Проект оптимизации системы управления исследованиями и разработками в аоцнииБуревестник
 Скачать 1.6 Mb.
|
ГЛАВА 2. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ2.1 Основные направления совершенствования проектной деятельности отдела разработки ПО На основе проведенного в предыдущей главе анализа управления проектами в АО «ЦНИИ «Буревестник» можно выделить следующие направления развития и совершенствования системы управления проектами в отделе разработки программного обеспечения: 1. Управление проектами с использованием системного (централизованного) подхода. Подразумевает создание группы управления проектами в отделе разработки ПО. 2. Внедрение системы мотивации персонала с использованием ключевых показателей эффективности. Предусматривает изменение системы мотивации проектных групп, переход от оплаты «за процесс» к оплате «за результат» на основе четкой регламентации прав и обязанностей. 3. Автоматизация процессов управления проектной деятельности, внедрением информационной системы с целью централизации управления проектами. Подразумевает создание единого координационного центра, позволяющего управлять всеми разработками как единым портфелем проектов. В практике зарубежных компаний такая структура применяется традиционно и носит название офис управления проектом (Project management office. РМО) - это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов. 2.2 Системный подход к управлению проектамиСистемный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда руководители проектов, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из руководителей, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают. В современном отечественном управлении проектами системный подход развивался в научных школах А.А.Гусакова, С.П.Никанорова, В.Н.Буркова. Широко известна системная модель управления проектами, разработанная проф., д.т.н. В.И. Воропаевым.[6] Данная модель позволяет представить управление проектами в комплексном и структурированном виде. Модель содержит три укрупненных блока: субъекты управления, объекты управления, процесс управления. Каждый из этих блоков представляется следующими частями: Субъекты управления Участники проекта (Z), Команда управления (L) Объекты управления Проекты и программы (Q) Фазы жизненного цикла объектов управления (C) Процесс управления Уровни управления (T) Функциональные области управления (S) Стадии процесса управления (F) Рассмотренные части блоков могут быть представлены развернутым комплексом элементов. Участники проекта (Z): - инвестор z1, заказчик z2, генконтрактор z3, генподрядчик z4, исполнители z5, соисполнители z6, прочие z7. Команда управления (L): - менеджер проекта L1, члены команды L2, функциональные менеджеры проекта L3 Объекты управления – проекты, программы (Q): - проекты Q1, программы и портфели Q2, организации Q3, системы Q4 Фазы жизненного цикла объектов управления (C): - концепция C1, разработка C2, реализация C3, завершение C4 Уровни управления (T): - стратегический (весь жизненный цикл) T1, годовой T2, квартальный T3, месячный T4, декадный T5, суточный T6, сменный T7. Функциональные области управления (S): Управление: - предметной областью s1, по временным параметрам s2, стоимостью s3, качеством s4, рисками s5, персоналом s6, коммуникациями s7, контрактами s8, изменениями s9, прочие s10. Стадии процесса управления (F): - инициация F1,планирование F2, организация и контроль выполнения F3, анализ и регулирование F4, закрытие F5 . Все блоки и элементы модели находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости (рисунок 2.2.1).   Рисунок 2.2.1 – Системная модель управления проектами В.И.Воропаева На основе системной модели может быть осуществлена вертикальная, горизонтальная и смешанная интеграция элементов с целью формулирования требуемых задач управления проектом. Вертикальная интеграция позволяет описать задачи, решение которых предполагает взаимодействие уровней (блоков) модели. Например, весь комплекс задач необходимых инвесторам проекта может быть представлен записью: (Z1, L, Q, C, T, M, S, F). Горизонтальная интеграция - определяет комбинации элементов отдельного уровня модели. Например, задача, предполагающая рассмотрение всех процессов управления проектом, может быть описана как (F1,F2,F3,F4), задача рассмотрения функциональных областей управление расписанием, стоимостью, человечскими ресурсами, контрактами ( S2,S3,S6,S8). Смешанная (горизонтальная-вертикальная) интеграция элементов модели наиболее востребована практикой. Здесь комбинации строятся одновременно как между элементами отдельных уровней, так и внутри них. Например, комплексная задача контроля и регулирования всех функциональных областей управления проектом на стадии его реализации может быть выражена записью: (F3, F4, S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7,S8,S9,C3). В целом системная модель может быть полезной в задачах проектирования систем управления крупными проектами, включая концептуальное проектирование, разработку нормативно-методической документации, создание комплексов программных средств, системы обучения специалистов. Системный подход может и должен применяться при рассмотрении различных направлений в управлении проектами: - проекты, программы, портфели проектов как системы; - компетенции менеджеров проектов и других участников управления проектами как системы; - совокупность профессиональных стандартов в области управления проектами как система и др. Наиболее ярким воплощением системной идеи в управлении проектами являются корпоративные системы управления проектами (КСУП), которые объединяют в себе все вышеперечисленные аспекты. Описание КСУП как системы может