Проектами
 Скачать 1.09 Mb.
|
|
Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова Е.В. Колосова, Д.А. Новиков, А.В. Цветков МЕТОДИКА ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА В ОПЕРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ Москва - 2000 УДК 336 ББК 65.050.9(2) К 61 К 61 Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. М.: ООО «НИЦ «Апост- роф», 2000. – 156 с. ISBN 5-94155-007-3 Настоящая работа содержит описание методики освоенного объема – совокупности методов управления проектами, использующих показатели освоенного объема, и механизмов принятия оперативных управленческих решений. Значительное внимание уделяется изучению практически важ- ных случаев использования методики освоенного объема в рамках суще- ствующих программных средств по управлению проектами. Работа рассчитана как на специалистов-теоретиков по управлению сложными системами, так и на руководителей проектов. Рецезент: д.т.н., проф. А.Д. Цвиркун УДК 336 ББК 65.050.9(2) К 61 ISBN 5-94155-007-3 Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В., 2000 3 СОДЕРЖАНИЕ Введение…………………………………..…………………..…4 Глава 1. Показатели освоенного объема в оперативном управлении проектами……….…………………….. 20 1.1. Модель проекта и показатели освоенного объема……….……20 1.2. Общая постановка задачи оперативного управления проектом…………………………………….. 37 1.3. Планирование и оперативное управление проектом в условиях полной информированности………….…..… 45 1.4. Методы агрегирования показателей освоенного объема………………………………..……… 53 Глава 2. Механизмы оперативного управления проектами.. 64 2.1. Механизмы нечеткой активной экспертизы…………….. 65 2.2. Механизмы стимулирования…………………………..… 76 2.3. Механизмы планирования……………………………….. 95 Глава 3. Прикладная методика освоенного объема……….. 109 Литература…………………………………………..……….. 124 4 ВВЕДЕНИЕ В настоящей работе принято иерархическое описание органи- зационной структуры проекта, основным (базовым) элементом которой являются два участника проекта – управляющий орган (центр в терминологии теории активных систем (АС) [22, 78], руководитель проекта или проект-менеджер в терминологии управ- ления проектами [36, 58, 93, 94]) и управляемый субъект (активный элемент (АЭ) или элемент в терминологии теории активных систем, исполнитель или агент в терминах управления проектами). При этом управляющий орган осуществляет функции планирования, контроля и оперативного управления, а деятельность управляемого субъекта заключается в осуществлении набора действий (выполне- нии работ), направленных на реализацию проекта. Деятельность управляемого субъекта описывается показателями реализации проекта – объем работ, ресурсы и затраты, зависящими от времени и однозначно характеризующими в каждый момент времени со- стояние проекта. Различия между плановыми и текущими показателями реали- зации проекта 1 являются важнейшими характеристиками, на осно- вании которых принимаются решения по оперативному управле- нию. Традиционно основным показателем динамики затрат 2 счита- лась и считается зависящая от времени 3 разность ∆ 0 (t) = c 0 (t) – c(t) 1 В настоящем обзоре теоретических и практических результатов исследования и внедрения методики освоенного объема мы, следуя исполь- зуемому зарубежными авторами описанию проекта, будем считать, что реализация проекта однозначно задается показателями затрат (исклю- чение – [106], в работах отечественных авторов прикладная методика освоенного объема практически не рассматривалась, исключение состав- ляют работы, содержащие методологические основы теории стратеги- ческого и оперативного планирования и управления – [3, 5, 10, 11, 31, 65- 68, 72, 84, 87-89, 91, 92, 100, 101, 146, 150]). 2 Обзор методов управления проектами (в том числе – управления за- тратами на проект, то есть раздела, к которому традиционно относят методику освоенного объема) можно найти в [36, 93, 94, 109 и др.]. 3 Если не оговорено особо, то будем считать, что проект начинается в момент t = 0. 5 между плановыми затратами 1 (Budgeted Cost of Work Scheduled - BCWS) c 0 (t) (объемом средств, которые планировалось потратить к моменту времени t) и фактическими затратами c(t) (Actual Cost of Work Performed - ACWP) - фактическим объемом потраченных средств) [1, 26, 55, 102, 122]. Положительность величины ∆ 0 (t) означает, во-первых, что фактические затраты отстают от плано- вых, что может быть вызвано внешними (с точки зрения рассмат- риваемого проекта) причинами, например, задержками в финанси- ровании и т.