тема_1._теория_проектного_управления. Проект Ключевое определение Проект
 Скачать 0.51 Mb.
|
|
1970 годы — развитие системного подхода и программных средств для управления проектами: Развитие и внедрение автоматизированных систем сетевого планирования и управления (СПУ). Первые программные комплексы для управления проектами, содержащие: Временной и стоимостный анализ и оптимизацию сроков и стоимости работ проектов; Эвристические алгоритмы распределения ресурсов, выполняющие логический анализ сложных ситуаций и обладающие способностью самообучения, с удобным пользовательским интерфейсом. Первые комплексы программ для многопроектного управления программой деятельности организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей. Создание автоматизированных систем управления (АСУ) организациями и предприятиями (АСУП) в различных отраслях народного хозяйства. 1980 годы — создание интегрированных систем управления: Создание интегрированных автоматизированных систем управления (ПАСУ) становится основой технической политики в области автоматизации производства и управления и др. Основой интегрированных систем управления явились: Вертикальная интеграция всех уровней управления системы от АСУ технологических процессов до государственной системы управления. Горизонтальная интеграция функций управления по фазам жизненного цикла создания продукта и всех связанных с ним видов деятельности; Интеграция обеспечивающей части ПАСУ включала информационную, техническую и организационную интеграцию системы. ПАСУ создавались с начала 80-х годов во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях, главках и министерствах. Накопленные достижения и опыт в создании ИАСУ в значительной мере используются при разработке систем управления проектами. 1990 годы — развитие и внедрение профессионального управления проектами: Октябрь 1990 г. — создание Советской (ныне Российской) Ассоциации Управления Проектами СОВНЕТ; ® Начало нового этапа в развитии профессионального управления проектами на основе трансферта мирового опыта и отечественных достижений; Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами; Развитие современных методов и средств УП, отвечающих условиям России; Создание рынка профессиональных услуг и программных продуктов по управлению проектами; 1994 1999 гг. — разработка и ввод в действие национальной программы подготовки и сертификации менеджеров проекта на основе международных и национальных требований к компетентности и стандартов IPMA/COBHET. Начало подготовки специалистов по управлению проектами в ВУЗах; Начало применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты и др.; Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети ИНТЕРНЕТ. Профессиональный подход к управлению проектами начинает получать все более широкое распространение в различных сферах деятельности и важнейших отраслях экономики России и других бывших республиках СССР, что, в частности, наглядно продемонстрировали Международные симпозиумы по управлению проектами, организованные СОВНЕТ в 1991-1999 гг. 2000 годы —- новые направления и сферы приложения управления проектами: Широкое внедрение методологии и средств УП в проектно-ориентированный бизнес, общество и государственное управление (международные, национальные проекты, федеральные и региональные программы). Переход от финансирования по объектам к финансированию по проектам и программам. Появление проектно-ориентированных организаций с сертифицированным персоналом, матричными структурами управления, проектными офисами, корпоративными стандартами и т.д. Июнь 2003 года — в Москве успешно проведен первый в истории России Всемирный Конгресс по Управлению Проектами. Развитие фундаментальных основ и методологии УПП: Системная модель и методология управления проектами; Модели «третьей волны» в управлении проектами; Методы стратегического управления и сбалансированной системы показателей в проектно-ориентированных организациях; Гармонизация образования и сертификации специалистов; Управление знаниями, построение баз знаний в проектно-ориентированных организациях. Интенсификация высшего и послевузовского образования по УПП. Содействие реальному и массовому формированию профессионального сообщества специалистов в области управления проектами в регионах России, в том числе проведение в 2005 и 2007 гг. в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде Международных Симпозиумов СОВНЕТ по управлению проектами. С 2004 года издаётся журнал «Управление проектами» Московского отделения PMI (формат Magazine). С 2005 года СОВНЕТом и ИД «Гребенников» издается журнал «Управление Проектами и Программами» (формат Journal). С 2004 г. в Москве и с 2006 г. в Санкт-Петербурге ежегодно проводятся Международные конференции российских отделений PMI. 2007-2008 гг. — разработка корпоративных стандартов уровня предприятия, начало сертификации организаций на уровень технологической зрелости. 