быть представлено в следующем виде: S = < Z, SR, T, X, Y, A, Qa, R, Qr, N, Ln>, где Z – цель, совокупность и структура целей разработки, внедрения и функционирования КСУП; SR – среда, в рамках которой функционирует КСУП; T – период существования КСУП; X – множество входных объектов; Y – множество выходных объектов; A – элементы КСУП; Qa – свойства (атрибуты) элементов КСУП; R – связи (отношения) между элементами КСУП; Qr – свойства (атрибуты) связи; N – наблюдатель (лицо), представляющий объект или интерес; Ln – язык наблюдателя. Исследование каждой КСУП проводится с использованием определенных методов и операций системного анализа (как формальных, так и эвристических), а конкретная последовательность их применения определяется участниками процесса исследования и во многом носит специфический, применимый к рассматриваемой системе характер. С позиции системного подхода, КСУП можно определить как систему методов и инструментов управления проектами, программами и портфелями проектов, взаимосодействующих достижению заданной бизнес-ценности в организации, т.е. КСУП является ценностно-ориентированной системой. Традиционно, под системой управления проектами в организации, или корпоративной системой управления проектами (КСУП) понимается комплекс организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектами, программами и портфелями проектов в организации.[7] Корпоративная система управления проектами (КСУП) укрупнено включает в себя четыре основных компонента: - методологию управления проектами (методики, регламенты, шаблоны документов, ролевые структуры, полномочия и ответственность участников и т.п.); - информационную систему управления проектами (ИСУП) – программный продукт, обеспечивающий информационное сопровождение процессов управления проектами, их анализ, эффективное планирование и контроль исполнения работ проекта, консолидирует данные о выполнении проектов на всех уровнях; - персонал, обученный применению принципов и правил управления проектами в организации; - организационная структура, включающая специализированные подразделения, такие как проектный офис, комитет по реализации проектов и т.п., обеспечивающие выполнение процессов проектного управления, осуществление функции координации и контроля соблюдения сроков, бюджета всех проектов, общего хода проектов по ключевым точкам. Высокоэффективная КСУП позволяет компании: - создавать сбалансированный портфель проектов, ориентированный на стратегические цели компании; - возможность изменять приоритеты проектов согласно четким критериям и с учетом взаимного влияния проектов; - анализировать ход реализации портфеля проектов и корректировать возможные отклонения от поставленной цели; - повышение точности планирования и эффективности использования доступных ресурсов; - повышение эффективности взаимодействия подразделений и сотрудников компании в рамках проектов; - получать «единую картину» выполнения всех проектов; - возможность оперативного контроля статуса проектного портфеля; - контролировать достижение стратегических целей компании; - контролировать и координировать использование ресурсов компании; - контролировать сроки выполнения проектов; - контролировать бюджеты проектов и возможность прогнозировать освоение выделенного бюджета и контролировать соблюдение финансовой дисциплины; - контролировать общий ход проекта по ключевым точкам; - периодически проводить аудит проектов и проектной деятельности и своевременно оказывать корректирующие воздействия. Один из самых важных задач КСУП – это обеспечить согласованность выполняемых проектов и их приоритетность в использовании ресурсов организации официально утвержденным стратегическим целям организации. Синхронизация установленных стратегических целей и задач на всех уровнях организации с портфелем реализуемых проектов позволяет снизить уровень конфликтов интересов и ресурсов между различными руководителями и подразделениями, сделать проекты согласованными и взаимоподдерживающими по задачам и целям, что в конечном итоге позволяет достичь желаемого результата для всей организации с меньшими затратами, в более короткие сроки и с лучшем качеством. Четкое дерево целей организации с помощью КСУП позволяет организовать эффективную реализацию стратегии. Следует отметить, что кроме стратегических задач существуют не менее важные в текущем моменте задачи, связанные с текущей деятельностью организации. Для их учета необходимо выстроить систему балансирования между этими задачами. К примеру, можно выделить три вида проектов: стратегические, операционные и неотложные. Про стратегические задачи мы уже упоминали. Операционные – связаны с улучшением операционных процессов, важных для поддержания текущей конкурентоспособности, снижения рисков и т.п. Неотложные – это задачи, которые должны быть выполнены в любом случае, так как их невыполнение грозит высокими убытками, потерей репутации, политическими рисками и т.п. Для одновременного решения задач по эти направлениям можно выстроит приоритеты и правила выделения ресурсов компании. К примеру, неотложные задачи выполняются в полном объеме, остаток ресурсов делится между стратегическими задачами и операционными в пропорции 70% на 30%. Могут быть выбраны другие более сложные системы принятия решений по делению ресурсов между конкурирующими проектами. Приоритезация проектов также поддается системному подходу, например следующим образом. Выделяются система критериев финансового и нефинансового характера. Финансовыми критериями могут служит такие показатели, как рентабельность вложенного капитала (ROI), сроки окупаемости, чистая приведенная стоимость денежных потоков по проекту и пр. Нефинансовые показатели могут быть такими как увеличение доли рынка, выход на новые рынки, доля новых продуктов в портфеле компании, увеличение лояльности клиентов, степень снижения общих рисков компании, уровень соответствия стратегии и пр. Следующим этапом может быть приоритезация проектов по вероятности их успешной реализации (риски реализации проектов). Проекты, имеющие более высокий потенциал для развития компании и меньшие риски должны получать больший приоритет в выделении ресурсов (рисунок 2.2.2).  