ключевых категорий менеджмента. Активно влияя на положение и перспективы фирмы, окружающая среда задает основные объекты управленческого анализа, обусловливает возможности планирования, принятия управленческих решений. Степень умелости аналитической и практически действенной работы менеджера с окружающей средой в значительной степени предопределяет эффективность менеджмента в целом. Окружающая среда управления – совокупность субъектов и факторов, активно действующих и влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность менеджмента. Окружающая среда управления многоаспектна и многофакторна. Здесь выделяется внешняя и внутренняя, макро- и микросреда, среда прямого и косвенного воздействия. Макросреда – факторы широкого социального плана, и преимущественно косвенные.К основным макрофакторам относятся политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, социально-культурные и т.п., Микросреда – отдельные субъекты, имеющие непосредственное (прямое) отношение к данному субъекту менеджмента и его возможностям. К факторам микросреды - конкретные целевые группы потребителей, конкуренты, поставщики и посредники, типы используемых материалов и технологий, источники капитала, трудовых ресурсов. |