Проектами
 Скачать 1.09 Mb.
|
|
Глава 3. Прикладная методика освоенного объема Настоящая глава преследует следующие цели: во-первых, по- казать связь теоретических результатов первых двух глав с практи- ческими задачами управления проектами, и, во-вторых, продемон- стрировать возможность их практического использования в рамках существующих программных средств по управлению проектами. Как отмечалось выше, методика освоенного объема предпола- гает составление полного описания проекта и детального графика его реализации еще на начальной стадии. Это позволяет произво- дить оценки фактических данных и контролировать проект с начала и до полного завершения работ. Преимущество этого инструмента состоит в том, что он позволяет получать надежные данные о ходе выполнения проекта уже на стадии 15-20%-ного его выполнения. Руководитель проекта может использовать эти данные для прогноза затрат, требующихся для завершения всех работ по проекту (см. введение и разделы 1.1 и 1.3). Если на ранней стадии выполнения проекта руководитель получает данные по фактическому выполне- нию проекта, неприемлемые по ряду показателей, это может по- служить для него предупредительным сигналом и позволит пред- принять своевременные шаги для предотвращения нежелательных последствий. Последовательность этапов, составляющих прикладную ме- тодику освоенного объема, приведена на рисунке 15. Рассмотрим подробно этапы, изображенные на рисунке 15. I. Планирование Как показано на рисунке 15, фаза планирования состоит из че- тырех основных этапов: (1.1) определение полного объема работ по проекту, (1.2) разработка структуры затрат по проекту (CAP), (1.3) разработка детального графика проекта и (1.4) оптимизация и согласование графика проекта. Рассмотрим подробно эти этапы. 1.1. Определение полного объема работ по проекту. Данный этап обычно является наиболее трудным в применении методики освоенного объема. Однако, если не определить на первом этапе полного объема работ (100% объема работ), необходимых для завершения проекта, оценивать ход выполнения проекта становится затруднительным. Без понимания того, что есть 100% работ, прак- 110 тически невозможно оценить, например, 10-ти, 20-ти или 25-ти процентное выполнение работ по проекту. 1.1. Определение полного объема работ по проекту 1.2. Разработка структуры затрат по проекту (CAP) 1.3. Разработка детального графика проекта 1.4. Оптимизация и согла- сование графика проекта I. ПЛАНИРОВАНИЕ 2.1. Сбор фактической информации 2.2. Сравнение фактического и директивного графиков 3.3. Оценка показателей освоенного объема 3.4. Перепланирнрование оставшихся работ II. КОНТРОЛЬ III. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Рис. 15. Блок-схема процесса применения методики освоенного объема в оперативном управлении проектами (серым цветом выделены основные с точки зрения методики освоенного объема этапы). В действительности с абсолютной точностью определить объ- ем предстоящих работ достаточно сложно. Для этого необходимо определить границы проекта, чтобы появилась возможность плани- рования, расчета расписания и оценки его стоимости с определен- ной степенью достоверности. Одним из наиболее распространенных инструментов оценки предстоящего объема работ по проекту является структура деком- позиции работ – WBS (Work Breakdown Structure), которая также 111 необходима для руководителя проекта, как и организационная структура для администратора. WBS позволяет руководителю проекта определить объем работ по новому проекту с помощью разбиения каждой задачи (или операции в терминах СПУ) на изме- римые пакеты работ. Если WBS-структура принята в качестве инструмента для ограничения области нового проекта, можно предпринимать следующие шаги для планирования проекта: анализ соотношения собственных и подрядных работ, оценка рисков, составление графиков, предварительные расчеты и, наконец, запуск проекта. Рис. 16. Пример структуры декомпозиции работ Бюджет пакета работ План затрат по пакету работ План доходов по пакету работ Пакет работ Сроки выполне- ния пакета работ 112 Пример 1 WBS приведен на рисунке 16: по каждому пакету ра- бот может быть определен бюджет (Budget) – стоимость пакета работ, план затрат (Spending Plan) – финансы, имеющиеся в распо- ряжении для выполнения пакета работ, а также доход или выручка (Benefit Plan) – сумма, причитающаяся за выполнение пакета работ. 