д., то есть нехваткой средств; а, во-вторых, что имеет место задержка в выполнении работ, что в конечном счете может привести к задержке завершения проекта в целом. Однако, величины ∆ 0 (t) оказывается недостаточно для вынесе- ния обоснованных суждений 2 , например, о возможных сроках завершения проекта, так как реальное состояние проекта характе- ризуется не только фактическими затратами (ACWP), но и освоен- ными затратами (Budgeted Cost of Work Performed - BCWP) c e (t), называемые иногда в литературе освоенным объемом (Earned Value - EV), которые могут по тем или иным внутренним (с точки зрения рассматриваемого проекта) причинам оказаться отличными от фактических затрат. Величина ∆(t) = c 0 (t) – c e (t) при этом будет характеризовать отставание от плана, а величина ∆ e (t) = c(t) – c e (t) – перерасход средств. Впервые «трехмерная» характеристика работ: «что планирова- лось затратить – что затрачено – что сделано» начала применяться на производстве инженерами в конце 19-го века [156]. В конце 50-х годов появились сетевые модели (в том числе, в 1958 г. PERT – Program Evaluation Review Technique), основывающиеся на методе критического пути и позволяющие определять оптимальную с точки зрения времени завершения проекта последовательность выполнения составляющих его операций и основывающиеся на методе критического пути. В 1962 году появилась методика PERT/Cost, учитывающая не только временные, но и затратные характеристики, поэтому можно условно датировать появление 1 Здесь и далее по тексту под затратами понимаются суммарные (куму- лятивные) затраты. 2 Подробное сравнение методики освоенного объема с традиционными методами управления затратами приводится в [122, 157-161]. 6 методики освоенного объема именно 1962 годом. В системе стан- дартов Министерства Обороны США C/SCSC (Cost/Schedule Con- trol Systems Criteria – затратно-временные системные критерии управления), внедренной в 1967 г., использование методики осво- енного объема является обязательным требованием для проектов, выполняемых по заказу Министерства Обороны [112-114, 122]. В 1986 году число критериев было сокращено, тем не менее они используются в основном в государственных контрактах: громозд- кость описания, сложность применения и т.д. (см. критику в [121]) приводят к тому, что 99% коммерческих проектов не используют C/SCSC. Более широкое распространение, в том числе и в коммер- ческих проектах, получила упрощенная методика освоенного объе- ма, описываемая ниже. Изложение материала настоящего «обзора» 1 имеет следующую структуру. Сначала рассматриваются агрегированные показатели выполнения проекта (основные показатели освоенного объема). Затем приводится «алгоритм», отражающий последовательность действий при использовании методики освоенного объема, обсуж- даются известные методы агрегирования показателей реализации операций и, наконец, описываются методы прогнозирования ре- зультатов реализации проекта с использованием наблюдаемых показателей освоенного объема. Показатели освоенного объема [108, 122-130, 137, 139, 140, 153]. Рассмотрим элементарный проект, то есть проект, состоящий из одной операции 2 . Эскиз графика динамики затрат приведен на 1 На сегодняшний день опубликовано несколько сот научных работ (ис- ключая отчеты по реализации конкретных проектов и описаний частных случаев (case-studies)), посвященных методике освоенного объема. Боль- шую их часть (около двухсот) составляют статьи в международном журнале управления проектами (International Journal of Project Manage- ment) и материалах (PM Network) Международного Института Управле- ния Проектами (IPM Institute). В последнее время наблюдается значи- тельный рост числа публикаций по освоенному объему. Так, например, в международном журнале управления проектами до 1993 года вышло всего восемь статей по этой тематике [112]. 2 Естественно, такие проекты не встречаются на практике, однако подобное упрощенное модельное представление удобно использовать для агрегированного описания сложного проекта. 7 рисунке 1 (S-образный вид кривой обусловлен различными темпа- ми работ в начале, середине и окончании проекта [58, 69, 90, 93- 95]). C τ(t) T 0 c(t) время затраты T t τ 0 (t) C 0 c 0 (t) c e (t) 0 Рис. 1. Плановые, фактические и освоенные затраты на проект Перечислим основные переменные, по которым описывается каждая операция и проект в целом («основные показатели освоен- ного объема 1 ») (см. рис.1): C 0 – планируемые суммарные затраты на проект (BAC – Budget At Completion или BC – Budget Cost); T 0 – планируемый срок завершения проекта; c 0 (t) – планируемая динамика затрат (BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled) – директивный график; c(t) – фактическая динамика затрат (ACWP – Actual Cost of Work Performed); c e (t) – динамика освоенных затрат (BCWP – Budgeted Cost of Work Performed или EV – Earned Value); T – фактический срок окончания проекта; 1 Альтернативная система показателей (не получившая в дальнейшем распространения) предлагалась в [120]. 