лекции ТУ-дополн. Практикум по теории управления Учеб пособие для вузов Васильев Ю. В., Парахина В. Н., Ушвицкий Л. И. и др. Под ред. Ю. В. Васильева и др. 2е изд., доп. М. Финансы и статистика, 2005. 303 с. Isbn 5279029844
 Скачать 0.8 Mb.
|
|
Тема 8 Основы кадровой политики на предприятии; активизация человеческого ресурса; условия и факторы результативной работы менеджера; культура и стиль. Понятие и основные аспекты кадровой политики. Типы кадровой политики. Основные элементы кадровой политики. Разработка кадровой политики. Кадровое планирование. Сущность принципов управления персоналом. Методы управления персоналом. Функции кадровых служб. Цели, варианты и модели управления человеческими ресурсами. Интеллектуальный капитал. Подбор и отбор персонала. Практика трудового найма. Руководитель и лидер. Обязанности подчиненных. Стиль управления и его основы. Одномерные и многомерные стили управления. Планирование личного развития. Управление карьерой. Управление знаниями. Понятие и основные аспекты кадровой политики Методы управления персоналом Стиль управления и его основы. Управление карьерой Понятие и основные аспекты кадровой политики Понятие и основные аспекты кадровой политики. Типы кадровой политики. Основные элементы кадровой политики. Разработка кадровой политики. Кадровое планирование. В теории управления используется несколько терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, персонал, кадры, человеческий капитал и т.п. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты управления людьми и подходов к их решению. Введение их в оборот ученые связывают с эволюцией управления в целом и управления человеком на производстве в частности. Теории и практике управления известны четыре сменяемых концепции роли кадров на производстве. 1. Использование трудовых, ресурсов: с конца XIX в. до 60-х годов XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция наиболее ярко нашла свое отражение в марксизме и тейлоризме. 2. Управление персоналом. Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через свою формальную роль - должность, а управление им осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции). 3. Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех компонентов (трудовые функции, социальные отношения, состояние работника). 4. Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только как "ресурс". Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации. Существуют и иные точки зрения, но общим для них является то, что с развитием производительных сил и соответственно процесса управления ими происходит изменение роли и места самого человека в производстве. От придатка машины на промышленной стадии развития производства он сегодня становится в основу процесса производства. Опираясь на данные подходы в управлении человеком в рамках предприятий и организаций, можно выделить две его ролевые особенности в общественном производстве: человек как ресурс производственной системы (трудовой или людской), важный элемент процесса производства и управления; человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - не только объект, но и главный субъект управления. Отсюда понятие "человеческие ресурсы" представляется более емким, чем: " трудовые ресурсы" с позиции экономической категории, представляющие население, обладающее физической и интеллектуальной способностью в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы; " персонал" - все работники, (трудовой коллектив, кадры), выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда. Поэтому в центре внимания при работе с персоналом ставится в первую очередь результативное выполнение задания, например производство продукции. Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Типы кадровой политики: - пассивная (нет программы действий в отношении персонала, только ликвидация негативных последствий); - реактивная (контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала); - превентивная (имеются обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации, нет средств для влияния на нее); - активная (рациональная кадровая политика). Типы кадровой политики (фактор конкуренции): - открытая: ситуация высокой конкуренции на рынке труда; - закрытая: ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук. Аспекты кадровой политики – общие принципы, организационно-штатная политика, информационная политика, финансовая политика, политика развития персонала, оценка результатов деятельности. Кадровое планирование включает в себя прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям), изучение рынка труда и разработку программы мероприятий по его «освоению», анализ системы рабочих мест организации, разработку программ и мероприятий по развитию персонала. Отбор персонала Среди базовых кадровых технологий одной из важнейших выступает отбор персонала. Человечество на протяжении столетий формировало определенные требования к работникам и особенно к тем, кто причастен к управлению. К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала. Отбор - это многоактная деятельность, в которой человек участвует на протяжении практически всего периода своей активной профессиональной жизни. Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор). При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора. Так, например, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер. Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. Отбор в организации - пролонгированный отбор, проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса государственного служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и реализации многих других кадровых технологий. Пролонгированный отбор существует и при распределении профессиональных задач, которые выполняются сотрудниками по поручению руководителя в повседневной деятельности организации. Не обходится без отбора и практика организации учебы персонала. Наконец, отбор существует и при решении задач сокращения персонала в организации, переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. В ходе этого этапа отбора приоритет имеют профессиональные характеристики человека, поскольку социальные характеристики, как правило, адекватны общим требованиям, предъявляемым организацией к человеку. Отбор персонала представляет сложную кадровую технологию. Для осуществления отбора важно соблюсти следующие