2008 г. — по программе 4-х уровневой системы сертификации IPMA/COBHET прошло сертификацию свыше 1000 специалистов. 2009 г. — разработана и введена в действие национальная программа подготовки и сертификации специалистов в области управления проектами на основе новых версий международных (ICB 3.0) и национальных (НТК 3.0) требований к компетентности и стандартов IPMA/COBHET. ® 2008-2010 гг. — методы и средства антикризисного проектного управления в условиях глобального экономического спада и их внедрение в практику для смягчения и преодоления возможных последствий. Возможные шаги процесса применения исторической информации Определите цели и задачи изучения исторических данных и опыта, применительно к текущим задачам. Определите потребность заинтересованных сторон и команды проекта в исторической информации и опытных данных. Определите возможные источники получения необходимой информации. Организуйте сбор, обработку, анализ и хранение искомой информации. Определите степень полезности исторической информации для различных пользователей. Используйте историческую информацию и опытные данные в обучении, тренинге, сертификации персонала и практической проектной деятельности. Передайте полезную историческую и опытную информацию в базу знаний организации, если таковая (база) имеется. Задокументируйте усвоенные уроки и применяйте их в будущих проектах. Темы для изучения ® Развитие цивилизации и управление проектами ® История и опыт управления проектами в России История и опыт управления проектами за рубежом Направления развития УП Тенденции развития УП ® История Всемирных Конгрессов по управлению проектами История развития профессиональных организаций по управлению проектами е История и направления развития IPMA История развития PMI ® История управления крупнейшими проектами ® Историческая база знаний ® История и современность в управлении проектами ® Где и как использовать историческую информацию Критерии оценки компетентности по уровням Уровень А. Кандидат удачно осуществил использование исторических данных и опыта при управлении важными программами и/или портфелями организации или её отделения. Уровень В. Кандидат удачно осуществил использование исторических данных и опыта при управлении комплексным сложным проектом и его фазами. Уровень С. Кандидат удачно осуществил использование исторических данных и опыта при управлении проектом ограниченной сложности и его фаз. Уровень D. Кандидат обладает историческими знаниями, необходимыми для использования при управлении проектами, и может применить их на практике. Основные связи Требования, цели и стратегия проекта, 7. Критерии успешности проекта, 10. Окружение проекта и деловая активность организации, 11. Заинтересованные стороны проекта, 13. Команды проекта, 14. Организационная структура проекта, 16. Вовлеченность и мотивация, 21. Творческий подход, 31. Информация и документы, 36. Внедрение проектного управления, 38. Планирование проекта, 42. Управление предметной областью проекта, 43. Управление проектом по временным параметрам, 44. Управление стоимостью и финансированием проекта, 48. Управление коммуникациями в проекте. Особенности управления проектами в условиях кризиса Ключевые определения Управление проектами в условиях кризиса — осуществление проектов в условиях нарастания экономической, политической или социальной нестабильности в стране и в мире, когда окружение проекта и все заинтересованные стороны находятся под воздействием негативных последствий кризисных явлений, сопровождаемых стагнацией или падением производства в подавляющем большинстве отраслей экономики. Управление проектами в таких условиях требует применения специальных методов, средств, инструментов и техник, адаптированных к условиям максимального противодействия последствиям кризиса и преодоления или снижения их воздействия на проект и его окружение. Кризис (др. греч.) — решение, приговор, перелом, переворот, тяжелое переходное