тема_1._теория_проектного_управления. Проект Ключевое определение Проект
 Скачать 0.51 Mb.
|
|
Темы для изучения ® Связь программы стратегического развития организации с проектами, программами и портфелем проектов и/или программ ® Выбор приоритетов для включения проектов в состав портфелей и программ ® Организация условий успешного выполнения проектов Использование логико-структурного подхода в управлении проектами ® Маркетинг в проектной деятельности ® Национальное законодательство и нормативные документы в области инвестиционной, инновационной и проектной деятельности Международные и национальные методологии оценки эффективности инвестиционных проектов ® Учет неопределенностей и рисков при управлении проектами Инвестиционный климат Организация финансирования проектов Особенности и степень использования современных методов управления проектами в различных сферах деятельности ® Управляющий комитет проекта, программы ® Команда управления проектом, программой ® Офис проекта, программы Критерии оценки компетентности по уровням Уровень А. Кандидат имеет опыт успешного управления важными программами и/или портфелями одной из организаций или её отделения. Проводил отбор и руководил развитием персонала проектов в порученной ему сфере ответственности. Уровень В. Кандидат имеет опыт успешного управления сложным проектом в рамках программы или портфеля. Уровень С. Кандидат имеет опыт успешного управления отдельным несложным проектом, а также проектом ограниченной сложности в рамках программы или портфеля. Уровень D. Кандидат обладает знаниями, необходимыми для управления проектами и может применять их на практике. Основные связи 1. Проект, 4. Проектно-ориентированная организация, 5. Системы, продукты, технологии, 6. Требования, цели и стратегия проекта, 7. Критерии успешности проекта, 8. Структуры проекта, 11. Заинтересованные стороны проекта, 13. Команды проекта, 16. Вовлеченность и мотивация, 22. Ориентированность на результат, 23. Эффективность, 24. Согласование, 26. Конфликты и кризисы, 29. Этика, 31. Информация и документы, 32. Стандарты, 33. Правовое обеспечение проектной деятельности, 37. Инициация проекта, 39. Организация и контроль выполнения проекта, 42. Управление предметной областью проекта, 43. Управление проектом по временным параметрам, 44. Управление стоимостью и финансами проекта, 45. Управление качеством в проекте, 46. Управление рисками и возможностями проекта, 47. Управление человеческими ресурсами в проекте, 50. Управление изменениями в проекте, 51.Управление безопасностью в проекте. Внедрение проектного управления Ключевое определение Внедрение проектного управления (управления проектами, программами, портфелями) — выполнение мероприятий по созданию в организации условий, обеспечивающих эффективное осуществление ее проектной деятельности. Корпоративная система управления проектами (КСУП) - комплекс организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами в организации. Свод знаний Процесс внедрения и совершенствования проектного управления в компании представляет собой сложный комплекс последовательных мероприятий, требующий тщательной проработки как стратегии, так и тактики реализации. Начиная этот процесс, следует, прежде всего, ответить на несколько ключевых вопросов: Зачем нужно управление проектами в компании? Где нужно и можно применять управление проектами? Что даст применение управления проектами компании? Что нужно сделать для эффективного применения управления проектами в компании? Постепенное повышение уровня развития компании в применении методов и средств управления проектами обеспечивается за счет постоянной систематизации и совершенствования практики управления проектами и комплексного внедрения в компании методов и средств управления проектами, включая реорганизацию компании в проектно-ориентированную структуру. Важным инструментом содействия улучшениям в области УП может явиться бенчмаркинг, как способ нахождения лучших практик управления проектами внутри и вне организации, определения текущего и целевого уровня зрелости организации в области управления проектами. В дальнейшем в качестве основы и базиса для изменений может быть выбрана и адаптирована подходящая модель «лучших практик» (например, IPMA PM Excellence Model, Модель оценки зрелости IPMA-COBHET). Степень применения на практике управления проектами определяется развитием и внедрением корпоративной системы управления проектами (КСУП). КСУП определяет единые принципы и требования к управлению проектами, программами, портфелями проектов в организации. Управление любым проектом или программой опирается на использование типовых управленческих процедур. Действия участников проектов регламентируются в соответствии с их ролями, и подкрепляются, принятыми в рамках единых корпоративных стандартов, регламентами, методиками, шаблонами документов, инструментарием. Внедрение КСУП предполагает создание следующих основных элементов: • Корпоративный стандарт управления проектами, включающий: Общий глоссарий терминов; Единую для компании классификацию и структуру описания проектов, программ и портфелей проектов; Унифицированные процедуры формирования, оптимизации и мониторинга портфелей проектов и программ; Процедуры инициации, планирования, организации, контроля исполнения и завершения проектов; Организационные структуры управления проектами на уровне отдельных проектов и компании в целом; Типовые регламенты, методики, шаблоны документов и формы отчетности, связанные с управленческими процедурами; ® Единая информационная система управления проектами, обеспечивающая поддержку процедур управления проектами, опирающаяся на общую модель описания