8 C – фактические суммарные затраты на проект (EAC – Estimate At Completion). Производные показатели освоенного объема: ∆ 0 (t) = c 0 (t) – c(t) - разность между плановыми и фактическими затратами; ∆(t) = c 0 (t) – c e (t) - разность между плановыми и освоенными затратами; ∆ e (t) = c(t) – c e (t) ≥ 0 – разность между фактическими и освоен- ными затратами (Cost Overrun – «перерасход» средств); α(t) = c e (t) / c 0 (t) – показатель освоенного объема (SPI – Sched- ule Performance Index); β(t) = c e (t) / c(t) – показатель динамики (освоения) затрат (CPI – Cost Performance Index). Итак, мы перечислили показатели, описывающие проект, со- стоящий из одной операции. Если проект состоит из нескольких операций, то возникает вопрос о том, как агрегировать показатели подпроектов, операций и т.д. Важную роль при этом играет струк- тура декомпозиции работ (WBS – Work Breakdown Structure – дерево работ, в котором проект последовательно разбивается на более мелкие составляющие) и план контроля затрат (CAP – Cost Account Plan) – совокупность процедур определения стоимостей элементов структуры декомпозиции работ и правил их агрегирова- ния) [122, 123]. Алгоритм, отражающий последовательность действий при применении методики освоенного объема (см. также раздел «При- кладная методика освоенного объема») заключается в следующем 1 (пункты 1-5 соответствуют фазе планирования (до начала реализа- ции проекта), пункты 6-10 – фазе контроля и оперативного управ- ления) [122]: 1. Определение объема работ (при использовании показателей освоенного объема определение того, что понимается под 100% работ, играет ключевую роль). На этом этапе необходима детализа- ция структуры декомпозиции работ. 2. Создание иерархической структуры проекта (в том числе – выделение на нижнем уровне измеримых с точки зрения затрат, 1 Полностью общие требования системы стандартов C/SCSC приведены в [122]. 9 степени выполнения, сроков и т.д. ячеек – начальный этап разра- ботки плана контроля затрат). 3. Планирование на уровне отдельных ячеек в рамках CAP. 4. Распределение ответственности по контролю за реализацией CAP. 5. Разработка директивного графика (процедуры агрегирова- ния CAP отдельных детальных ячеек нижнего уровня структуры декомпозиции работ в CAP всего проекта). 6. Оценка фактического хода реализации проекта в сравнении с директивным графиком (измерение показателей ∆(t) и α(t)). 7. Оценка эффективности затрат (измерение показателей ∆ e (t) и β(t)). 8. Прогнозирование суммарных фактических затрат на проект на основании наблюдаемого хода его реализации. 9. Управление незавершенными работами. 10. Управление изменениями директивного графика выполне- ния проекта. Видно, что с точки зрения оперативного управления ключевую роль играют этапы 8–10: на основании наблюдаемых значений основных показателей освоенного объема прогнозируются резуль- таты реализации проекта и принимаются решения по оперативному управлению - корректировке директивного графика, внесение изменений в запланированные параметры еще невыполненных работ и т.д. Основные проблемы при применении приведенного алгоритма заключаются в определении процедур агрегирования (методов измерения освоенного объема) и прогнозирования. Поэтому оста- новимся на этих вопросах более подробно. Методы измерения освоенного объема. На сегодняшний день наибольшее распространение получили следующие методы измерения освоенного объема [122]: 1. Метод взвешенных характерных точек (weighted milestones) заключается в перечислении для каждой операции (пакета работ и т.д.) характерных точек – нормативных значений показателей результатов деятельности, достижение которых означает заверше- ние определенного этапа. При этом освоенный объем измеряется как взвешенное значение достигнутых нормативных показателей [132]. Данный метод хорошо адаптирован для измерения результа- 10 тов деятельности, но характерные точки трудно использовать для планирования и управления. 2. Метод фиксированной формулы для отдельной операции за- ключается в приписывании каждой операции фиксированного отношения x% / y% (например, 0/100, 25/75, 50/50 и т.д.), в соответ- ствии с которым считается, что начало данной операции соответст- вует x%, а завершение – y% “освоения”. 3. Метод процента выполнения (Percent Completed). Этот метод с одной стороны является одним из наиболее простых – для каждой операции используется оценка процента завершения, совокупность которых агрегируется по заранее установленной методике. С дру- гой стороны, недостаток данного метода заключается, в том числе, в наличии так называемого «синдрома 90%» [117, 118] – исполни- тели сообщают, что операция (этап и т.