тема_1._теория_проектного_управления. Проект Ключевое определение Проект

• Название: Проект Ключевое определение Проект
• Дата: 15.04.2023
• Размер: 0.51 Mb.
• Имя файла: тема_1._теория_проектного_управления.docx
• Тип: Документы; #1064343
• страница: 6 из 30

Модели поведения

Уверенность и убедительность
Адекватное поведение	Поведение, требующее исправления
Сообщает членам команды проекта причины принятия тех или иных решений.	Не взаимодействует с членами команды по вопросам принятия решения и причине выбора этого решения.
Действует адекватно, заслуживает доверия, надежен и тактичен.	Действует неадекватно, выглядит ненадежным, не оправдывает доверия.
Внимательно выслушивает других людей.	Пренебрежительно относится к вкладу других людей, прерывает их и не дает высказаться
Создает атмосферу энтузиазма, мотивирует команду.	Критикует, не способен мотивировать.
Открыт и позитивен, реалистичный оптимист.	Сторонится команды, игнорирует других людей, пессимист.
Обладает влиянием и авторитетом.	Подавлен, к нему не прислушиваются другие.
Учитывает и уважает точку зрения меньшинства.	Равняется только на мнение большинства или влиятельных лиц.

Возможные шаги процесса

1. 
   Определите цели и результаты, которые нужно достичь в ходе реализации проекта.
   
2. 
   Проанализируйте текущую ситуацию, выявите какие спорные вопросы, вероятнее всего, могут стать предметом дебатов и каковы могут быть последствия.
   
3. 
   Продумайте аргументы, основанные на фактах, по каждому вопросу; подготовьте свою презентацию, включив в неё опровержения возможных контраргументов.
   
4. 
   Оцените участников дискуссии, наиболее вероятную точку зрения каждого, их интересы и взаимоотношения.
   
5. 
   Подготовьтесь к встрече, на которой будут обсуждаться спорные вопросы.
   
6. 
   Представьте ваши доводы в спокойной и уверенной манере.
   
7. 
   Поблагодарите участников встречи за проявленный интерес, выразите им признательность за их вклад в обсуждение.
   
8. 
   Поддерживайте устойчивые взаимоотношения с заинтересованными сторонами.
   
9. 
   Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.
   

Темы для изучения

® Уверенность и убедительность

• 
  Авторитет
  
• 
  Дипломатичность
  
• 
  Переговоры
  
• 
  Личная убедительность
  
• 
  Личные качества
  
• 
  Взаимоотношения
  

® Вера в себя

• 
  Самоконтроль
  

Критерии оценки компетентности по уровням

Уровень А. Кандидат результативно проявил качества уверенности и убедительности на практике при управлении ситуациями в программе и/или портфеле проектов. Кандидат направлял менеджеров программы и/или проекта в развитии их уверенности и способности убеждать.

Уровень В. Кандидат результативно проявил качества уверенности и убедительности на практике при управлении ситуациями в сложном проекте. Кандидат направлял менеджеров (под)проекта в развитии их уверенности и способности убеждать.

Уровень С. Кандидат результативно проявил качества уверенности и убедительности на практике при управлении ситуациями в проекте ограниченной сложности.

Уровень D. Кандидат обладает знаниями, необходимыми для уверенности и убедительности при управлении ситуациями в проекте.

Основные связи

6. Требования, цели и стратегия проекта, 7. Критерии успешности проекта, 10. Окружение проекта и деловая активность организации, 11. Заинтересованные стороны проекта, 12. Постоянная (родительская) организация, 14. Организационная структура проекта, 15. Руководство и лидерство, 16. Вовлеченность и мотивация, 22. Ориентированность на результат, 25. Переговоры, 27. Надежность, 28. Понимание ценностей, 29. Этика, 33. Правовое обеспечение проектной деятельности, 36. Внедрение проектного управления, 37. Инициация проекта, 48. Управление коммуникациями в проекте, 49. Управление закупками и контрактам в проекте.

14. 
    Снятие напряженности
    

Ключевое определение

Снятие напряженности — элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся как умение разрядить напряженность и воодушевить команду проекта в стрессовой ситуации.

Свод знаний

Стрессовые ситуации неизбежны в любом проекте. Они могут стать причиной того, что индивидуальные отличия и раздражение превращаются в открытый конфликт. В результате ситуация может стать настолько взрывоопасной, что создаст угрозу для результатов проекта. Менеджер проекта должен предпринимать профилактические меры, чтобы не допускать возникновения таких ситуаций или сводить их воздействие к минимуму.

Важным фактором правильного управления проектами является способность руководителя проекта расслабиться, восстановить силы и перестроиться после стресса, а также обеспечить, чтобы команда сделала то же самое. Проведение специальных мероприятий по сплочению команды (командообразование) и по общению всей команды в неофициальной обстановке (социальные и культурные мероприятия) также могут способствовать разрядке стрессовых ситуаций и снятию напряжённости у членов команды.