проектов и включающая настроенные рабочие места, в соответствии с ролями основных участников; * Система подготовки и повышения квалификации персонала в области управления проектами, обеспечивающая отбор, обучение персонала в соответствии с ролями в проектной деятельности. Данная система также должна обеспечивать понимание возможностей карьерного роста и мотивации для персонала, задействованного в проектах. Регулярное применение методов и средств управления проектами предполагает формирование соответствующей культуры управления, способствующей формированию временных команд под проекты, делегированию и перераспределению ответственности и полномочий при реализации проектов, поддерживающей горизонтальные каналы взаимодействия в организации. Структура и содержание элементов КСУП зависит от различных факторов, в частности, от специфики реализуемых компанией проектов, организационной структуры компании, исторически сложившейся в компании практики управления, корпоративной культуры. В зависимости от этих и многих других факторов возможны различные организационные решения, разный уровень формализации нормативно- регламентных документов, степень автоматизации и т.д. Возможные шаги процесса Примите решение о внедрении проектных подходов в управление организацией. Рассматривайте внедрение и применение проектного управления как комплексную внутрикорпоративную программу мероприятий, включающую постановку процессов постоянного улучшения/изменения управления в организации. Определите текущее состояние управления проектами, программами и портфелем в организации и сравните его с лучшими эталонами и практиками в вашей отрасли. Разработайте концепцию системы управления проектами, программами и портфелями в организации. Продемонстрируйте осуществимость и полезность предлагаемых подходов к управлению на пилотных проектах, программах. Оцените результаты пилотных проектов, выполните обработку, обобщение и распространение апробированных подходов к управлению на другие проекты организации. Разработайте стратегию дальнейшего внедрения и спланируйте последующие шаги в соответствии со зрелостью компании в области управления проектами и стратегией развития. Выполните запланированные этапы развития системы управления проектами, проведите обучение персонала в области управления проектами, программами, портфелями. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах. Темы для изучения ® Бенчмаркипг/впедрение передового опыта ® Бизнес процессы • Управление изменениями Модели организационной зрелости Развитие персонала Офис проекта Стандарты и нормативно-регламентная документация Информационные технологии в проекте Критерии оценки компетентности по уровням Уровень А. Кандидат имеет опыт успешного усовершенствования применения управления важными программами и/или портфелями одной из организаций или её отделения. Успешно руководил внедрением значительных усовершенствований в области управления проектами, программами или портфелями в своей сфере ответственности. Уровень В. Кандидат имеет опыт успешного усовершенствования применения управления сложным проектом. Уровень С. Кандидат имеет опыт успешного усовершенствования применения управления проектом ограниченной сложности. Уровень D. Кандидат обладает знаниями, необходимыми для усовершенствования применения управления проектом, программой или портфелем. Основные связи Проектно-ориентированная организация, 12. Постоянная (родительская) организация, 13. Команды проекта, 14. Организационная структура проекта, 31. Информация и документы, 32. Стандарты, 35. Проектно-ориентированное управление, 53. Организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами. Инициация проекта Ключевое определение Инициация проекта — стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла. Свод знаний Инициация проекта является первой стадией управления проектом и начинается с некоторым опережением или одновременно с начальной фазой жизненного цикла проекта — «Концепцией». Объектом управления на стадии инициации может быть не только весь проект, но и отдельные его фазы. В этом случае стадия инициации повторяется в начале соответствующих фаз жизненного цикла проекта. Стадия инициации служит основой для успешного осуществления проекта. На этой стадии формируется вся информация и выполняются все действия, необходимые для санкционирования начала проекта или его фазы: На стадии инициации: Назначается менеджер проекта. Создается команда управления проектом. Разрабатывается устав проекта. Определяются критерии успешности осуществления проекта. Определяется степень и форма участия постоянной (родительской) организации в проекте или очередной его фазе. Проводится предварительный анализ возможности обеспечения проекта или его фазы необходимыми ресурсами. Разрабатывается концепция управления проектом по всем функциональным областям проекта: управление предметной областью проекта, управление по временным параметрам, управление стоимостью и финансированием, управление качеством, управление рисками, управление персоналом, управление коммуникациями, управление закупками и контрактами, управление изменениями. ° Проводится анализ альтернативных вариантов управления проектом. Принимается решение о начале проекта (следующей фазы проекта). Устав проекта — проектный документ, описывающий проект как объект управления, обеспечивающий формальную авторизацию и организационный запуск проекта. Устав, в том числе, описывает полномочия руководителя проекта привлекать ресурсы организации для успешной реализации проекта. Стадия инициации часто характеризуется высокой степенью неопределенности, отсутствием необходимой информации. Требования заинтересованных