Рисунок 2.2.2 – Приоритезация проектов в компании Разделив проекты на стратегические, неотложные и операционные, далее приоритезировав их по важности и уровню риска компания получает четкое представление о необходимой структуре корпоративного портфеля проектов и приоритетах в выделении ресурсов на них. Этот же подход с использованием КСУП позволить контролировать приоритеты реализуемых проектов и время от времени корректировать структуру корпоративного портфеля проектов. 2.3 Система мотивации персонала при выполнении проектов Известно, что оплата за труд является одним из важнейших стимулов для работников при реализации намеченных планов предприятия. Основным источником выплат заработной платы является запланированный фонд оплаты труда, который формируется за счет себестоимости выпускаемой или реализуемой продукции. Это означает, что увеличение заработной платы путем увеличения размера вышеуказанного фонда будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности выпускаемой или реализуемой продукции. В последнее время широкое распространение получили гибкие системы оплаты труда, основанные на участии работников в прибылях или доходах предприятия. В данных системах заработная плата работников состоит из двух основных частей: постоянной и переменной. Постоянная часть представляет собой базовый оклад работников, который регламентируется запланированным фондом заработной платы, а переменная часть представляет собой доплату, размер которой зависит от общей эффективности работы (прибыли) всего предприятия. Известно, что применение гибких систем оплаты труда на многих предприятиях позволило значительно повысить производительность труда работников, что способствовало увеличению прибыли предприятия и, соответственно, заработной платы работников. В то же время следует отметить, что гибкие системы оплаты труда, наряду с преимуществами, имеют и существенные недостатки. В частности, известно, что многие предприятия имеют сложную инфраструктуру, в которой работают различные по функциональному назначению, по численности и по квалификации коллективы и работники. Ясно, что вклад каждого отдельного работника в получении доходов предприятия за каждый отчетный период времени будет различным. Поэтому одна из главных задач руководителей предприятия заключается в том, чтобы распределить как запланированный, так и дополнительный фонды оплаты труда между всеми работниками предприятия в соответствии с фактической эффективностью их труда. Для оценки труда работников в настоящее время имеется большое множество показателей, на основе которых формируются как базовые оклады, так и различные виды доплат и премий к ним. В частности, согласно [8], широкое распространение получили показатели, отражающие квалификацию работников, степень сложности и ответственности выполняемой работы, объем реализованной продукции, производительность труда и т.д. По сути, каждый из вышеуказанных показателей является отдельной составляющей для определения результирующей эффективности труда каждого работника и, соответственно, заработной платы. С другой стороны, хорошо известно, что эффективность труда работников определяется не столько количеством вложенного труда или количеством поступающих доходов и т.д., а прибылью, которая, в свою очередь, зависит от многих других факторов. Поэтому метод определения результирующей эффективности труда работников путем сложения всех ее составляющих является сложным и малоэффективным. Отличительной особенностью гибких систем оплаты труда является то, что в качестве результирующей эффективности труда каждого работника в ней используется обобщенный коэффициент трудового участия каждого конкретного работника в полученной прибыли предприятия. Введение такого коэффициента существенно упростило решение задачи. В настоящее время для оценки эффективности труда работников наибольшее распространение получили следующие показатели [8]: объем реализованной продукции, производительность труда работников, прибыль предприятия, должностной оклад и коэффициент трудового участия работников в реализации планов предприятия. Рассмотрим преимущества и недостатки каждого из вышеуказанных показателей. При использовании объема реализованной продукции в качестве показателя эффективности труда работников проводится сравнение фактически выполненного объема работы с запланированным. При выполнении запланированных работ работники получают запланированные должностные оклады. При перевыполнении объемов работники получают премиальные вознаграждения. Важным преимуществом данного показателя является то, что он является наиболее простым по структуре и в использовании. В то же время, он не только не отражает долевое участие каждого исполнителя, но и не позволяет даже проводить сравнение эффективности труда исполнителей, которые производят одинаковые изделия в различных подразделениях одного и того же предприятия. В частности, один и тот же план может быть выполнен разным количеством работников. Наибольшее распространение для анализа эффективности труда работников получили показатели, характеризующие производительность труда: выработка и трудоемкость продукции. Однако, если данные показатели достаточно эффективны для сравнения, анализа и поиска резервов для увеличения производительности труда в отдельных цехах и на всем предприятии, то они малоэффективны для оценки и стимулирования труда работников, т.