д.) «почти» завершена, в то время как до фактического завершения может быть еще очень далеко (как в смысле времени, так и в смысле требуемых ресурсов). Поэтому рекомендуется априори устанавливать 80 – 90% границу для незавершенного проекта или операции [118]. 4. Комбинация методов характерных точек и процента выпол- нения – характерные точки устанавливают нормативные значения, снижая возможность искажения информации. Более сложные методы рассмотрены в [142], где предложено вычислять взвешенный показатель выполнения ξ(t) следующим образом: ξ(t) = p 1 µ(t) + p 2 α(t) + p 3 β(t), где p 1 , p 2 , p 3 – положительные веса, сумма которых равна единице, µ(t) – показатель выполнения контрольных точек (Milestones Per- formance Index), вычисляемый как отношение «пройденных» кон- трольных точек к их суммарному числу. В [122] предлагается также использовать показатель ξ(t) для определения размеров поощрений исполнителей. 5. Метод эквивалентных единиц (Equivalent Completed Units) заключается в введении единой системы отсчета (единиц измере- ния работ). Преимущество данного метода заключается в том, что в ряде случаев удается добиться аддитивности оценок отдельных операций [132]. Метод процента завершения может рассматривать- ся как разновидность метода эквивалентных единиц (когда едини- 11 цей измерения является в общем случае неаддитивный процент завершения). 6. Метод стандартов (Earned Standards) заключается в установ- лении для каждой операции детальных стандартов (гораздо более подробных, чем в методе характерных точек) результатов деятель- ности, достижение которых означает определенное значение осво- енного объема. Данный метод позволяет очень «точно» измерять значение освоенного объем, однако его использование требует большой подготовительной работы, а также регулярного и трудо- емкого мониторинга (сбора и обработки значительного количества информации) реализации проекта. На практике, естественно, зачастую используется комбинация перечисленных методов, выбираемая с учетом опыта руководите- лей проекта, специфики проекта и т.д. В прикладных программах по управлению проектами (например, Primavera Project Planner for Enterprise (P3e) [147]) агрегирование осуществляется в том числе по: времени начала и завершения работ, требуемым ресурсам и т.д. При этом затраты и количества суммируются, а времена (даты) вычисляются как минимум/максимум сроков (ранних или поздних) и т.д. в зависимости от установок пользователя. Прогнозирование результатов выполнения проекта. Общепризнанно, что основным свойством методики освоенно- го объема является возможность: «раннего обнаружения» (обнару- жения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым значениям, прогнози- рования на их основании результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т.д.) и принятия своевременных корректирующих воздей- ствий, вплоть до прекращения проекта (примером может служить крупный военный проект [112-114], который был свернут на осно- вании прогноза перерасхода средств, несмотря на то, что освоен- ный объем уже составлял несколько сотен миллионов долларов). Для прогнозирования результатов выполнения проекта в рабо- тах [106, 109, 111, 122, 145, 152] предлагается использовать сле- дующие оценки. Основным показателем, оцениваемым в ходе реализации про- екта, является величина C фактических суммарных затрат на про- ект. Так как показатель β(t) характеризует эффективность исполь- зования средств, то в момент времени t величина C может быть 12 оценена как сумма уже потраченных средств и средств, необходи- мых для завершения проекта. Последняя величина определяется как отношение разности между плановым значением суммарных затрат и освоенным объемом затрат к эффективности использова- ния средств, то есть 1 : (1) C(t) = c(t) + (C 0 – c e (t)) / β(t). Альтернативой является использование «пессимистической» оценки суммарных затрат на проект, в которой эффективностью использования средств считается произведение α(t) β(t): (2) C(t) = c(t) + (C 0 – c e (t)) / α(t) β(t). Понятно, что если существует момент времени t 0 такой, что при t ≥ t 0 величина β(t) (и α(t)) остается постоянной, то есть β(t) = β 0 , t ≥ t 0 , то (1) – точная оценка. Большинство известных (исключе- ния - [113, 131]) на сегодняшний день результатов использования методики освоенного объема существенно использует предположе- ние о «стабилизации» показателей α(t) и β(t) в ходе реализации проекта (см. рисунок 2). t 1 0 t 0 α(t) β(t) β 0 α 0 Рис. 2. Стабилизация коэффициентов α(t) и β(t) Более того, в [103] утверждается (правда, без должного обос- нования), что «на основании более 500 контрактов Министерства Обороны США можно сделать вывод, что суммарный перерасход средств будет не менее перерасхода на момент 15%-го завершения 1 В настоящей работе используется независимая нумерация формул внутри каждого параграфа. 