1.2. Разработка структуры затрат по проекту (САР). Управ- ление проектом с использованием методики освоенного объема осуществляется в рамках детальных CAP-планов (см. введение), которые и являются составными частями планирования проектов "снизу-вверх" (см. раздел 1.4). Рис. 17. Пример распределения затрат по «ячейкам» 1 Применения методики освоенного объема показаны на примере реально- го проекта модернизации автомобильного производства. К нему отно- сятся как выпуск новых видов автомобилей, так и реконструкция старо- го и строительство нового здания для размещения новой линии сборки автомобилей. Автоматизация управления в рассматриваемом примере осуществлялась с помощью программного продукта Primavera Project Planner for Enterprise фирмы Primavera Systems. 113 Каждая «ячейка» CAP-плана представляет собой объединение всех важнейших процедур, включая определение объема работ, планирование, расчет расписания, оценку затрат и санкционирова- ние начала выполнения группы работ (см. рисунок 17). Оценку выполнения проекта также целесообразно осуществ- лять в рамках детальных CAP-планов. Суммарное выполнение проекта является не чем иным, как суммой всего того, что отража- ют детальные CAP-планы. В сущности, каждый CAP-план пред- ставляет собой фрагмент общего проекта, а руководство над его выполнением, оценку его реализации и контроль берет на себя ответственный за данную CAP-ячейку. Таким образом, при определении ответственности отдельных исполнителей или участников проекта за пакеты работ, формирует- ся структура затрат (см. рисунок 18). Рис. 18. Пример определения ответственных за пакеты работ. Ответственный за выделенный пакет работ Графическое представление WBS Пакет работ 114 Каждая ячейка позволяет оценить стоимость объема работ по пакету, относящемуся к ответственности определенного исполни- теля. Такое представление позволяет достаточно быстро оценить стоимость проекта, проанализировать затраты по видам работ и участникам проекта, а также оценивать результаты реализации проекта и фактические затраты. 1.3. Разработка детального графика проекта. Ответственные за пакеты работ или соответствующие сотрудники плановых служб разрабатывают детальные графики по пакетам работ, согласовывая их между собой (см. рисунок 19). Рис. 19. Пример детального графика по пакетам работ Это один из наиболее важных моментов, необходимых для внедрения методики освоенного объема. Результат планирования проекта должен отражать утвержденный объем работ, ограничен- ный временными рамками его выполнения. В терминологии мето- дики освоенного объема стоимость этих запланированных работ и Детальный график по пакету работ 115 составит запланированный объем проекта. Когда предварительная работа над проектом закончится, и он перейдет в стадию реализа- ции, фактически выполненные части запланированного объема работ будут переходить в разряд освоенного объема. Оба объема: запланированный и физически выполненный (освоенный объем) должны использовать одну и ту же систему измерения при оценке их выполнения (см. раздел 1.1). Ресурсы с расценками и/или фиксированные затраты назнача- ют работам, тем самым формируя бюджет проекта. Если разрабо- тать детальный сетевой график затруднительно, достаточно опи- сать вехи выполнения пакета работ (WBS Milestone), оценить вес каждой из них и в дальнейшем оценивать выполнение пакета работ по достижению вех пакета (как показано на рисунке 20). Рис. 20. Пример назначения вех для пакетов работ (WBS Milestone) 1.4. Оптимизация и согласование графика проекта. По- скольку обычно в проекте принимает участие большое количество 116 участников, каждый из которых обладает собственными интереса- ми, ресурсы ограничены, а также существуют ограничения по времени как на проект в целом, так и на отдельные его этапы, то первоначально разработанный график работ, как правило, требует оптимизации. Под оптимизацией в данном случае понимается перепланирование графика для максимального удовлетворения интересов всех участников проекта, а также существующих огра- ничений. Для этого используется механизм «Что-если», разработка и сравнение альтернативных вариантов и выбор наилучшего из них с использованием механизмов планирования, описанных в разделе 1.3. Такой план утверждается всеми участниками и является дирек- тивным при реализации проекта. Подобные директивные графики должны содержать все зафик- сированные CAP-планы плюс управленческие резервы, которыми может распоряжаться руководитель проекта. В том случае, если