к. в них не отражена в явном виде связь между выполненной работой и размером заработной платы. Наиболее точно эффективность труда работников отражает прибыль предприятия. Однако, данный показатель, аналогично вышеуказанным, отражает общую эффективность труда всех работников предприятия. Из вышеизложенного следует, что общим недостатком рассмотренных показателей является то, что они отражают общую эффективность труда всех работников предприятия без учета их долевого участия и, соответственно, не отражают связи между эффективностью труда каждого исполнителя и его заработной платой. Долевое участие каждого работника определяют следующие показатели: должностные оклады, а также коэффициент трудового участия каждого работника. Известно, что должностные оклады отражают не фактическую, а запланированную эффективность, из-за чего данный показатель является необходимым, но не достаточным условием для стимулирования труда работников. Для оценки фактической эффективности используется коэффициент трудового участия. В настоящий момент, в АО «ЦНИИ «Буревестник» коэффициент трудового участия играет второстепенную роль, варьируясь в узких пределах от 1,0 до 1,3, причем критерием установки коэффициента является субъективное мнение непосредственного руководителя работника о производительности труда работника. В то же время, большое значение имеет число фактически отработанных часов, особенно отрабатываемых сверх нормы и оплачиваемых в двойном размере. Такая схема не имеет никакой реальной связи с прибылью предприятия. Более того, по проектам существуют четкие сроки их реализации и «ударный» труд подразделений, обеспечивший досрочное выполнение проекта не принесет предприятию дополнительной прибыли. Таким образом, парадокс заключается в том, что в подразделениях, возглавляемых опытными руководителями, умеющими загрузить работников равномерно и без «авралов», сотрудники получают меньше, чем в тех подразделениях, где работы ведутся неравномерно, с большим объемом «переработок». В целом, оплата переработок занимает первое место в расходах на организационную структуру отдела разработки программного обеспечения. В связи с этим предлагается проведение следующих изменений в системе оплаты труда: 1. Отказ от оплаты времени, отработанного сверх нормативного и выплат в соответствии с коэффициентом трудового участия на этапе выполнения работ. 2. Увеличение окладов сотрудников отдела на 25%. 3. Выплата премий участникам проекта по результатам сдачи объекта в эксплуатацию. 4. Выплата премий участникам проекта по окончанию гарантийного периода. Предполагается сохранить контроль за отработкой нормативного рабочего времени, но отказаться от практики оплаты за фактически отработанное время. Сверхурочная работа должна производиться только в исключительных случаях. Решение о сверхурочной загрузке должно приниматься руководителем проекта и фиксироваться для дальнейшего учета при распределении ресурсов на этапе сдачи проекта. Коэффициент трудового участия должен ежемесячно выставляться руководителем проекта для учета при распределении ресурсов на этапе сдачи проекта. Таким образом, на этапе выполнения проекта сотрудники не получают надбавок к окладу. Чтобы скомпенсировать отсутствие премиальных выплат, предполагается увеличить оклады работников, занятых в выполнении проектов, на 25%, что соответствует оплате за сверхурочные работы в один час в день. Коэффициент трудового участия также должен варьироваться в более широких пределах, нежели сейчас. В конкурентных организациях применяется коэффициент, варьирующийся от 0,8 до 1,6. Ежемесячно (а в случаях краткосрочных проектов еженедельно) руководитель проекта сдает статистику о работе в проекте каждого сотрудника и рекомендуемом коэффициенте его трудового участия, таким образом, чтобы на каждого сотрудника имелось не менее шести-восьми коэффициентов. Необходимость накопления статистики обусловлена тем, что при такой схеме возможно отследить участие работника на протяжении проекта, а также, в случае возникновения конфликта между руководителем проекта и сотрудником непосредственно перед сдачей проекта, защитить сотрудника от необоснованного занижения его коэффициента трудового участия. На основании трудовой статистики имеется возможность проследить участие каждого члена проектной группы в работах на протяжении проекта, а впоследствии вывести консолидированный коэффициент участия. После сдачи объекта в эксплуатацию в войска, закрытие этапа (с оформлением справки по форме 16) и перечисления денег на расчетный счет АО «ЦНИИ «Буревестник» из прибыли выделяется фиксированный процент (20%) для распределения между участниками проекта. Величина процента согласована с руководством организации и соответствует величине, выделяемой на эти цели конкурентами. Эта сумма распределяется на этапах сдачи объекта в промышленную эксплуатацию и окончания гарантийного периода следующим образом: 1. На этапе сдачи в эксплуатацию в войска (10% от прибыли): 12,5% (2,5% от прибыли) – руководителю проекта, 37,5% (7,5% от прибыли) – разделяется между участниками проекта в пропорции, определяемой коэффициентами их трудового участия. 2. На этапе окончания гарантийного периода, при отсутствии гарантийных случаев (10% от прибыли): 12,5% (2,5% от прибыли) – руководителю проекта, 37,5% (7,5% от прибыли) – разделяется между участниками проекта в пропорции, определяемой коэффициентами их трудового участия. В случае, если в гарантийный период производились работы по устранению неисправностей, то стоимость устранения этих неисправностей вычитается из премиальной суммы, выделяемой на второй этап (10% от прибыли). Таким образом, начисление премиальных участникам проекта происходит по следующей схеме (указаны точки окончания этапов). 