Руководитель проекта должен следить за тем, чтобы и он сам, и члены команды соблюдали должный баланс между работой, семьей и отдыхом.

Модели поведения

Снятие напряженности
Адекватное поведение	Поведение, требующее исправления
Действует и реагирует без нагнетания напряжённости.	Слишком напряжен, чтобы управлять ситуацией.
Может пошутить или рассказать историю, соответствующую ситуации.	Не шутит и не поддерживает неформальное общение, или делает это неудачно.
Способен в нужный момент охладить накал страстей в напряженной ситуации.	Не умеет вмешиваться в ситуацию в нужное время в правильной форме, в результате ситуация обостряется.
Отслеживает возникновение сложных ситуаций в проекте, готов к незапланированным нешаблонным шагам в их преодолении.	Не замечает, когда что-то идет не так, не проявляет творчества при осуществлении воздействий, либо применяет только формальные подходы.
Обращает внимание на потенциальные стрессовые ситуации и предупреждает их возникновение.	Создает излишние стрессовые ситуации и не предпринимает никаких попыток смягчить существующие.
Следит за своим эмоциональным состоянием, применяет техники релаксации до того, как стресс окажет свое негативное действие.	Не оценивает своё состояние и не умеет предпринимать необходимые действия.
Включает в бюджет и планирует мероприятия для сплочения команды, социальные и культурные мероприятия наряду с производственной деятельностью.	При составлении бюджетов и планов учитывает только производственную деятельность.

Возможные шаги процесса

1. 
   Выявите напряженность или усталость у членов команды проекта.
   
2. 
   Работайте на опережение, отыскивая источники напряжённости или усталости и устраняя их причины; предпринимайте незамедлительные меры для минимизации проблем.
   
3. 
   Если у вас есть время для составления соответствующего плана действий, тщательно продумайте место и время проведения мероприятий, и затем соберите вместе участников, или проведите беседы с глазу на глаз.
   
4. 
   По возможности выбирайте места вне офиса и/или в неформальной обстановке, чтобы совместить свои действия по снятию напряженности с отдыхом.
   
5. 
   Регулярно анализируйте эти мероприятия с членами команды и привлекайте их к созданию плана действий.
   
6. 
   Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.
   

Темы для изучения

• 
  Должный баланс между работой, семьей и отдыхом
  
• 
  Осведомлённость
  
• 
  Снятие напряженности
  
• 
  Юмор
  
• 
  Воображение
  

® Восприимчивость

• 
  Личные контакты
  
• 
  Воодушевление — придание команде новых сил
  

Критерии оценки компетентности по уровням

Уровень А. Кандидат продуктивно проявлял на практике способность снимать напряжённость в различных ситуациях при управлении программой и/или портфелем проектов. Кандидат направлял менеджеров программы и/или проекта в развитии их компетентности по релаксации.

Уровень В. Кандидат продуктивно проявлял на практике способность снимать напряжённость в различных ситуациях при управлении сложным проектом. Кандидат направлял менеджеров (под)проекта в их развитии в области релаксации.

Уровень С. Кандидат продуктивно проявлял на практике способность снимать напряженность в различных ситуациях при управлении проектом ограниченной сложности.

Уровень D. Кандидат имеет необходимые знания по снятию напряженности в различных ситуациях при управлении проектом.

Основные связи

7. 
   Критерии успешности проекта, 12. Постоянная (родительская) организация, 13. Команды проекта, 14. Организационная структура проекта, 16. Вовлеченность и мотивация, 17. Самоконтроль, 20. Открытость____Ключевое_определение'>Открытость, 21. Творческий подход, 23. Эффективность, 28. Понимание ценностей, 29. Этика, 30. Разрешение проблем, 43. Управление проектом по временным параметрам, 44. Управление стоимостью и финансированием проекта, 47. Управление человеческими ресурсами в проекте.
   

14. 
    Открытость
    

Ключевое определение

Открытость — элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся как умение создать атмосферу, в которой все участники команды проекта могут свободно выражать свое мнение.

Свод знаний

Открытость необходима для того, чтобы все поняли, что их мнение приветствуется, что проект может получить выгоду от их участия, предложений и замечаний. Открытость необходима как средство извлечения пользы из знаний и опыта людей. Поскольку деятельность руководителя проекта связана с различными профессиональными областями знаний, и большинство членов команды выступают в роли экспертов в какой-то определенной области, где они обладают большим, чем он, опытом и знаниями, то открытость руководителя проекта является важным условием для плодотворной работы. Отношения в команде строятся на взаимном уважении, доверии и надежности.