этот резерв не передан под ответственность руководителя проекта, а контролируется вышестоящим руководителем, он должен быть исключен из директивного графика выполнения проекта. В коммерческих проектах директивный график может вклю- чать также косвенные издержки, прибыль или даже налоги для адекватной привязки к выделенным фондам. Косвенные затраты, доход или управленческие резервы во внутренних проектах обычно не учитываются, поэтому в большинстве внутренних проектов стоимость директивного плана будет состоять исключительно из суммы CAP-планов. Таким образом, в директивном графике содержится следующая основная информация: w 100% объема работ по проекту; w стоимость проекта, график финансирования и расходования средств; w структура затрат; w детальный график работ с разбивкой по видам работ, участ- кам, исполнителям и т.д. II. Контроль Как показано на рисунке 15, после завершения фазы планиро- вания начинается фаза контроля. Эта фаза состоит из следующих этапов: (2.1) сбор фактической информации, (2) сравнение факти- ческого и директивного графиков, (3) оценка показателей освоен- 117 ного объема и (4) перепланирование оставшихся работ. Особенно- стью данной фазы является то, что именно здесь в явном виде появляются показатели освоенного объема, подробно описанные в первой главе. Кроме того, в случае перепланирования оставшейся части работ, необходимо вернуться на стадию планирования для оптимизации и согласования, а также утверждения графика проек- та, что есть суть оперативного управления проектом на стадии его реализации (см. ниже). 2.1. Сбор фактической информации. Информация о фактиче- ских датах начала и окончания для завершенных работ 1 , дате фак- тического начала и проценте выполнения работы для выполняю- щихся работ, объеме использованных ресурсов и произведенных затратах позволяет оценить текущее положение дел по работам, пакетам работ или проекту в целом. Рис. 21. Пример заполнения табеля. Вводятся фактически отра- ботанные часы по каждой из работ, а также завершение шагов по работам. На основании информации о завершенных шагах опреде- ляется процент выполнения по работам. 1 Если по какому-либо из пакетов работ детальная информация о графике его выполнения отсутствует, то вводятся данные о достижении вех пакетов работ (WBS Milestone) – см. рисунок 20. 118 На рисунке 21 представлен один из способов сбора фактиче- ской информации по проекту, использующих ведение табеля. При этом процент выполнения может быть рассчитан на осно- вании различных подходов, описанных в первой главе (см. рисунок 22). Рис. 22. Определение процента выполнения и способа расчета стоимости оставшейся части работы. Следует обратить внима- ние на то, что в случае расчета фактора выполнения (PF – Per- formance Factor) пользователем по собственной методике резуль- тат расчета может быть введен для каждого из пакетов работ. 2.2. Сравнение фактического и директивного графиков. В случае планирования и контроля проекта в рамках CAP-планов, появляется возможность определять соотношение между заплани- рованными и выполненными работами. Разница между планируе- Определение правил оценки процента выполнения Определение правил оценки стоимо- сти оставшейся части работы Фактор выполнения вводится пользователем (может определяться с использованием механиз- мов, описанных в первой и второй главах) 119 мым и выполненным объемом работ в методике освоенного объема называется отклонением по графику. Сравнение данных о текущем выполнении проекта с директивным (согласованным) графиком позволяет оценить соответствие фактической интенсивности вы- полнения работ по проекту запланированным показателям. Отрицательный показатель отклонения по графику означает, что объем выполненных работ по проекту не соответствует объему запланированных работ, то есть проект отстает от согласованного графика работ. Необходимость ускорения выполнения работы, выполнение которой отстает от графика, должна определяться исходя из ее критичности для выполнения всего проекта. Если отстающая работа имеет существенное значение, или отставание от графика по ней может привести к срыву срока завершения всего проекта в целом, то немедленно должны быть предприняты усилия для наверстывания сроков (см. механизмы оперативного управле- ния, описанные во второй главе). Рис. 23. Пример сравнения текущего и директивного графиков. В таблице для сравнения приведены данные по фактическому и плановому времени начала и окончания, процент выполнения по работе, отклонение по времени завершения и перерасход. На гра- фической части темные линии соответствуют выполненным работам, светлые – соответствующим работам директивного графика. 