1. Начало выполнения проекта. Определение состава участников. Определение длительности отчетного периода по проекту, в зависимости от длительности проекта (разделить срок выполнения проекта на 6-8 равных частей, в соответствии с этапами выполнения). Подготовка листов отчетности. 2. Окончание отчетного периода по проекту (по количеству отчетных периодов). Проставление коэффициентов трудового участия от 0,8 до 1,6 для каждого сотрудника. 3.Окончание реализации проекта (сдача объекта в опытную эксплуатацию). Перечисление денег от заказчика. - формирование премиального фонда (ПФ) проектной группы при перечислении денег от заказчика – 20% прибыли от реализации проекта. - расчет консолидированных коэффициентов трудового участия для каждого участника проектной группы, за исключением руководителя по формуле:   ,где N-число отчетных периодов, Распределение первой половины средств премиального фонда рассчитывается по формулам:  где ВРПГ - вознаграждение руководителя проектной группы  , где ВЧПГ - вознаграждение члена проектной группы,  - консолидированный коэффициент трудового участия члена группы, – сумма консолидированных коэффициентов трудового участия всех членов проектной группы, М-количество членов проектной группы без учета руководителя.4. Окончание срока гарантийного обслуживания по проекту. Определение суммарных расходов на гарантийное обслуживание (РГО). Определение остатка средств премиального фонда (ПФ), подлежащего распределению среди участников проекта: ОПФ=0,5ПФ-РГО, если ОПФ<0, то ОПФ=0. Распределение средств остатка премиального фонда (ОПФ) по формулам: Вознаграждение руководителя проектной группы = 0,125 ОПФ Вознаграждение члена проект. группы =  где числитель КТУитог- консолидированный коэффициент трудового участия члена группы, знаменатель – сумма консолидированных коэффициентов трудового участия всех членов проектной группы, М-количество членов проектной группы без учета руководителя. Описанная система распределения премиальных средств, согласно выбранным критериям, имеет следующие преимущества перед существующей: 1. Повышение заинтересованности персонала в качестве работ, поскольку повышение качества повлечет за собой увеличение премиальных выплат. 2. Возможность более широкой вариации размера заработной платы, напрямую зависящей от оценки эффективности труда руководителем проекта. 3 Создание у сотрудников чувства справедливости размера заработной платы. 4. Предлагаемая система отчетности руководителя проекта позволяет оценивать прогресс каждого работника в период выполнения проекта и уменьшает зависимость заработной платы сотрудников от субъективного мнения руководителя проекта. Помимо проведения изменений в системе оплаты труда, представляется целесообразным применять также следующие методы повышения лояльности сотрудников компании: надбавки к окладу за стаж работы в организации (не менее 5% ежегодно); выделение крупных беспроцентных ссуд сотрудникам, отработавшим не менее двух лет; разрешить дополнительное премирование членов проектных групп за внесение рац. предложений по улучшению работ; выдача дополнительных премий за «самый качественный проект года» и т.п. 2.4 Автоматизация системы управления проектами Программа управления проектами, внедренная в качестве информационной системы управления проектами, позволяет повысить эффективность проектного управления в компании за счет поддержки процессов управления проектом на протяжении всего его жизненного цикла. Информационная система управления проектами – это инструмент для автоматизации управления проектами посредством использования специально настроенного под нужды компании программного обеспечения. Программа управления проектами, как часть внедрения централизованной системы управления проектами, включает в себя следующие функции: - автоматизация управления проектами (задач по планированию и контролю проекта); - предоставление «единой картины» всех проектов отдела для взвешенного принятия управленческих решений; - инструмент управления проектами, позволяющий сократить время на коммуникации между участниками проектной деятельности; - программа управления ресурсами проекта; - автоматизация документооборота управления проектами; - ведение архива проектной информации. - разработку единых критериев оценки доработки программного и аппаратного программного обеспечения. Внедрение программного обеспечения (ПО) управления проектами планируется проводить по следующим этапам: 1. Определение функциональных требований к ПО, которыми являются: - автоматизация управления проектами; - требования к формату отчетности, представлению проектов в виде общей картины; - функционал рабочего места руководителя проекта; - количество одновременно использующих ПО пользователей; - организация документооборота для процессов управления проектами; - интеграция в существующую информационную систему компании. 2. Определение критериев выбора программного обеспечения, которое будет использоваться как инструмент автоматизации управления проектами и на основе которого будет построена информационная система. 3. Выбор программного обеспечения. 4. Подготовка технической инфраструктуры и инсталляция информационной системы управления проектами. 5 Приобретение необходимого количества лицензий на программное обеспечение, его инсталляция и запуск. 6. Настройка ПО согласно утвержденным функциональным требованиям, включая определение ролей и разграничение прав доступа пользователей. 