13 контракта». В [122] приводится мнение, что характеристики α(t) и β(t), наблюдаемые на момент 10-20% завершения контракта, далее остаются стабильными. Детальное исследование статистических свойств коэффициен- тов α(t) и β(t) проведено в работе [113], в которой на основании анализа хода выполнения 64 завершенных крупных военных (науч- но-производственных) проектов с 95% доверительным интервалом показано, что: а) среднее значение суммарного перерасхода средств (и в долларах, и в процентах) превышает текущее значение пере- расхода средств; б) перерасход средств (и в долларах, и в процен- тах) растет с ростом процента завершения проекта. Для обоснова- ния последнего утверждения вычислялась регрессия перерасхода средств ∆ e (t)/c(t) по проценту завершения проекта. Скорость роста перерасхода составляла от 0.1 до 0.4 в зависимости от типа проекта. К сожалению, как исследования, так и статистические данные, по проектам, реализуемым в России, на сегодняшний день отсутст- вуют. Проведение элементарного статистического анализа (в рам- ках основных и производных показателей освоенного объема) процесса их выполнения позволило бы не только обосновать или опровергнуть возможность использования простых прогнозных оценок типа (1), но и выявить качественную специфику управления проектами в существующих в России социально-экономических условиях. Тем не менее, в прикладных компьютерных программах по управлению проектами используются оценки типа (1) и (2). Более конкретно, например, в P3e пользователю предлагается оценивать средства, необходимые для завершения проекта, либо как разность между суммарными плановыми затратами и текущими затратами (традиционных подход к анализу затрат), либо (в рамках методики освоенного объема) по следующей формуле (см. также раздел «Прикладная методика освоенного объема»): γ (C 0 – c e (t)), где множитель γ принимает одно из трех значений: 1) единица; 2) любое постоянное значение, задаваемое пользователем; 3) 1/ β(t) или 1/ α(t)β(t). Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование и других характеристик проекта. 14 Например, может быть оценен показатель r(t) (TCPI – To- Complete Performance Index), характеризуемый отношение оставше- гося объема работ (выраженного в финансовых показателях) к имеющимся или требуемым средствам: (3) r(t) = (C 0 – c e (t)) / G(t) ≥ 1, где знаменатель G(t) может выбираться равным суммарным плано- вым затратам на проект C 0 , оценке C(t) суммарных затрат на про- ект, вычисляемой по выражениям (1) или (2), разности между суммарными плановыми затратами и текущими затратами и т.д. Содержательно показатель r(t) характеризует как должны исполь- зоваться средства (какова должна быть эффективность использова- ния средств начиная с текущего момента, для которого вычисляется оценка, до конца реализации проекта), чтобы проект был завершен в соответствии с запланированными показателями. Для прогнозирования результатов выполнения проекта на ос- новании текущих наблюдений хода его реализации, помимо про- стых эвристик типа (1) и (2), соответствующих «линейному трен- ду» 1 (см. ниже более подробно), применялись и более сложные подходы, начиная от методов статистического анализа и заканчивая когнитивными моделями. Проведем их обзор. В [151] описываются следующие методы прогнозирования (мы их перечислим в порядке усложнения и включения предыдущих случаев как частные): 1. В рамках простейшей методики оценки затрат (без учета ос- военного объема): (4) C(t) = c(t) / l(t), где l(t) – процент завершения. 2. Усреднение и регрессия (с учетом всей истории наблюде- ний) показателей типа (1), (2) и (4). 3. Статистический анализ рядов показателей типа (1) и (2) с вычислением дисперсии, доверительных интервалов и т.д. (см. также [149]). 4. Статистический анализ рядов показателей типа (1) и (2) с вычислением трендов [115], скользящих средних для C(t), учет 1 Для многих работ по методике освоенного объема характерно предпо- ложение о линейности планов (исключение - [131]), и для всех работ – предположение о постоянных интенсивностях выполнения работ (см. [106, 131], а также более подробно ниже). 