состояние, феномен (нечто непознаваемое), экономический фактор (условие деятельности), политическая, социологическая и экономическая категория. Кризис — периодическое относительное перепроизводство товаров и услуг, ведущее к расстройству социально-экономической жизни, сокращению производства, росту безработицы, снижению доходов населения и ограничению платежеспособного спроса. Кризис — состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы. Свод знаний Этот элемент компетентности охватывает способы и пути преодоления последствий кризисов, которые могут возникнуть как во внешнем окружении, так и во внутренней среде проекта. Кризисы могут распространяться как на весь проект с его дальним и ближним окружением, так и на отдельные его части. Они могут воздействовать на проект в течение всего жизненного цикла или на отдельных его фазах. Воздействие последствий кризиса может проявляться при управлении различными функциональными областями проекта, а также на различных стадиях управления им. При этом различные негативные воздействия испытывают практически все участники и заинтересованные стороны проекта. Особенно трудно бывает противостоять последствиям системного кризиса, источник которого находится во внешней среде проекта и носит общенациональный или даже общемировой характер. Особенности управления проектами в условиях системного кризиса связаны с возрастанием динамики и турбулентности в окружении проекта, обострением конкуренции, увеличением степени неопределенности и рисков в проекте. Кризис во внешней среде оборачивается для проекта периодом острых проблем, когда решения приходится принимать в экстремальных условиях и в минимальные сроки. Наиболее опасной является ситуация, когда на системный кризис накладываются локальные кризисы или конфликты, когда источники кризисов находятся как во внешней, так и во внутренней среде проекта. Искусство управления в условиях кризиса состоит в том, чтобы: оперативно выявлять причины кризиса и возникающих проблем и их возможные последствия; собирать всю необходимую для принятия возможных решений информацию; правильно оценивать кризисную ситуацию, устанавливать негативные факторы, возможный ущерб, оценивать возникающую неопределенность, риски, их угрозы и возможности; выбирать релевантные методы, средства, инструменты и техники проектного управления, адаптированные для снижения негативных последствий кризисных явлений в конкретных условиях; осуществлять профилактические шаги в отношении негативного влияния окружения, составлять и реализовывать оптимальные сценарии решения проблем и выхода из кризиса. Руководитель проекта должен сохранять спокойствие, выдержку и позитивный настрой, работать в постоянном контакте с владельцем проекта и другими заинтересованными сторонами, безотлагательно информируя их обо всех изменениях в проекте. Руководитель проекта должен применять различные методы для оценки влияния турбулентного окружения и последствий кризиса, привлекать к работе необходимых экспертов и консультантов для оказания поддержки проекту по вопросам управления в условиях кризиса. Все используемые в компании модели и инструменты проектного управления в период кризиса должны быть адаптированы с целью повышения динамических характеристик системы управления. Среди современных методов проектного управления, обеспечивающих наибольший эффект в условиях кризиса, следует отметить динамическое управление портфелями проектов и программ организации, обеспечивающее непрерывную обратную связь и мониторинг (внешней, внутренней среды и системы управления), постоянную оценку значимости всех проектов и направлений бизнеса в антикризисной стратегии организации, оптимизацию календарных и ресурсных планов. Для традиционных методов управления проектами, относящихся к таким функциональным областям, как управление по временным и стоимостным параметрам, управление рисками и другим, должен быть радикально повышен уровень оперативности принятия решений и минимизировано время реакции на изменения во внешней и внутренней среде проекта. В условиях кризиса проекты и проектное управление сами становятся экстренными мерами по снижению последствий кризиса, а может, и спасению самого предприятия. Ниже приводятся возможные основные темы антикризисных проектов: ликвидация, консервация, сохранение бизнеса и организаций; слияние, перепрофилирование, развитие организаций; сокращение объема производства, численности