необходимые условия: определить наиболее общие характеристики организации и на их основе сформулировать существенные социальные требования к человеку; раскрыть содержание, характер и условия труда персонала, определяющие содержание профессиональной деятельности и специализацию конкретной должности (предметную область, профиль должности); сформулировать и конституировать (официально установить) с учетом специализации должности необходимые профессионально-квалификационные требования (профессиог-рамму должности) к претендентам на замещение должности; изучить, используя разнообразные методы, качества и способности претендентов на должности и произвести их идентификацию (сопоставление, сравнение) с требованиями должности; установить полномочия субъектов управления процессом отбора, порядок его проведения и оформление его результатов. Как социальный институт отбор персонала представляет систему мероприятий и субъектов управления, обеспечивающих формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации. С точки зрения содержания отбор персонала, как кадровая технология, - это идентификация, сопоставление, соотнесение наиболее общих требований, присущих или выдвигаемых организацией, сферой деятельности с характеристиками персонала, конкретного человека. В процессе отбора происходит поиск людей под определенные должности, установленные требования социального института, вида деятельности, решаются задачи комплектования персоналом организации, органа государственной власти, исходя из: наиболее общих требований к человеку как личности; требований к претенденту как субъекту социальных отношений и носителю определенных социальных качеств; состояния здоровья; возраста; наличия гражданства; общего стажа работы, в том числе и стажа работы на государственной службе, и ряда других. Это отбор, к примеру, на государственную службу как социальный институт, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Составной частью отбора является профессиональный отбор. Это более тонкая по сравнению с отбором процедура идентификации характеристик человека и требований профессии, предметной области, которая составляет содержание функционала должности. В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом: профессиональных способностей; личностных качеств; уровня и профиля образования; стажа работы по специальности; профессионального опыта, включая соответствующие знания и действия. Большая часть указанных требований определяет, по сути, потребность в интеллектуальном отборе персонала. Важным элементом профессионального отбора является профессиональный психологический отбор. С его помощью осуществляется идентификация психологической структуры профессиональной деятельности и психологических характеристик личности. Исходя из специфики должностей, в структуру профессионального отбора могут включаться медицинский, а при необходимости и другие его разновидности. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. Схематично различие отбора от подбора представлено на схеме 32. В практической работе следует различать профессиональный отбор и профессиональный подбор. При профессиональном подборе под профессионально-квалификационные возможности человека, его профессиональный опыт осуществляется поиск наиболее соответствующих им должностей, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности, накопленный профессиональный опыт, стаж, способности человека, часто с учетом новых обстоятельств его жизнедеятельности. Жизнь часто вносит коррективы не только в планы кадровых органов, но и в планы самого человека. Меняются его семейные обстоятельства, состояние здоровья, взаимоотношения с руководством или коллегами по работе, становятся актуальными определенные нормы трудового законодательства. В этой связи возникает необходимость поиска должностей, видов деятельности под профессиональные способности и профессиональный опыт человека. Нередко в интересах самой организации или органа государственной власти, с целью наиболее рационального использования профессиональных возможностей, например опытного государственного служащего, требуется подобрать для конкретного человека наиболее подходящую должность. В этих случаях осуществляется профессиональный подбор. С внедрением в практику работы служб управления персоналом технологий планирования карьеры, организации гааномерной работы с резервом кадров, реализации выводов аттестации и др. потребность в профессиональном подборе существенно возрастет. Его важнейшая задача состоит в том, чтобы рационально распорядиться профессиональным потенциалом человека путем нахождения для него таких должностей, где его профессиональный опыт может быть реализован максимально. При профессиональном подборе исходят из приоритета интересов профессионала и посредством этого учитывается интерес организации. 2.Методы управления персоналом Сущность принципов управления персоналом. Методы управления персоналом. Функции кадровых служб. Цели, варианты и модели управления человеческими ресурсами. Интеллектуальный капитал. Подбор и отбор персонала. Практика трудового найма. Руководитель и лидер. Обязанности подчиненных. Персонал – совокупность работников организации: - промышленно-производственный персонал (ППП); - непроизводственный персонал. Служба персонала решает следующие задачи: - осуществление работы по подбору, расстановке и использованию работников; - формирование стабильно работающего трудового коллектива; - создание кадрового резерва; - организация системы учета кадров. Служба персонала выполняет следующие функции: - разработка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития; - оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ; - учёт личного состава; - хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству; - контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом; - изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по её устранению; - анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров; - создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов; - работа по созданию резерва на выдвижение; - подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников; - подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии; - подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению; - принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников; - организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка; - ведение