7. Разработка регламентов и руководств пользователей по ведению проекта в ПО, включая разработку, согласование и утверждение порядка ведения электронного архива и Базы знаний проектов компании. 8 Тестирование работоспособности ПО с использованием регламентов и руководств пользователя. 8. Передача ПО в эксплуатацию по результатам тестирования и обучение пользователей, которые должны будут работать с ПО. Рассмотрим уже ранее сформированные требования к ПО средств автоматизации проектной деятельности АО «ЦНИИ «Буревестник». ПО с заданными требованиями планируется использовать в проекте внедрения централизованной системы управления проектами в АО «ЦНИИ «Буревестник». Основные функциональные требования к ПО: возможность групповой работы над проектом (планирование, корректировка) на нескольких уровнях с распределенными правами доступа (определяемыми руководителем проекта), а именно: а) верхний уровень – руководитель проекта (с ограничением по сроку и бюджету всего проекта или этапа проекта); б) средний уровень – технический руководитель направления (с ограничением по сроку и трудоемкости направления, определяемого руководителем проекта или техническим руководителем уровня выше); в) нижний уровень – руководитель функционального подразделения-исполнителя (с ограничением по сроку и зафиксированной трудоемкостью работ, определяемых руководителем проекта или техническим руководителем направления) автоматизированное бюджетирование на основе плана проекта; мультипроектность (использование общих ресурсов компании с учетом их загрузки в разных проектах); наглядность (работа с диаграммой Ганта управляемой детализации); уведомление исполнителей и ответственных о начале и окончании работ; взаимодействие с корпоративной системой документооборота (наложение взаимосвязи выполненных работ в проекте с конкретной документацией в электронном архиве); взаимодействие с корпоративной системой управления производством; автоматическое оперативное формирование отчетов на основе подтвержденных (закрытых) техническим руководителем и руководителем проекта работ: а) по проекту (объем выполненных работ в течение отчетного периода и с начала проекта); б) по подразделению (объем выполненных работ в течение отчетного периода в рамках всех проектов); в) по конкретному исполнителю (объем выполненных работ в течение отчетного периода в рамках всех проектов). Определение критериев выбора программного обеспечения, которое будет использоваться как инструмент автоматизации управления проектами и на основе которого будет построена информационная система. Основной критерий выбора – «функциональность-стоимость». Выбор программного обеспечения. В настоящее время на рынке программных продуктов представлено множество средств. Наиболее популярные в России пакеты: Microsoft Project; Spider Project; Primavera; Open Plan. Ниже представлены основные функциональные возможности программных продуктов: представление исходных данных по проекту; управление ресурсами и стоимостями; планирование и распределение ресурсов; контроль и оценка фактического исполнения; отчетность; интерфейс пользователя; работа с несколькими проектами. В АО «ЦНИИ «Буревестник» уже произведен выбор программного продукта для автоматизации проектной деятельности. Таким продуктом является Microsoft Office Project. Данное ПО имеется в распоряжении начальника отдела и начальника сектора. Для обеспечения проекта внедрения централизованной системы управления проектами необходима закупка дополнительного числа лицензий. Планируется закупить дополнительные лицензии и установить необходимое ПО для членов группы управления проектами и для ключевых сотрудников, входящих в состав рабочей группы реализации проекта. Microsoft Office Project — базовое приложение для индивидуального планирования и управления проектами, которое может быть отнесено к настольным (непрофессиональным) системам календарного планирования. Рассмотрим функциональные возможности Microsoft Office Project. Представление исходных данных по проекту: определение целей и ограничение по проекту; ввод и структурная декомпозиция состава работ, длительностей работ и ограничений по срокам работ, установление логических связей между работами; использование шаблонов планов проектов; ввод потребностей работ в ресурсах; возможность присвоения иерархических кодов структур для задач; указание связи отдельных задач (сетевая диаграмма проекта) и их приоритетов с последующим выравниванием ресурсов; создание шаблонов проектов. Управление ресурсами и стоимостями: формирование справочника ресурсов; возможно планирование трудовых ресурсов, материалов и механизмов; указывается уровень доступности ресурса, индивидуальный календарь и несколько ставок оплаты; имеется возможность импорта списка ресурсов из сетевых ресурсов. Планирование и распределение ресурсов: расчет расписания проекта методом критического пути; планирование расписания от даты начала или к дате окончания проекта; планирование работ с учетом календарей выполнения работ и доступности ресурсов; расчет трудоемкости работ, пересчет длительностей работ в зависимости от использования ресурсов на работах; ручное и автоматическое выравнивание уровня загрузки ресурсов с целью оптимального распределения ресурсов между работами; расчет стоимости работ и стоимости ресурсов, затрачиваемых на работы. Контроль и оценка фактического исполнения: создание базового плана с целью отслеживания отклонений; учет фактических сроков выполнения работ, трудозатрат ресурсов, расхода материалов и денежных средств; выдача отчетов по отклонениям от намеченных показателей, использование наглядных