тема_1._теория_проектного_управления. Проект Ключевое определение Проект
 Скачать 0.51 Mb.
|
|
Возможные шаги процесса Установите правовые стандарты и предписания, соответствующие организации, программе, проекту или портфелю. Инициируйте внедрение соответствующих стандартов и предписаний на уровне организации, программы или портфеля, проводите оценку проектов и программ согласно этим стандартам и предписаниям. На уровне организации или портфеля исследуйте и опишите существенные правовые аспекты, применимые к проекту или программе. Надлежащим образом управляйте контрактами, претензиями и изменениями проекта или программы. Эффективно реагируйте на трудовые запросы трудящихся. Соответственно реагируйте на заявления о сексуальных или иных домогательствах, дискриминации, нарушении правил техники безопасности или невыполнении пунктов договора. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах. Обеспечивайте обратную связь между руководителями и исполнителями по усвоенным урокам и, если необходимо, дорабатывайте стандарты и предписания вашей организации, программы, портфеля, проекта. Темы для изучения Соглашения Применяемые правовые нормы Арбитраж Контракты ® Интеллектуальная собственность Обязательства Лицензии Стандарты и предписания Критерии оценки компетентности по уровням Уровень А. Кандидат на практике управлял правовым обеспечением при управлении программами и портфелями проектов компании. Был членом комитета по вопросам развития и внедрения деловых процессов, связанных с юридическими требованиями и применимых в его сфере ответственности. Уровень В. Кандидат на практике управлял правовым обеспечением проекта при осуществлении сложных проектов. Внес свой вклад или вел разработку процессов управления проектом в контексте юридических аспектов. Уровень С. Кандидат на практике управлял правовым обеспечением проекта при осуществлении проектов ограниченной сложности. Встречался с юридическими вопросами на операционном уровне. Уровень D. Имеет необходимые знания для правового обеспечения проекта. Основные связи Системы, продукты, технологии, 10. Окружение проекта и деловая активность организации, 17. Самоконтроль, 18. Уверенность и убедительность, 25. Переговоры, 26. Конфликты и кризисы, 29. Этика, 31. Информация и документы, 41. Закрытие проекта, 46. Управление рисками и возможностями проекта, 47. Управление человеческими ресурсами в проекте, 49. Управление закупками и контрактами в проекте, 50. Управление безопасностью в проекте. 34» Особенности проектного управления с позиций различных заинтересованных сторон Ключевые определения Под особенностями проектного управления с позиций различных заинтересованных сторон понимаются различия в выборе каждым участником проекта методов и средств управления проектом применительно к решению стоящих перед ним задач в проекте. Свод знаний В процессе управления достаточно сложными масштабными проектами одновременно могут принимать участие разные заинтересованные стороны, каждая из которых может иметь свою команду управления проектом во главе с собственным руководителем проекта, наделенным соответствующими полномочиями и представляющим в проекте интересы данной стороны. Выбор методов и средств управления проектами в значительной мере определяется тем, с позиций какой из заинтересованных сторон рассматривается управление проектом. Разные заинтересованные стороны в проекте отличаются разными ожиданиями, ролями и действиями. Несмотря на то, что в проекте они являются партнерами, работающими на общий результат, у них могут быть различные цели в проекте, разные критерии успешности и оценки степени достижения своих целей, разные стратегии достижения целей. Эти различия существенно влияют на постановку задач УП, выбор используемых методов, инструментов и технологий решения управленческих задач для различных заинтересованных сторон в проекте, ориентированных на их специфические потребности. Так, например, при рассмотрении управления проектом с позиций инвестора, последний видит проект как движение своих финансовых средств. Участие инвестора начинается с обсуждения бизнес-плана проекта и завершается получением запланированной прибыли, охватывая, таким образом, значительную часть или весь жизненный цикл инвестиционного проекта. Интерес инвестора сфокусирован, прежде всего, на затратах и доходах в проекте. Риски инвестора в проекте, как правило, связаны с опасностью невозврата кредитов или пс^ополу'/и(ия ожидаемой прибыли. Принятие инвестором решений ПО ПрОСКТу преимущественно осуществляется на основании стоимостных критериев (затраты, доходы, прибыль) и специфичных ограничений и требований (объемы финансирования, время, кредитные ставки, гарантии и т.