15 различных наблюдений с различными весами (присваемыми ме- неджером проекта или исследователем операций субъективно). Необходимо подчеркнуть, что на сегодняшний день наиболь- ший (и в своем роде единственный) опыт стандартизации и исполь- зования методики освоенного объема накоплен в Министерстве Обороны США. В стандарты C/SCSC и компьютерные программы встроены различные методики оперативного оценивания, напри- мер, суммарных затрат на проект. Эти (в основном (1), (2) и неко- торые статистические) методы идентифицируются и тестируются на реальных проектах, что позволяет сравнивать их эффективность [114]. Институт PMI ежегодно публикует обзоры программного обеспечения, в том числе – использующего методику освоенного объема [148]. В [154, 155] предлагается использовать следующую прогноз- ную модель: (5) J = p 1 X 1 + p 2 X 2 + … + p m X m + Const + ε, где J – прогнозируемая (оцениваемая величина, например, факти- ческие суммарные затраты на проект), X i , i = 1, 2, …, m – факторы, p i – их веса, m - число факторов, ε - ошибка. На основании опроса экспертов выявляются факторы (например, процент завершения проекта, политическая ситуация и др. [154, 155]), далее путем статистического моделирования производится идентификация модели (генерируются значения факторов, для которых эксперты оценивают величину J), то есть вычисляются веса. В целом, завершая обзор методов, используемых в рамках ме- тодики освоенного объема, следует констатировать, что авторами предлагались частные модели, совокупность которых далеко не полна и в значительной степени несистематизирована. Это тем более странно, что в теории принятия решений и прогнозировании (см. [2, 7, 47, 51, 70, 80 и др.]) накоплен значительный опыт анализа и синтеза алгоритмов идентификации, прогнозирования и т.д. (в том числе с учетом адаптации и обучения [97-99] в рамках совре- менных информационных систем [30, 49 и др.]) в самых разных областях. Поэтому, наверное, можно считать, что использование этих подходов применительно к методике освоенного объема явля- ется перспективной задачей инженерных исследований и разрабо- ток. 16 Наиболее распространенными причинами несовпадения фак- тических затрат и освоенных затрат (наличия перерасхода средств) являются ошибки планирования и невыполнение требований каче- ства выполняемых работ, то есть необходимость проведения до- полнительных работ (rework) для достижения требуемого уровня качества, что требует дополнительных затрат. В работе [117, 118] приводится статистика дополнительных работ для различных типов проектов и областей, в которых они выполняются (военные проек- ты, строительные, проекты по созданию программного обеспечения и др.). Там же подчеркивается возможность несовпадения сооб- щаемых исполнителями параметров проекта с фактическими (в том числе – упомянутый выше «синдром 90%»). Например, если из-за необходимости проведения дополнительных работ значение осво- енных затрат, которые известны исполнителю, но неизвестны достоверно менеджеру проекта, осуществляющему контроль и оперативное планирование, в момент времени t оказалось равным c e (t), то исполнитель может сообщить, что значение освоенных затрат равно s(t), то есть s(t) ∈ [c e (t); c(t)] и возможно, что s(t) ≠ c e (t) (см. рисунок 3). t c 0 (t) 0 c(t) s(t) c e (t) время затраты Рис.3. Несовпадение сообщения исполнителя о значении освоенных затрат с фактическим значением В работе [117, 118] подчеркивается возможность несовпадения сообщаемого значения освоенных затрат (или сообщаемого значе- ния освоенного объема) с фактическими, однако не рассматривают- 17 ся механизмы принятия решений, позволяющие учитывать подоб- ные искажения. Таким образом, анализ результатов теоретического исследо- вания и практического применения методики освоенного объема позволяет констатировать, что использование показателей освоен- ного объема является распространенным и эффективным методом оперативного управления проектами. Тем не менее, существующие модели не учитывают или не полностью учитывают следующие факторы. Во-первых, все показатели проекта описываются в терминах затрат. При этом не учитывается «физический» (измеряемый в физических величинах, то есть отличных от финансовых) объем работ, который может быть связан с затратами достаточно слож- ным образом и является, наряду с затратами, одним из важнейших показателей реализации проекта и основным критерием его завер- шения. Такое положение дел вполне естественно для стабильных социально-экономических условий. В современной российской действительности измерение всех характеристик проекта в финан- совых показателях зачастую просто невозможно. Во-вторых, отсутствуют относительно универсальные методы агрегирования временных, финансовых и «физических» показате- лей выполнения операций, учитывающие технологическую и дру- гие виды взаимосвязи между этими показателями. В-третьих, методика освоенного объема опирается на исполь- зование такой (не всегда достоверно известной руководителю проекта) величины как освоенный объем (или процент выполнения работ, на основе которого рассчитывается освоенный объем). При этом отсутствуют механизмы принятия решений, учитывающие свойство активности участников проекта, то есть - возможность самостоятельного выбора действий, искажения информации о параметрах проекта при ее сообщении от более информированных участников менее информированным и т.