персонала; реструктуризация финансового портфеля, портфеля проектов и программ; инновационное развитие, внедрение новых технологий и продуктов, изменение целей и стратегии развития организации; внедрение корпоративной системы проектного управления с учетом влияния кризиса. Возможные шаги процесса Определите проблемные области, порожденные кризисными явлениями, проведите адекватный прогноз развития ситуации и возможных последствий для организации. Выявите и оцените факторы окружения, оказывающие влияние на проектную деятельность. Проведите корректировку ценностей, целей, стратегии и форм проектной деятельности в организации в условиях кризиса и согласуйте их с заинтересованными сторонами. Скорректируйте планы проектной деятельности с учетом складывающейся обстановки и антикризисной программы. Постарайтесь избавиться от неэффективных проектов, лишних работ, ресурсов и персонала. Разработайте антикризисную программу организации и план ее реализации, уведомьте о ней все заинтересованные стороны. Определите цели, стратегию, задачи, модели и методы проектного управления применительно к условиям кризиса. Проведите оперативную диагностику системы проектного управления в компании и ее окружении. Проведите адаптацию имеющихся методов и средств проектного управления к условиям кризиса и данной организации. Внесите необходимые коррективы в корпоративный стандарт проектного управления в связи с изменением условий и практики проектного управления. Распределите ответственность в системе управления между членами команды и заинтересованными сторонами, инициируйте и проведите необходимую мотивацию, подготовку и тренинг персонала в области проектного управления в условиях кризиса. Активируйте антикризисный режим функционирования системы проектного управления, обеспечивающий усиление контроля, сокращение времени реакции, снижение рисков и сокращение расходов. Введите систему мониторинга ключевых событий внешней среды и реализации планов в реальном времени, анализируйте и регулируйте ход выполнения работ, вносите необходимые изменения энергично и системно. Контролируйте эффективность применяемых антикризисных методов и средств проектного управления, и вносите в них необходимые изменения. Документируйте усвоенные уроки и применяйте их в будущих проектах. Темы для изучения ® Особенности проектного управления в условиях кризиса 0 Антикризисное управление проектами а План ответного реагирования на влияние динамического окружения в условиях кризиса ® Резервы времени и средств на смягчение последствий кризисных явлений ® Инструменты и техники снижения влияния динамического окружения в условиях кризиса ® Стратегии и планы ответного реагирования на последствия кризиса Инструменты и техники выявления источников влияния динамического окружения ® Планирование сценариев реакции на последствия кризиса ® SWOT-анализ, анализ достоинств, недостатков, возможностей и угроз ® Системный подход в управлении проектами в условиях кризиса ® Методологический инструментарий управления проектами в условиях кризиса Система коммуникаций и документации в проекте в условиях кризиса Критерии оценки компетентности по уровням Уровень А. Кандидат удачно осуществил управление проектами в рамках важных программ и/или портфелей организации или её отдела в условиях кризиса. Уровень В. Кандидат удачно осуществил управление сложным проектом в условиях кризиса. Уровень С. Кандидат удачно осуществил управление проектом ограниченной сложности в условиях кризиса. Уровень D. Кандидат обладает знаниями, относящимися к управлению проектами в условиях кризиса, и может применить их на практике. Основные связи: 6. Требования, цели и стратегия проекта, 7. Критерии успешности проекта, 9. Фазы и жизненный цикл проекта, 10. Окружение проекта и деловая активность организации, 11. Заинтересованные стороны проекта, 12. Постоянная (родительская) организация, 13. Команды проекта, 15. Руководство и лидерство, 16. Вовлеченность и мотивация, 21. Творческий подход, 22. Ориентированность на результат, 25. Переговоры, 26. Конфликты и кризисы, 28. Понимание ценностей, 29. Этика, 30. Разрешение проблем, 33. Правовое обеспечение проектной деятельности, 34. Особенности проектного управления с позиций различных заинтересованных сторон, 36. Внедрение проектного управления, 37. Инициация проекта, 39. Организация и контроль выполнения проекта, 40. Анализ и регулирование выполнения проекта, 41. Закрытие проекта, 