д.). Кроме того, часто требуется обеспечить баланс затрат в проектной и операционной деятельности инвестора. Важнейшей характеристикой компетентности менеджера проекта должна быть способность выявлять запросы и ожидания каждой заинтересованной стороны и умение добиваться результатов, соответствующих или даже превышающих эти ожидания. Менеджер проекта должен отслеживать изменения ожиданий заинтересованных сторон, анализировать причины таких изменений и их возможные последствия, а также своевременно и адекватно реагировать на них при необходимости. По составу и содержанию компоненты компетентности менеджера проектов с учетом специфики заинтересованных сторон подразделяются на две группы — базовые и специальные: Базовые компоненты компетентности определяют единый для всех заинтересованных сторон состав, содержание и уровень способностей, знаний, навыков и личных качеств. Специальные компоненты компетентности определяют специфический для данной заинтересованной стороны проекта состав, содержание и уровень способностей, знаний, навыков и личных качеств с учетом ее роли, интересов и выполняемых функций. В таблице 4.1 приведены примеры специфических характеристик и параметров управления проектами с позиций разных заинтересованных сторон. Возможные шаги процесса Установите заинтересованные стороны проекта; определите и классифицируйте их ожидания: «должны» получить, «хотим» иметь, «хорошо бы» иметь; трансформируйте ожидания в требования; выявите зоны потенциальных конфликтов и найдите способы их разрешения. Выявите, определите роли и интересы, ранжируйте влияние заинтересованных сторон на проект. Определите роль, функции, интересы, ожидания той заинтересованной стороны, которую Вы представляете в проекте (Вашего клиента). Разработайте и согласуйте с клиентом концепцию управления проектом для заинтересованной стороны с учетом ее особенностей и специфики самого проекта, включая: цели, результаты, жизненный цикл проекта/продукта, комплексы работ и задач, критерии успешности, требования и ограничения, ключевой персонал; распределите ответственность. Согласуйте требования к составу, уровню детализации, постановкам задач; разработайте план управления проектом с учетом рисков и других особенностей и требований клиента. Разработайте необходимую и достаточную для клиента систему контроля, мониторинга и регулирования процессов в проекте, представляющих для него интерес. Определите набор методов, средств и инструментов управления проектами, отвечающий требованиям и специфике клиента. Определите и введите в действие необходимую систему документации и информационной поддержки. Установите необходимые контакты, взаимодействия и коммуникации с представителями других заинтересованных сторон в проекте, обеспечивающие эффективное сотрудничество между заинтересованными сторонами; формализуйте правила и порядок взаимодействий. Организуйте и контролируйте выполнение принятых планов проекта и своевременно реагируйте на отклонения с учетом интересов клиента. При изменении состава заинтересованных сторон в течение жизненного цикла проекта повторяйте соответствующие шаги. Документируйте усвоенные уроки и применяйте их в будущих проектах Темы для изучения ® Заинтересованные стороны в проекте е Целеполагание в проекте для разных сторон Видение проекта и жизненные циклы проекта с точки зрения разных заинтересованных сторон Разновидности постановок задач управления проектами для заинтересованных сторон ® Модели проектов и управления проектами для разных сторон ® Методы, средства и инструменты управления проектами для заинтересованных сторон и их сравнительный анализ ® Особенности управления проектом со стороны инвестора ® Особенности управления проектом со стороны заказчика ® Особенности управления проектом при аутсорсинге ® Особенности управления проектом со стороны управляющей компании (генконтрактора) © Особенности управления проектом со стороны регулирующих органов ® Особенности управления проектом со стороны исполнителя (генподрядчика, субподрядчика) ® Особенности управления проектом со стороны поставщика (генерального поставщика) Системы показателей и методы оценки эффективности для заинтересованных сторон проекта Базовые и специальные элементы компетентности в управлении проектами Критерий оценки компетентности по сертификационным уровням Уровень А. Кандидат удачно осуществил управление в рамках важной программы и/или портфеля организации или её отдела для одной из заинтересованных сторон. Уровень В. Кандидат удачно осуществил управление в рамках сложного проекта для одной из заинтересованных сторон. Уровень С. Кандидат удачно осуществил управление в рамках проекта ограниченной сложности для одной из заинтересованных сторон. Уровень D. Кандидат обладает знаниями необходимыми для управления проектами для разных заинтересованных сторон и может применить их на практике. Основные связи Проект, 2. Программа, 3. Портфель, 4. Проектно-ориентированная организация (компания), 6. Требования, цели и стратегия проекта, программы, портфеля проектов, 7. Критерии успехов и неудач проекта, 8. Структуры проекта, 9. Фазы и жизненные циклы: проекта, продукта, родительской организации, 10. Окружение проекта и предпринимательская деятельность предприятия, И. Заинтересованные стороны проекта, 12. Постоянная (родительская) организация, 13. Команда проекта, 14. Организационные структуры проекта, 15. Руководство и лидерство, 16. Привлечение к работе в проекте и мотивация, 22. Ориентация на результат, 24. Управление конфликтами в проекте, 26. Переговоры, 30. Разрешение проблем, 31. Информационные технологии в проекте, 32. Стандарты и нормы, 37. Инициация проекта, 38. Планирование проекта, 39. Организация и контроль выполнения проекта, 40. Анализ и регулирование выполнения проекта, 41. Закрытие проекта, 42. Управление предметной областью, 43. Управление по временным параметрам, 44. Управление стоимостью и финансами, 45. Управление качеством, 46. Управление рисками и возможностями, 47. Управление человеческими ресурсами, 49. Управление закупками и контрактами, 50. Управление изменениями в проекте, 51. Управление безопасностью в проекте, 52. Системная методология управления проектами. Процессы управления и техническая компетентность Проектно-ориентированное управление Ключевое