сторон на этой стадии нередко лишены четких очертаний, их ожидания нереалистичны, предполагаемые сроки выполнения неосуществимы. Хорошо подготовленное и эффективно проведенное стартовое рабочее заседание или семинар, а также правильный подбор персонала команды проекта могут увеличить шансы на успешное осуществление проекта/программы на протяжении всего жизненного цикла. На стартовой встрече рабочей группы необходимо сосредоточить внимание на разработке устава проекта/программы, стратегии управления проектом, определить роли и ответственности членов команды, а также определить концептуальные сроки выполнения проекта/программы. Решение о запуске проекта может быть принято на организационном совещании. Возможные шаги процесса Инициируйте процесс начала проекта/программы. Сформируйте ядро команды проекта. Сообщите команде об основных условиях, целях, результатах и задачах программы/проекта и их контексте. Определите заинтересованные стороны (участников) проекта. Разработайте стратегию управления проектом или программой. Определите ролевую организационную структуру проекта и распределение ответственности. Утвердите концепцию управления проектом/программой. Соберите команду управления программы/проекта для сосредоточенной работы над уточнением концепций, моделей и планов программы/проекта. Оцените необходимые ресурсы, финансовые средства, оборудование и мощности. Обеспечьте адекватный запуск проекта/программы и фаз проекта/программьт. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте этот опыт в будущих проектах. Темы для изучения Методы отбора проектов Логико-структурный анализ Методы концептуального проектирования ® Методы оценки жизнеспособности проектов Устав проекта/программы Бизнес-планирование проекта/программы План управления проектом/программой ® Стартовая встреча рабочей группы Аналитические отчеты по стадии инициации Критерии оценки компетентности по уровням Уровень А. Кандидат удачно осуществил управление инициацией важных программ и/или портфелей организации или её отделения. Уровень В. Кандидат удачно осуществил управление инициацией комплексного сложного проекта и его фаз. Уровень С. Кандидат удачно осуществил управление инициацией проекта ограниченной сложности и его фаз. Уровень D. Кандидат обладает знаниями, необходимыми для управления инициацией проекта и его фаз, и может применить их на практике. Основные связи 6. Требования, цели и стратегия проекта, 7. Критерии успешности проекта, 10. Окружение проекта и деловая активность организации, 11. Заинтересованные стороны проекта. 12. Постоянная (родительская) организация, 13. Команды проекта, 14. Организационная структура проекта, 16. Вовлеченность и мотивация, 18. Уверенность и убедительность, 21. Творческий подход, 22. Ориентированность на результат. 31. Информация и документы, 36. Внедрение проектного управления, 38. Планирование проекта, 42. Управление предметной областью проекта, 43. Управление проектом по временным параметрам, 44. Управление стоимостью и финансами проекта, 48. Управление коммуникациями в проекте, 49. Управление закупками и контрактами в проекте. Планирование проекта Ключевое определение Планирование проекта — стадия процесса управления, на которой осуществляется определение наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки. Свод знаний Планирование является наиболее важной стадией управления проектом, определяющей во времени всю деятельность по осуществлению проекта. Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана {плана, по вехам) в составе концепции проекта и заканчивая разработкой детального плана выполнения всех работ проекта или его частей. При этом уточнение и детализация планов осуществляется по мере прогресса проекта по принципу «набегающей волны» в соответствии с постепенным возрастанием объема и детализацией информации. В зависимости от потребности задач управления могут разрабатываться различные планы: для всего проекта и его отдельных фаз; по уровням управления (горизонтам планирования) проекта — от стратегических до оперативных планов; по функциональным областям управления; для различных заинтересованных сторон. Планирование логически связано с другими стадиями процесса управления, такими, как инициация, организация и контроль выполнения, анализ и регулирование, закрытие проекта. В процессе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и вне его. Поэтому после анализа выполнения работ проекта может быть принято решение о корректировке плана, необходимой для успешного завершения проекта. Стадия планирования может быть разделена по функциональным областям: а Планирование предметной области; Планирование проекта по временным параметрам; ® Планирование проекта по стоимостным параметрам; Планирование качества в проекте; Планирование мер реагирования на рисковые события в проекте; ® Планирование коммуникаций в проекте; Организационное планирование проекта; ® Планирование поставок и контрактов в проекте; » Планирование и прогнозирование возможных изменений; ® Планирование прочих компонентов проекта; ® Разработка сводного плана проекта. В соответствии с перечисленными задачами, ключевыми результатами планирования проекта/программы могут быть: структурная декомпозиция работ проекта, графики потребности проекта в ресурсах, календарные планы проекта, бюджет проекта, план финансирования проекта, а также планы управления по всем функциональным областям проекта. Основным результатом стадии планирования является сводный план проекта, объединяющий все частные результаты планирования в едином документе, который используется далее в качестве базовой модели (базового плана) действий и прогноза состояния проекта. |