Руководителю проекта следует выбрать стратегию, способствующую созданию атмосферы открытости. Будет ли это политика «открытых дверей», когда руководитель проекта доступен для членов команды в любое время? Будет ли это подход «руководить, регулярно навещая сотрудников», позволяющий не терять из виду и поддерживать контакт с персоналом? Каким объемом информации делится руководитель с сотрудниками? Нормальным считается, когда он делится всей информацией, которой может поделиться, не разглашая конфиденциальных и секретных сведений. При этом необходимо учитывать этнокультурные особенности, при которых отдельными членами команды открытость может восприниматься как неуместная.

Руководитель проекта сам также должен быть открытым для вопросов, связанных с возрастной и гендерной дискриминацией, дискриминацией по признаку сексуальной ориентации, вероисповедания, национальности или наличия культурных отличий, физических недостатков, например, инвалидности.

Модели поведения

Открытость
Адекватное поведение	Поведение, требующее исправления
Проявляет гибкость в поведении, легко адаптируется к изменениям, не забывая при этом об интересах проекта.	Не гибкий, неохотно меняется, забывает об интересах проекта.
Открыт по отношению к людям, независимо от их возраста, пола, сексуальной ориентации, вероисповедания, культурных особенностей и инвалидности.	Игнорирует людей по возрастному, гендерному, религиозному признакам, из-за их культурных или физических особенностей, сексуальной ориентации.
Управляет процессами сотрудничества, контролирует состояние команды.	Ориентирован только на решение задач, управляет командой как машиной.
Обладает обширными знаниями вне рамок профессии менеджера проекта, способен адаптировать режим общения,	Не может выразить себя так, чтобы его поняли люди с другим менталитетом,
чтобы быть понятым всеми, с кем общается.		окружающие его не понимают.
С ним приятно работать, так как он находится в хорошей физической и умственной форме, заботится о своей внешности.		Находится в плохой физической и умственной форме, неряшлив, с ним неприятно работать.
Открыт и позитивен, реалистичный оптимист.		Пессимистичен, невнимателен к другим, выглядит отчужденным.
Создает атмосферу доверия, демонстрирует благожелательность.		Создает атмосферу недоверия, сам не внушает доверия.
Доброжелательно обращается с вопросами и за помощью к другим людям, в свою очередь, открыт для общения.		Ждет инициативы со стороны других, ведет себя скрытно и неуверенно.
Активно управляет заинтересованными сторонами, поддерживает официальные и неофициальные контакты с ними.		Не управляет заинтересованными сторонами, избегает контактов с ними, не находит времени для неофициального общения.
Уважает всех членов команды, толерантен к другим мнениям и поощряет команду к тому, чтобы они высказывали иные мнения, и принимали активное участие в работе.		Не скрывает своей антипатии к другим людям, владеет только поверхностными знаниями, в тоже время уверен, что разбирается во всех делах лучше, чем кто-либо, и не дает другим участникам внести свой вклад.
Принимает и уважает мнение меньшинства, не мешает успеху других людей.		Ориентируется на существующую структуру полномочий.

Возможные шаги процесса

1. 
   Выработайте политику открытости, определите её уровень.
   
2. 
   Начинайте ваш рабочий день с неформального общения по телефону или личных встреч.
   
3. 
   Будьте доброжелательны при сообщении вам информации и выражайте свое мнение по поводу обсуждаемой темы.
   
4. 
   Используйте метод открытых вопросов.
   
5. 
   Подходите творчески к созданию ситуаций, стимулирующих открытость в команде.
   
6. 
   Отметьте человека, внесшего положительный вклад в работу, чтобы каждый чувствовал, что это ценится.
   
7. 
   Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.
   

Темы для изучения

® Доступность

® Знания вне границ профессии руководителя проекта

• Г ибкость

® Открытость по отношению ко всем людям, независимо от их возраста, пола, сексуальной ориентации, вероисповедания, культурных особенностей и физических недостатков

® Прозрачность

Критерии оценки компетентности по уровням

Уровень А. Кандидат продемонстрировал продуктивную открытость при управлении программой и/или портфелем проектов. Кандидат направлял менеджеров программы и/или проекта в развитии у них открытости.

Уровень В. Кандидат продемонстрировал продуктивную открытость при управлении сложным проектом. Кандидат направлял менеджеров (под)проекта в развитии у них открытости.

Уровень С. Кандидат продемонстрировал открытость при управлении проектом ограниченной сложности.

Уровень D. Имеет необходимые знания для проявления открытости при управлении проектом.

Основные связи

6. Требования, цели и стратегия проекта, 7. Критерии успешности проекта, 10. Окружение проекта и деловая активность организации, 11. Заинтересованные стороны проекта, 15. Руководство и лидерство, 19. Снятие напряжённости, 21. Творческий подход, 25. Переговоры, 26. Конфликты и кризисы, 28. Понимание ценностей, 30. Разрешение проблем, 35. Проектно-ориентированное управление,

14. 
    Творческий подход
    

Ключевое определение