индикаторов; встроенные средства анализа текущего состояния проекта и тенденций его развития; анализ освоенных объемов. Отчетность: подготовка итоговых отчетов по всем параметрам плана проекта – сроки выполнения работ, стоимости работ, трудозатраты исполнителей и расход ресурсов; таблицы работ, ресурсов, назначений; диаграмма Ганта; сетевой график; график загрузки ресурсов; вычисляемые пользовательские поля; архивация плана проекта. Интерфейс пользователя: интуитивно-понятный; встроена интерактивная справочная система. Работа с несколькими проектами: расчет критического пути в группе проектов; использование общего пула ресурсов и консолидированный анализ группы проектов позволяют осуществить оптимизацию плана проекта в рамках всей организации; возможность использовать в качестве задач внешние проекты позволяет провести структуризацию, распределение ответственности за составные части крупных проектов и анализ по группам независимых проектов, использующих общие ресурсы; возможность динамически связывать несколько проектов в один мультипроект с целью планирования или анализа всего портфеля проектов, использования общих ресурсов. 2.5 Об эффективности планируемых к реализации изменений Для оценки эффективности и реализуемости воспользуемся методом ситуационного анализа планируемых изменений: Цели организационных изменений долгосрочные – увлечение прибыли организации за счет снижения себестоимости работ и увеличения доли на рынке разработки вооружения среднесрочные – безусловное исполнение контрактных обязательств по ОКР (без отклонений по срокам и бюджету); краткосрочные – функционирование централизованной системы управления проектами в тестовом режиме с использованием пилотного проекта. Планируемые результаты организационных изменений количественно измеряемые результаты снижение процента отклонений от плановых показателей трудоемкости работ и сроков исполнения. количественно не измеряемые результаты: корректность планирования работ с учетом фактической загрузки конкретного исполнителя в различных проектах; корректность начисления зарплаты для участников проекта (в зависимости от результата); понятность расходования средств проекта; оперативное выявление проблемных мест в работах по проекту; оперативное внесение изменений, исключение возможности выполнения неактуальных работ Организационные изменения планируется осуществить на уровне отдела разработки программного обеспечения. Основные элементы организации, которые будут объектами изменений: системы; персонал Планируемые изменения можно отнести к ответному типу организационных изменений, так как они являются реакцией на сложившуюся внутри компании проблемную ситуацию. Изменения планируется провести в форме совершенствования организации. Планируемые изменения окажут умеренное воздействие на персонал, наиболее сильное на неэффективных и незагруженных сотрудников. Планируемые изменения окажут влияние на отдел разработки программного обеспечения и в дальнейшем на отделение разработки электрооборудования ВТ. Планируемые изменения окажут свое влияние на следующие стороны жизнедеятельности персонала: на расстановку кадров; на систему оценки работы персонала; на стабильность (нестабильность) занятости. Движущие силы планируемых организационных изменений: Внутренние объективные финансовые потери организации, связанные с неэффективностью управления проектами. Внутренние субъективные стремление менеджмента к постоянному развитию организации; значительное число молодых перспективных менеджеров, ориентированных на эффективность; понимание необходимости изменений ведущими специалистами в организации. Внешние объективные жесткие условия действующих контрактных обязательств; жесткая конкуренция на стадии выбора Генеральным заказчиком организации-исполнителя ОКР; огромный потенциал внешнего рынка высоких технологий Внешние субъективные значимость репутации компании, как надежного поставщика продукции и услуг для федеральных нужд Силы, тормозящие организационные изменения Внутренние объективные недостаточный опыт осуществления успешных организационных изменений; недостаточный уровень профессионализма управленческих кадров Внутренние субъективные неприятие и непонимание планируемых изменений рядом руководителей среднего звена, имеющих определенный вес в организации Анализ поля сил показывает доминанту движущих сил и возможность в настоящее время осуществить проект планируемых организационных изменений. На сегодняшний день проект совершенствования системы управления проектами в отделе разработки программного обеспечения АО «ЦНИИ «Буревестник» находится на фазе размораживания (по К.Левину). Это подтверждается следующими факторами: в рамках обучения по президентской программе определена и продиагностирована имеющая место в отделе разработки программного обеспечения проблемная ситуация, определены основные направления требуемых изменений; определены возможные источники сопротивления изменениям. На данной фазе возникают следующие задачи: подготовка и обсуждение планируемых изменений с начальником отдела разработки программного обеспечения; подготовка и реализация мероприятий по снижению сопротивления (разъяснение и общение, явное и неявное принуждение) Наиболее вероятны 3 варианта реакции персонала на планируемые организационные изменения: реакция сопротивления - 40%; реакция пассивной аккомодации – 40%; прагматически заинтересованная реакция – 20%. Наиболее вероятные ситуативные причины сопротивления персонала планируемым изменениям заключаются в следующем: личный интерес в сохранении объекта изменений; человеческие привычки; человеческий страх; непонимание сущности и причин перемен. Наиболее вероятные формы