тема_1._теория_проектного_управления. Проект Ключевое определение Проект
 Скачать 0.51 Mb.
|
|
Уровень А. Кандидат успешно осуществлял управление безопасностью в программах и/или портфелях организации или её отдела. Уровень В. Кандидат успешно осуществлял управление безопасностью в сложных проектах. Уровень С. Кандидат успешно осуществлял управление безопасностью в проекте ограниченной сложности. Уровень D. Кандидат обладает знаниями, необходимыми для управления безопасностью в проекте и может применить их на практике. Основные связи Системы, продукты, технологии, 6. Требования, цели и стратегия проекта, 17. Самоконтроль, 29. Этика, 33. Правовое обеспечение проектной деятельности, 42. Управление предметной областью проекта, 45. Управление качеством в проекте, 46. Управление рисками и возможностями проекта, 49. Управление закупками и контрактами в проекте. Общая компетентность Системная методология управления проектами Ключевые определения Системная методология управления проектами включает систематизированную совокупность единой терминологии, методов, моделей, стандартов, средств, процессов и инструментов, применяемых при управлении проектами в различных сферах деятельности. Системная модель управления проектами является ядром системной методологии управления проектами. Она представляет собой свернутое дерево избыточного множества процессов, задач и процедур, которые теоретически могут осуществляться при управлении различными объектами проектной деятельности, и которые соотносятся со всеми элементами компетентности специалистов по управлению проектами. Свод знаний Системная методология и системная модель основаны на представлении проектного управления как кибернетической системы и содержат три основных блока, представленных структурными декомпозициями объектов, субъектов и процессов проектного управления. Субъекты управления (Z) 
1. Менеджер проекта и команда УП Объекты управления - работы проекта (Q) Проекты и программы (Q) Различных категорий (К)
Фазы жизненного цикла объекта управления (С)       1. Концепция 2. Разработка 3. Реализация 4. Завершение Рисунок 4.1. Системная модель управления проектами Объекты управления. В общем случае объектами управления являются комплексы работ, которые необходимо выполнить для достижения поставленной цели и результатов проекта. Объектами управления могут быть: • проекты; ® фазы жизненного цикла объекта управления: концепция, планирование и проектирование, реализация, завершение; ® комплексы, пакеты работ и т.д. Субъекты управления. Субъектами управления являются заинтересованные стороны проекта (программы, портфеля), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления. К субъектам управления относятся: Основные участники проекта и их проектные команды — заказчик, куратор (спонсор), генеральный контрактор, субконтракторы, прочие. Команда проекта (программы, портфеля проектов) — руководитель проекта (программы, портфеля проектов), команда управления проектом, функциональные менеджеры проекта (менеджеры предметных областей), члены команд исполнителей проекта, прочие члены команды проекта. Процессы управления проектом — воздействие субъектов управления на объекты управления посредством применяемых методов и средств, которые определяются: Функциональными областями управления, включающими управление предметной областью проекта, управление проектом по временным параметрам, управление стоимостью в проекте, управление качеством в проекте, управление рисками в проекте, управление персоналом в проекте, управление коммуникациями в проекте, управление контрактами в проекте, управление изменениями в проекте, прочие функциональные области. Стадиями процесса управления, включающими инициацию проекта и его частей, планирование работ проекта и его частей, организацию и контроль выполнения работ проекта и его частей, анализ и регулирование хода работ проекта и его частей, закрытие проекта и его частей. Горизонтами управления, представляющими иерархию временных периодов, в рамках которых рассматриваются задачи УП, относящиеся к разным объектам и субъектам управления, включающие стратегический (охватывает весь жизненный цикл проекта), годовой, квартальный и оперативный уровни управления. К основным свойствам системной модели можно отнести: четкое разделение двух видов проектной деятельности: процесса создания продукта, являющегося основной сферой ответственности функциональных (предметных) менеджеров, например, возведение здания (фазы жизненного цикла проекта/продукта); процесса управления проектом, являющегося основной сферой ответственности руководителей проектов, например, управление возведением здания (стадии управления проектом); представление управления проектами и программами в виде свернутого дерева множества задач и процедур, которые теоретически могут осуществляться при управлении различными объектами; « иерархичность структур: объектов управления (WBS), субъектов управления (OBS), процессов управления от отдельных процедур и элементарных задач до совокупности комплексов задач систем управления разного назначения (TBS); многоаспектность задач управления проектами, определяемая потребностями субъекта и зависящая от типа (категории) объекта управления. Применение системной модели позволит: 1. Сформировать единую концепцию управления проектами, четко определяющую состав и структуру знаний и элементов компетентности в этой области; обеспечить полное, системное