42. Управление предметной областью проекта, 43. Управление проектом по временным параметрам, 44. Управление стоимостью и финансированием проекта, 45. Управление качеством в проекте, 46. Управление рисками и возможностями проектами, 47. Управление человеческими ресурсами в проекте, 48. Управление закупками и контрактами в проекте, 49. Управление изменениями в проекте, 50. Управление безопасностью в проекте. даний заинтересованных сторон проекта. МЕЖДУНАРОДНАЯ СИСТЕМА СЕРТИФИКАЦИИ IPMA IPMA® зарегистрирована в Швейцарии как некоммерческая профессиональная организация, основной функцией которой является содействие развитию и широкому применению на практике методов и средств управления проектами (УП) в разных странах мира. IPMA® создана в 1965 году, как форум для обмена опытом менеджерами проектов, работающих в разных странах мирах. В 1967 году в Вене был проведен первый Международный Конгресс IPMA®. Членами IPMA® являются в основном национальные ассоциации по УП. В настоящее время (2014 год) в ассоциацию входит более, чем 60 стран мира. Российская национальная ассоциация управления проектами (СОВНЕТ) была создана в конце 1990 года, а в феврале 1991 года вошла в состав IPMA®. В 1998 году IPMA® утвердила концепцию универсальной четырех уровневой сертификационной программы (IPMA® 4-L-C - IPMA® Four Level Certification), которая получила всемирную известность. Начиная с 1999 года международная ассоциация управления проектами осуществляет сертификацию специалистов по управлению проектами. СОВНЕТ, как и многие другие национальные ассоциации, на основании двусторонних соглашений с IPMA®, получила право самостоятельно осуществлять сертификацию проектных менеджеров под эгидой IPMA®. Для подтверждения соответствия сертификационной деятельности, проводимой в национальной ассоциации, установленным международным требованиям программы IPMA® 4-L-C, регулярно проводится валидация представителями (валидаторами) IPMA® Сертификация IPMA Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами разработаны в соответствии с требованиями ICB (Версия 3.0) 1РМА. С того времени, как IPMA начала разработку и внедрение своей универсальной системы сертификации, её основной областью деятельности стало проведение сертификации персонала по управлению проектами на основе признанной во всем мире четырехуровневой (4-L-C) системы сертификации. Данная система может быть использована для развития профессионального менеджера проекта. Проекты Количество проектов, программ и портфелей проектов растет во всем мире с беспрецедентной скоростью. За последние тридцать лет дисциплина «Управление проектами» получила значительное развитие и приобрела большую отчетливость. Все большее количество различных проектов управляются профессионалами. В прошлом на этой сцене доминировали строительные и оборонные проекты. Теперь они по-прежнему остаются важными, но не составляют большинство. Сегодня мы имеем дело с проектами в сфере информации и коммуникационных технологий, организационного развития, производства продукции, рыночных изменений, развития производства, научных исследований, проведения мероприятий, а также с политическими, законодательными, образовательными и социальными проектами в различных отраслях экономики. Профессиональное управление проектами Чтобы быть профессиональной, проектное управление должно иметь жесткую систему стандартов и руководств, определяющих требования к работе персонала, задействованного в управлении проектом. Эти требования устанавливаются с помощью сбора, обработки и стандартизации информации по общепринятым и получившим одобрение в проектном менеджменте характеристикам компетентности. Качество проекта определено как выполнение требований, установленных для проекта. Качество управления проектом определено как выполнение требований, установленных для управления проектом. Оптимальной для проектной организации является ситуация, в которой все люди, проектные команды и поставщики ресурсов, участвующие в управлении проектом, компетентны в осуществлении своей работы и несут персональную ответственность. Основные условия Основные условия сертификации в сфере управления проектами повторяют положения стандарта ISO/IEC 17024 «Общие требования к органам, осуществляющим сертификацию персонала» и включают следующее: Компетентность — это продемонстрированная способность к применению знаний и/или навыков и личностных качеств, когда это необходимо. Схема