120 И наоборот, если показатель отклонения по графику при вы- полнении работ по данной задаче имеет положительное значение или отставание не несет большого риска для выполнения всего проекта в целом, то нет необходимости привлекать дополнитель- ные ресурсы, чтобы ускорить выполнение этой задачи (см. также обсуждение во введении ко второй главе). Пример сравнения теку- щего и директивного графиков показан на рисунке 23. 2.3. Оценка показателей освоенного объема. После сравне- ния фактических и директивных показателей по проекту целесооб- разно рассчитать показатель освоения затрат, который определяет- ся как отношение между стоимостью освоенного объема работ в процессе выполнения проекта и расходами, которые фактически пришлось понести для того, чтобы достичь этого результата (см. введение и первую главу). Разница между стоимостью выполнен- ных работ и величиной фактических затрат (иногда удобнее ис- пользовать отношение этих величин – см. введение) составляет показатель освоения затрат. Если на проект в течение всего време- ни его реализации тратится больше, чем плановая стоимость вы- полненных работ, то суммарный перерасход перерасход по проекту неизбежен. Известно, что абсолютные перерасходы компенсиро- вать невозможно. Перерасход, выраженный в процентных величи- нах, также говорит об ухудшении ситуации в проекте, если только руководитель проекта не предпримет активных действий для уст- ранения непредвиденного роста затрат. Примеры форм для анализа (см. методики анализа во введении и первой главе) показателей освоенного объема приведены на рисунках 24-26. Рис. 24. Пример табличной формы представления показателей освоенного объема по пакетам работ. 121 Рис. 25. Пример табличной формы представления показателей освоенного объема по ответственным за пакеты работ. Рис. 26. Пример графической формы представления показателей освоенного объема. 2.4. Перепланирование оставшихся объемов работ. Перио- дически, необходимо пересчитывать стоимость проекта, основыва- ясь на сравнении хода его выполнения с исходным планом. Один из наиболее полезных аспектов методики освоенного объема – ее 122 способность прогнозировать стоимость проекта. На основании сравнения результатов выполнения проекта с планом руководитель проекта может точнее оценить общий объем финансирования, необходимый для завершения той или иной работы или проекта в целом (см. введение и раздел 1.3). В частности, в рамках сущест- вующих программных средств с учетом специфики различных пакетов работ к ним могут быть применены различные схемы пересчета стоимости оставшейся части работ (см. рисунок 22): 1. назначение стоимости оставшейся части работ «вручную» (по усмотрению пользователя); 2. вычисление разницы между плановым и фактическим объе- мом; 3. пересчет с использованием поправки на показатель освоения затрат (CPI); 4. пересчет с использованием поправки на показатели освоения затрат и выполнения графика работ (CPI и SPI); 5. пересчет с использование коэффициента, назначенного от- ветственным исполнителем. Подобные расчеты обеспечивают реалистичную оценку затрат, необходимых для завершения работ, и являются чем-то вроде проверки умозрительных заключений, производимых обычно на основании принятия желаемого за действительное. Какими бы ни были результаты, достигнутые в проекте к те- кущей дате (моменту принятия оперативных управленческих реше- ний), в сущности, они являются пройденным этапом, т.е. "что упало, то пропало". Таким образом, любые улучшения выполнения проекта (см. механизмы управления, описанные во второй главе) должны быть связаны с будущими работами (задачами), которые находятся на отрезке времени между текущей датой и моментом завершения проекта. Методика освоенного объема позволяет руко- водителю проекта оценить выполнение проекта по затратам и графику на сегодняшний день. В том случае, если результаты на текущую дату далеки от ожидаемых, руководитель проекта может занять более активную позицию по отношению к оставшимся работам по проекту. Описанная методика дает руководителю про- екта возможность оценивать объем выполненных работ и объем работ, которые осталось выполнить до завершения проекта для того, чтобы оставаться в рамках существующих ограничений. |