понимание всего спектра вопросов, касающихся проектного управления с учетом активного развития процессов глобализации и унификации УП. Создать единую методологическую и нормативную базу для осуществления национальных и международных проектов и программ, сформировать единую терминологию, а также функциональную структуру всех процессов и задач, необходимых для управления проектами. Классифицировать известные и потенциальные задачи управления проектами, определить и систематизировать потребности для разработки систем и средств, необходимых для удовлетворения всех требований проектного управления. Структурировать все знания в области УП, создать единую методологическую основу для целей образования, делового обучения и сертификации специалистов по управлению проектами. Системная модель управления проектами (рисунок 4.1) апробирована в теории и практике управления проектами в России. Возможные шаги процесса Определите элементы системной методологии, которые должны быть реализованы при создании системы управления конкретным проектом. Исследуйте существующие в компании возможности и инструменты, которые могут быть использованы при создании системы управления проектом. Разработайте и утвердите концепцию создаваемой системы управления проектом. Определите с помощью системной модели и согласуйте состав задач и процессов управления проектами, реализуемых в системе управления проектом. На основе анализа задач и процессов управления проектами определите в соответствии с рекомендациями системной методологии состав непосредственных участников и заинтересованных сторон проекта; сформируйте организационную структуру проекта. Обобщите опыт нескольких проектов и сформируйте обобщенную системную модель управления проектами компании. В соответствии с системной моделью управления проектами компании приведите организационную структуру к проектно-ориентированному виду; разработайте и согласуйте корпоративный стандарт управления проектами. Разработайте программы и проведите дифференцированное обучение (с последующей сертификацией) персонала методологии и техникам управления проектами в соответствии с его вовлеченностью в проектную деятельность компании. Задокументируйте усвоенные уроки и применяйте их в будущих проектах. Темы для изучения Системный подход в управлении проектами Проектный подход в управлении достижением целей ® Процессный подход в управлении проектами, программами и портфелями проектов Сценарный подход в управлении проектами Методы интеграции подходов в управлении проектами, программами и портфелями проектов Системная методология управления проектами Системная модель управления проектами Свойства системной модели управления проектами Назначение и применение системной модели Принципы построения систем управления проектами и программами Методологический инструментарий управления проектами Области приложения и способы применения системной методологии Критерии оценки компетентности по уровням Уровень А. Кандидат удачно осуществил применение системной методологии к управлению важными программами и/или портфелями проектов организации или ес отделений. Уровень В. Кандидат удачно осуществил применение системной методологии к управлению комплексным сложным проектом и его фазами. Уровень С. Кандидат удачно осуществил применение системной методологии к управлению проектом ограниченной сложности и его фазами. Уровень D. Кандидат обладает знаниями по системной методологии, необходимыми для управления проектами, и может применить их на практике. Основные связи 1. Проект. 2. Программа, 3. Портфель проектов и программ, 4. Проектноориентированная организация, 6. Требования, цели и стратегия проекта, 7. Критерии успешности проекта, 8. Структуры проекта, 9. Фазы и жизненный цикл проекта, 10. Окружение проекта и деловая активность организации, 11. Заинтересованные стороны проекта, 12. Постоянная (родительская) организация, 13. Команды проекта, 37. Инициация проекта, 39. Организация и контроль выполнения проекта, 40. Анализ и регулирование выполнения проекта, 41. Закрытие проекта, 42.Управление предметной областью проекта, 43. Управление проектом по временным параметрам, 44. Управление стоимостью и финансированием проекта, 45. Управление качеством в проекте. 46. Управление рисками и возможностями проекта, 47. Управление человеческими ресурсами в проекте, 49. Управление закупками и контрактами в проекте, 50. Управление изменениями в проекте. Организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами Ключевые определения Организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами — уровень или степень развития, которого достигла компания в применении методов и средств управления проектами, программами и\или портфелями проектов. Модель организационно-технологической зрелости компании — это методический инструмент, позволяющий объективно оценить, какого уровня достигла компания в управлении, а также спланировать ее дальнейшее развитие на основе непрерывного роста зрелости в области управления проектами, программами и\или портфелями проектов и программ. Свод знаний При оценке организационно-технологической зрелости компании осуществляется выявление степени использования методов и структур проектного управления, а также готовность компании к использованию этих методов для более эффективного управления всей деятельностью компании и, особенно, для управления ее развитием. Существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например: ® СММ® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering, модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения) — модель, разработанная SEI (Software Engineering Institute, Институт инженерии программного обеспечения); Модель РМММ (Project Management Maturity Model) Гарольда Керцнера; Модель оценки IPMA Delta® и другие. Традиционные модели на основании набора фиксированных признаков позволяют отнести состояние управления проектами в организации к одному из нескольких (обычно пяти) уровней зрелости. Каждый уровень зрелости характеризуется определенным состоянием проработанности и применения методологии и инструментов проектного менеджмента, квалификации персонала и корпоративной культуры управления проектами. Модель оценки IPMA Delta® основывается на концепции организационной компетентности в области управления проектами и анализирует как индивидуальные компетентности, так и организационные стандарты, структуры и ценности. Модель оценки направлена на проведение целостного анализа управления проектами в организации, включает три модуля: модуль «И» (Индивидуумы), модуль «П» (Проекты), модуль «О» (Организация). Модуль «И» предназначен для оценки индивидуальных знаний и опыта проектной работы сотрудников организации. Модуль «П» позволяет оценить проекты организации по степени совершенства управления и полученным результатам. Модуль «О» охватывает широкий круг аспектов управления проектами, программами и портфелями в контексте организации, включая стратегию, культуру, организационные структуры, стандарты управления проектами и обеспечивающие процессы. Модель IPMA Delta® предусматривает пять уровней зрелости. Уровень 1. «Начальный». Данный уровень представляет собой первую ступень в развитии системного подхода к управлению проектами. В организации отсутствуют формальные стандарты, структуры и процессы управления проектами. Менеджеры проектов в первую очередь опираются на личный опыт при управлении проектами. Отдельные сотрудники прошли обучение и имеют опыт управления проектами. В компании формируется осознание преимуществ использования методов проектного управления, формируется понимание области применения проектного менеджмента в компании и единая понятийная база. Осуществляется разрозненное внедрение проектных методов при управлении отдельными проектами в различных подразделениях. Уровень 2. «Определенный». Для второго уровня характерным является то, что понимание преимуществ проектного управления сформировалось на всех уровнях управления в организации, включая высшее руководство. Существуют отдельные стандарты, структуры и процессы управления проектами, программами и портфелями проектов, которые применяются для основных проектов организации. В первую очередь стандартизируются базовые процессы инициации, планирования и контроля исполнения на уровне отдельных типов проектов. Осуществляется расширение областей применения проектного управления. Данный уровень характеризуется способностью организации выделять, обрабатывать и применять на своих проектах лучшие наработанные внутри компании и привнесенные извне практики проектного менеджмента. Лучшие практики проектного менеджмента уже не являются достоянием отдельных опытных менеджеров, а описываются и распространяются внутри компании. В организации есть понимание необходимости обучения и сертификации персонала в области управления проектами. Сформировано ядро компетентных специалистов. В компании появляется проектный офис. Уровень 3. «Стандартизованный». Данный уровень характеризуется осознанием важности проектного менеджмента как одного из конкурентных преимуществ компании. В организации существуют единые, четко определенные стандарты, структуры и процессы управления проектами, программами и портфелями проектов, которые применяются во всей организации. Процессы и роли управления проектами достаточно детально проработаны. Стандартизация методологии распространяется на все основные области знаний проектного менеджмента, включая управление рисками, качеством, коммуникациями, поставками, персоналом. Процессы управления проектами частично интегрируются с корпоративными процессами управления (управление ресурсами, бюджетирование). Создается единая информационная среда управления проектами. Отличительными характеристиками этого уровня также являются: Политика развития корпоративной культуры. Интегрированные процессы, базирующиеся на единой методологии, позволяют добиться исключительно важных выгод. Практическое внедрение единой методологии осуществляется через политику привития корпоративной культуры, включающей обязательную поддержку управления проектами. Поддержка со стороны руководства. Поддержка управления проектами должна быть, безусловно, очевидной и ощутимой на всех уровнях административной иерархии компании. Все руководители каждого из уровней управления понимают свою роль и осознают, какая поддержка от них требуется для реализации единой методологии. Неформальное отношение к методологии управления проектами. Руководство и корпоративная культура компании поощряет сознательное и творческое использование единой методологии, что повышает эффективность ее внедрения и обеспечивает рост успешности проектов. Базовое обучение и непрерывное образование. При наличии необходимой поддержки руководства в компании активно решаются вопросы финансирования целевого обучения и подготовки персонала — проектных менеджеров. | |||||||||||||||||