д. Наличие перечисленных нерешенных проблем позволяет сформулировать задачи настоящей работы: 1. Описание формальной модели проекта, включающей его описание в терминах показателей освоенного объема, и решение в рамках этой модели задач планирования, прогнозирования резуль- татов выполнения проекта и синтеза оптимальных управляющих 18 воздействий с учетом агрегирования показателей освоенного объе- ма и активности поведения участников проекта. 2. Описание оптимальных механизмов оперативного управле- ния проектами, описываемых показателями освоенного объема, в том числе механизмов: планирования и стимулирования, учиты- вающих активность поведения участников проекта и возможную неопределенность относительно условий его выполнения. 3. Описание прикладной методики освоенного объема. Выделенная на основании проведенного обзора моделей и ме- тодов управления проектами с помощью методики освоенного объема совокупность задач определила следующую структуру изложения материала настоящей работы. Первая глава посвящена описанию методики освоенного объ- ема в оперативном управлении проектами (отдельными проектами или их совокупностью) в условиях полной информированности. В разделе 1.1 перечисляется максимальная («расширенная») система показателей освоенного объема и обсуждаются проблемы их использования при управлении проектами в рамках двух ключе- вых предположений. Первое предположение – рассматривается агрегированное описание проекта, без выделения составляющих его частей – фаз, этапов, работ, операций и т.д. Второе предполо- жение – на момент принятия решений имеется достоверная и пол- ная информация о тех параметрах, которые не отнесены в рассмат- риваемой модели к неопределенным, то есть имеется пассивная модель проекта. Кроме того предполагается, что участники проекта пассивны, то есть не обладают собственными интересами, способ- ностью к искажению информации и т.д. В разделе 1.2 вводится минимальная система показателей ос- военного объема, в терминах которых формулируется задача опе- ративного управления, для которой показывается, что в ней могут быть выделены три составляющие – задача идентификации проек- та, задача прогнозирования результатов реализации проекта и собственно задача управления, причем для первых двух задач обосновывается, что они могут быть сведены к известным оптими- зационным задачам. В разделе 1.3 доказывается, что в условиях полной информи- рованности задача управления проектом включает задачи планиро- вания и задачи оперативного управления, причем, обосновывается, 19 что оба эти класса задач эквивалентны и могут быть сведены к каноническим задачам оптимального управления. В разделе 1.4 производится отказ от агрегированного описания проекта, то есть методика освоенного объема обобщается на случай группы проектов, и рассматриваются проблемы агрегирования показателей освоенного объема при представлении проекта в виде комплекса взаимосвязанных операций. Во второй главе производится отказ от предположения о пас- сивности участников проекта, то есть рассматривается комплекс механизмов оперативного управления, учитывающих активность участников проекта. В состав этого комплекса входят: механизмы активной экспертизы (раздел 2.1), направленные на получение информации о внутренних и внешних условиях реализации проек- та, прогнозов результатов его выполнения и т.д.; механизмы стиму- лирования (раздел 2.2), побуждающие исполнителей проекта со- кращать его продолжительность, в том числе – в условиях неопределенности; и механизмы планирования (раздел 2.3), побуж- дающие исполнителей сообщать руководителю проекта достовер- ную информацию о своих параметрах, отражающих их возможно- сти по сокращению продолжительности проекта. В третьей главе обсуждаются возможности и результаты практического использования методики освоенного объема в опе- ративном управлении проектами. В том числе, приводится алго- ритмическая реализация методики освоенного объема, ориентиро- ванная на применение современных программных средств по управлению проектами. 20 |