всей отчетности по кадровым вопросам. Методы управления персоналом: по стадиям процесса управления – планирование, организация, учет, анализ, мотивация, контроль; по характеру управленческого воздействия на персонал – информирование, убеждение, принуждение; по способам воздействия на человека – административные, экономические, социально-психологические. Принципы управления персоналом: - определяющие требования к формированию системы управления персоналом – экономичность, перспективность, комплексность, простота, научность, прозрачность, автономность, согласованность, устойчивость, комфортность, многоаспектность, прогрессивность; - определяющие требования к развитию системы управления персоналом – концентрация, специализация, гибкость, непрерывность, ритмичность, параллельность. Основная цель управления человеческими ресурсами – обеспечение достижения успеха организации с помощью людей. Варианты управления человеческими ресурсами: – жёсткий - акцент на количественных аспектах управления трудовыми ресурсами; - мягкий – акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Модели управления человеческими ресурсами – модель соответствия, гарвардская схема. Подсистемы системы интеллектуального капитала – человеческий капитал, организационный капитал, потребительский капитал; показатель интеллектуальности компании – "коэффициент Тобина" (q), т. е. отношение рыночной стоимости объекта к стоимости его замены. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала: - отбор кандидатов на занятие должности; - предварительная отборочная беседа; - заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность; - беседа по найму; - тестирование; - проверка рекомендаций и послужного списка; - медицинский осмотр; - принятие предложения о приёме. Начальной стадией деятельности по развитию человеческих ресурсов является разработка и реализация программ ориентации для вновь принятых работников. Процесс вступления в новую должность, перехода на новую работу или начало трудовой биографии - достаточно сложный период в жизни любого человека. Прежде чем он сможет работать эффективно в соответствии с новыми требованиями, ему необходимо адаптироваться какое-то время на новом месте или в новой для него организации. В этот период его часто посещает чувство неуверенности в своих действиях и решениях. Если он не ощутит поддержки со стороны организации, у него может появиться сомнение в правильности решения устроиться именно на эту работу. Процедура введения в должность лишь косвенно относится к программам развития человеческих ресурсов, не являясь обучением или формированием необходимых навыков и знаний, но именно с нее начинается не только знакомство работника с предприятием, но и постановка перед ним задач по саморазвитию, исходя из долговременных, стратегических целей использования его потенциала. Процедура введения в должность помогает человеку адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности деятельности в наиболее короткий срок. Обычно нового работника встречает кто-либо из управления кадров (подразделения управления персоналом) и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. По завершении этой процедуры его ведут на рабочее место, которое должно быть соответствующим образом подготовлено, после чего начинается его знакомство с организацией. Перечень тем для данного разговора может быть следующим: подробная история организации и перспективы ее развития; высшее и среднее звено управления; наиболее важные документы организации (например миссия, стратегия, система управления качеством и т.д.); описание основных направлений деятельности организации; политика в области работы с заказчиком; содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий и ответственности; порядок взаимодействия с другими отделами или работниками; техника безопасности; список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь. Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется специальный семинар для всех вновь принятых работников. На таком семинаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы организации или компании. В один из первых дней работы должна быть организована встреча с сотрудником, отвечающим за обучение персонала, с которым намечается индивидуальный план обучения. 2.Стиль управления и его основы Стиль управления и его основы. Одномерные и многомерные стили управления. Стиль управления – типичная манера и способ поведения руководителя (менеджера): по критерию участия исполнителей в управлении – авторитарный, сопричастный, автономный. Одномерные стили управления обусловлены одним каким-то фактором (например, авторитарный (или директивный), демократический и либерально-попустительский; многомерные стили управления учитывают два и более обстоятельств при построении взаимоотношений "руководитель - подчиненный". Лидер – лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью; типы лидеров – инструментальный в деловых отношениях и экспрессивный в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек), как правило, не совпадают, но больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке; человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему. Основные права и обязанности подчиненных, как и любых работников, зафиксированы в трудовом законодательстве. Обязанности работников могут закрепляться также в трудовых договорах (контрактах), правилах внутреннего трудового распорядка, уставах, положениях о дисциплине, коллективных договорах. Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем. Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”. В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые ,например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях. Руководство, или лидерство, – способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации – это и есть стиль руководства персоналом.  Рис. 15.1 Модель Дугласа МакГрегора По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис. 1 показывает Автократичный - либеральный континуум. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Теории "X" и "Y" МакГрегора Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”: 1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль. Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности. Таблица 15.2. Стили управления
|