определение Проектно-ориентированное управление — профессиональная, творческая, управленческая деятельность, ориентированная на эффективное получение результатов путем успешного осуществления проектов, программ и портфелей проектов с применением принципов и методов проектного управления. Свод знаний Проектно-ориентированное управление является базовой концепцией управления для организаций, деятельность которых осуществляется в виде выполнения непрерывного «потока» проектов. Понятие проектно-ориентированного управления не ограничивается только постановкой процессов управления на уровне отдельных проектов, а включает в себя управление портфелями проектов, программ и не только. Часто существует единая структура взаимосвязанных объектов управления: стратегический план, портфель, программа, проект, подпроект. Проектно-ориентированное управление увеличивает гибкость и динамичность компании, децентрализует ответственность руководителей и обеспечивает эффективное осуществление организационных изменений. Проектно-ориентированные организации используют специальные процессы и организационные структуры, особую внутреннюю политику и культуру для управления проектами, программами и портфелями проектов. Управление проектом — использование знаний, навыков, методов, средств и технологий для планирования, организации, мониторинга и контроля всех аспектов выполнения проекта с целью достижения или превышения (в рамках выделенных ресурсов) ожиданий участников проекта. Для обеспечения управления проект должен быть описан в структурированном виде с четко выделенными целями, результатами, конечным продуктом и жизненным циклом реализации. Проект предполагает создание временной организационной структуры для достижения поставленной цели. Управление проектом требует применения соответствующей методологии, технологий, инструментов, процедур управления проектом, создания специальных организационных структур, а также определения дополнительных ролей, таких как, например: © Куратор ( спонсор) проекта; » Менеджер проекта; Управляющий комитет проекта; Команда управления проектом; ® Офис проекта. Управление программой — деятельность временного характера, направленная на обеспечение эффективной реализации программы, путём координации входящих в программу проектов и мероприятий, и достижения ожиданий ключевых участников программы. Управление программой требует применения соответствующей методологии, технологий, инструментов, процедур управления программой, создания специальных организационных структур и коллегиальных органов управления, а также определения дополнительных ролей, таких как, например: ® Директор (владелец, спонсор) программы; Менеджер программы; Центральный координатор проектов; Управляющий комитет программы; Офис программы; Группа менеджеров проектов. Применение управления, ориентированного на программы, в рамках крупных организаций, компаний и фирм, предполагает, что реализация стратегии и стратегических изменений в компании планируются и реализуются в виде программ. Управление программами в таких организациях является инструментом, с помощью которого организация реализует свои стратегические планы. Управление портфелем проектов — деятельность, направленная на обеспечение оптимизации планирования и реализации проектов и программ, входящих в портфель. Одна из важнейших задач формирования портфеля проектов — обеспечение соответствия портфеля целям организации и определение приоритетности различных проектов и программ. Портфельно-ориентированное управление, в основном, применяется к группам проектов и программ, которые могут быть не взаимосвязанными относительно достижения целей, но используют ресурсы из общего источника ограниченных ресурсов. В рамках организации руководитель портфеля координирует все проекты и возможные программы в процессе оценивания, отбора, мониторинга и контроля, повторного определения приоритетов и их завершения. Организационная структура управления портфелем проектов может различаться в разных организациях, но, как правило, при управлении портфелем проектов могут быть определены следующие роли: Директор (владелец, спонсор) портфеля проектов/программ Менеджер портфеля Комитет управления портфелем проектов Офис управления портфелем проектов Группа менеджеров проектов. Основные управленческие решения по портфелю должны приниматься на уровне высшего руководства организации. Лишь последовательное применение проектно-ориентированного управления и интеграция проектного управления с процессами стратегического управления в организации позволяет добиться максимальной эффективности при реализации проектной деятельности. Возможные шаги процесса Оцените потребность организации в осуществлении проектной деятельности. Изучите организацию, ее культуру и процессы, требующие осуществления проектной деятельности. Проводите анализ осуществимости и обоснование проектов программ. Проводите финансово-экономический анализ и организуйте принятие решений об инвестировании. Организуйте разработку проектной документации. Разрабатывайте стратегию реализации проектов, программ. Разрабатывайте план управления проектами, программами. Разрабатывайте и создавайте системы управления проектом, программой. Организуйте исполнение плана осуществления проекта, программы. Контролируйте исполнение проекта, программы. Анализируйте и регулируйте исполнение проекта, программы. Проводите закрытие проекта, программы. Документируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах. |