сопротивления персонала планируемым организационным изменениям: саботирующее поведение – 50%; эскапистское поведение – 50%. Планируемые механизмы минимизации сопротивления персонала изменениям: информирование работников и открытость менеджмента; привлечение работников к подготовке и принятию управленческих решений; помощь и поддержка подчиненных в процессе реализации изменений; применение прямого или косвенного принуждения. Планируемый срок проведения изменений – 2021 - 2022 гг. 2021 г. – внедрение и тестирование централизованной системы управления проектами в отделе разработки ДУ ПВ; 2022 г. – проведение актуальных изменений в регламентирующих проектную деятельность на предприятии документах (методологические инструкции), обучение персонала и закупка дополнительного числа лицензий для программного продукта управления проектами. Наиболее адекватным методом осуществления организационных изменений является промежуточный (метод «аккордеона»), ввиду его постепенности и наличия большого временного ресурса. Учитывая специфические особенности коллектива научно-исследовательской организации - длительность подготовки специалиста в отрасли создания систем вооружений, в связи с чем, значимость каждого - важно единовременно не сломать имеющуюся у коллектива «опору под ногами». Применение данного метода дает серьезное преимущество – ослабление сопротивления персонала. Наиболее возможной формой пассивной аккомодации персонала к планируемым организационным изменениям является конформистское поведение. Наиболее возможной формой прагматически заинтересованной реакции персонала на организационные изменения является конструктивное поведение. Наиболее адекватные и наиболее эффективные механизмы реализации организационных изменений: четкое определение целей и планируемых результатов изменений, а также критериев оценки их результативности и эффективности; применение простого поэтапного планирования изменений; формирование знаний и навыков персонала, необходимых для успешной реализации изменений; адекватное финансирование изменений; обеспечение менеджмента адекватной информацией о ходе реализации изменений; выработка ключевых процедур и правил, обязательных для исполнения в процессе реализации изменений; информирование персонала о сущности, причинах и способах осуществления организационных изменений; терпеливое и настойчивое изменение прежних взглядов и поведения людей; доброжелательное реагирование на сомнения и возражения но поводу перемен; обращение к подчиненным за советом о том, как решить наиболее острые проблемы; оказание поддержки и помощи подчиненным как в ходе перемен, так и после их завершения; разделение с другими руководителями ответственности за ход и результаты перемен; изменение при необходимости последовательности реализации перемен; привлечение внешних экспертов и консультантов. Оценка эффективности организационных изменений будет проводится ежемесячно на основе промежуточного мониторинга исполнения проектов – имеющийся процент неисполнения работ на уровне 40% прогнозируется снизить до уровня не выше 20%. 2.6 Оценка экономической эффективности планируемых изменений. Оценивая эффективность предлагаемых изменений, рассмотрим возможные издержки и ожидаемый эффект. В числе издержек на внедрение централизованной системы управления проектами следует учесть приобретение, установку и адаптацию программного продукта. Первоначальное количество планируемых к оснащению рабочих мест в отделе разработки составляет 10 (начальник отдела, начальник сектора, члены группы управления проектами, члены рабочей группы управления проектами), что при стоимости лицензии 38 627 руб. составит 386 279 руб. Также необходимо учесть затраты на обучение работе с ПО (MS Project) персонала (150 тыс. руб.) Таким образом, стоимость внедрения информационной системы составит порядка 0,5 млн. руб. Прямые затраты на изменение системы мотивации проектных команд не предусматриваются, а косвенные, связанные с подготовкой директивной документации, входят в проектные трудозатраты. В числе прогнозируемого положительного эффекта необходимо отметить: - предотвращение штрафных санкций от срыва сроков исполнения контрактов, составляющие в среднем 5% от стоимости этапа (контракта) разовой выплаты плюс 0,1% за каждый день просрочки. При среднегодовых объемах ОКР отдела разработки в размере 80 млн. руб. и 40% неисполнении минимальные возможные потери составят 32 млн. руб. в год; - исключение потерь на завершение работ проекта при полностью выбранном бюджете. На практике среднегодовое дополнительное финансирование ряда проектов из дополнительных источников составляет 3-4 млн. руб. Таким образом при суммарных затратах в 0,5 млн. руб. предполагаемый экономический эффект составит не менее 32 млн. руб. в год только лишь в отделе разработки программного обеспечения АО «ЦНИИ «Буревестник». 2.7 Выводы по второй главе В результате проведенных исследований направлений реализации планируемых изменений в части внедрения централизованного подхода управления однотипными проектами, а также их эффективности и реализуемости можно сделать следующие выводы: - при проведении политики планомерного внедрения в практическую деятельность организации, предложенные методы совершенствования позволят гибко и эффективно использовать имеющиеся ресурсы предприятия; - планируемые изменения позволят более эффективно использовать ограниченные ресурсы отдела разработки ДУ РБП при одновременном ведении нескольких проектов и выполнения их в срок и с заданным качеством; - планируемые организационные изменения позволят молодым, перспективным сотрудникам повысить свой профессиональный уровень, приобрести навыки работы в команде. |