сертификации содержит специфические требования, предъявляемые к определенным группам лиц, каждая из которых должна подпадать под действие единых для этой группы стандартов, правил и процедур. Процесс сертификации должен включать все необходимые действия, на основании которых сертифицирующий орган может установить, удовлетворяет ли конкретный специалист указанным требованиям к компетентности. Оценка — это механизм определения соответствия компетентности кандидата установленным требованиям по одному или нескольким результатам, продемонстрированным в письменной и вербальной форме, на практике и в процессе наблюдения. Квалификация выявляется путем демонстрации индивидуальных личностных качеств, полученного образования, профессиональной подготовки и/или опыта работы человека. Оценка не должна ориентироваться на будущие события и прогнозы. В процессе ее проведения на основании доказательств, предоставленных кандидатом и проверенных асессорами, фиксируются и оцениваются полученные ранее и имеющиеся на настоящий момент знания и опыт кандидата. Такая оценка является хорошим индикатором того, что управление будущими проектами будет проведено успешно. Кроме того, она может стать хорошим основанием для планирования профессионального роста. Преимущества сертификации Программа сертификации побуждает менеджеров проектов, программ и портфелей проектов, а также членов команд по управлению проектами: расширять и совершенствовать свои знания и опыт; проходить обучение и профессиональную переподготовку; повышать качество управления проектом; я более эффективно достигать цели, определенные проектом. Преимущества сертификации: специалист в области управления проектами становится обладателем признанного во всем мире сертификата, удостоверяющего его компетентность в этой сфере деятельности; ’ компании — поставщики услуг по управлению проектами получают подтверждение профессиональной компетентности своих специалистов; к компании-клиенты приобретают уверенность в том, что услуги по проектному менеджменту, которые им предоставят, будут соответствовать современным требованиям. Фундаментальные принципы IPMA Competence Baseline (ICB) Международная ассоциация IPMA первоначально разработала ICB на основе Национальных требований по определению компетентности, а затем начала развивать их, превратив эту деятельность в процесс постоянного усовершенствования. Главным преимуществом для потребителей является то, что основы определения компетентности имеют универсальный характер и не зависят от того, в какой именно компании работает специалист, к какой сфере деятельности или к какой отрасли экономики относится эта компания или в какой стране она находится. При проведении интервью и при оценке отчета кандидата принимается во внимание специфика компаний, организаций, областей деятельности и отраслей экономики, а также специфика культуры организации деятельности и бизнеса в разных странах. Это осуществляется благодаря участию в сертификации двух экспертов- асессоров, один из которых специализируется в соответствующем секторе экономики, а второй представляет любой другой сектор. Кроме того, особенности культуры ведения бизнеса и экономики конкретного государства могут быть учтены в Национальных требованиях к компетентности (National Competence Baseline — NCB). Официальным языком ICB является английский, и каждая ассоциация — член IPMA вправе принимать решение об использовании ICB для проведения сертификации или о необходимости разработки на его основе собственных Национальных требований к компетентности (NCB). При разработке NCB следует руководствоваться следующими правилами: соотношение количества элементов в трех группах компетентности в NCB должно быть идентичным ICB; национальная ассоциация может дополнительно включать до 10% элементов компетентности, отражающих специфику экономической ситуации в регионе и методов ведения бизнеса; национальная ассоциация может дополнительно включать до 10% элементов компетентности, учитывающих особенности культуры и обычаев региона; национальная ассоциация может адаптировать ICB при разработке NCB с учетом ситуации и обычаев региона. Диаграмма компетентности в виде глаза («Глаз») отображает всю совокупность элементов управления проектом, которую видит менеджер проекта при оценке определенной ситуации. Диаграмма представлена в виде глаза, что символизирует ясность и проницательность (предвидение) — см. рисунок 1.1.  |