Белокопытов. Проектное финансирование строительной организации эффективность применения
 Скачать 1.34 Mb.
|
|
3.2 Разработка регламента управления проектными рисками ЗАО «Жилстрой» Разработка регламента управления проектными рисками в компании подразумевает ряд шагов. Руководствуясь пошаговым алгоритмом, началь- ным шагом исследования является планирование, идентификация и класси- фикация рисков. Обзор документации и анализ первопричин: каждый управляющий проектом на стадии составления проектной документации в первое время должен будет производить обзор планов-графиков завершенных проектов, сопоставлять их с актуализированными графиками, анализировать поясни- тельные записки по претензиям, проводить анализ отступлений и диагности- ровать их первопричины. Впоследствии подобного рода работа будет упро- щена, поскольку внедрение управления проектными рисками будет подразу- мевать под собой составление отчета отступлений проекта управляющим за- вершающегося проекта. Более того, в рамках обзора документов управляю- щий проектом может прибегнуть к анализу реестров рисков аналогичных строительных компаний. Также для планирования, идентификации и класси- фикации рисков целесообразно применение метода мозгового штурма. По- скольку еженедельно по пятницам с 10:00 до 11:00 проходят оперативные со- вещания отдела управления проектами, следует раз в 2 недели выносить на повестку генерирование идей по всевозможным проектным рискам, которые могли бы быть актуальны для текущих или будущих проектов, основываясь на накопленном опыте, а также личных предположениях. Результаты мозго- вого штурма заносятся в протокол оперативного совещания и затем рассы- лаются всем управляющим проектами для дальнейшей обработки и исполь- зования. 68 Таким образом, результатом применения описанных выше методов станет реестр рисков, который будет заключать в себе все риски, которые были идентифицированы в результате анализа документов и выявления пер- вопричин отступлений, а также мозгового штурма. Риски будут классифици- роваться на организационные, правовые, риски логистики, риски персонала, риски проектирования, риски строительства, риски условий на площадке, финансовые и экологические риски. Также каждому риску будет присвоен владелец риска, то есть лицо, отвечающее за конкретный риск из реестра. Следующим шагом регламента является количественная и/или каче- ственная оценка идентифицированных рисков. Поскольку в Положении об управлении инвестиционно-строительными проектами ЗАО «Жилстрой» прописано, что в рамках управления рисками необходимо осуществлять только качественный анализ, то в рамках данного шага проводимого иссле- дования будут применяться только качественные методы оценки идентифи- цированных рисков. Оценка вероятности и воздействия рисков подразумевает, что управ- ляющим проектом каждому риску из составленного реестра рисков будет необходимо присвоить вероятность его наступления по шкале от 1 до 5 бал- лов, где 1 балл назначается рискам, которые наступят с вероятностью менее или равной 0,2, как правило, считается, что наступление таких рисков прак- тически невероятно. Шаг шкалы равен 0,2, следовательно, рискам, наступле- ние которых маловероятно будет присвоено 2 балла. Те риски, чье наступле- ние вполне возможно, оцениваются в 3 балла и соответственно их вероят- ность равна 0,6. Вероятные риски оцениваются 4 баллами, им присваивается 0,8 по шкале вероятности. И, наконец, риски, чье наступление весьма вероят- но, оцениваются 5 баллами и, считается, что вероятность их наступления ва- рьируется от 0,8 до 1. Затем управляющему проектом будет необходимо та- ким же образом оценить силу воздействия риска на результаты проекта. Та- ким образом, каждому риску присуждается еще одна оценка по шкале от 1 до 5 баллов. В этом случае 1 балл назначается риску, чьи последствия от 69 наступления являются приемлемыми для организации и не требуют никакого вмешательства. Незначительным рискам присваивается 2 балла. Рискам, ко- торые могут, например, сильно сдвинуть сроки, то есть значительно повлиять на результаты проекта, назначается 3 балла. Крупным рискам, чье наступле- ния в значительной мере увеличит стоимость проекта, присваивается 4 балла. И, наконец, те риски, которые повлекут за собой катастрофические послед- ствия вплоть до остановки реализации проекта, следует поставить 5 баллов. После того, как каждый риск из составленного реестра идентифициро- ванных рисков будет оценен в соответствии с двумя критериями: вероятно- стью наступления риска и силой его воздействия на результаты проекта, по- казатели по этим критериям должны быть перемножены. Полученные ре- зультаты перемножения будут оценены и определены в зеленую, желтую или красную зону. Далее следует составление матрицы риска, которая будет наглядно отображать силу влияния того или иного риска и вероятность его наступле- ния в рамках проекта. Те риски, уровень которых расположен в поле от 1 до 4, будут расположены в зеленом поле, поскольку их вероятность наступления и сила последствий невелики. Для таких рисков не обязательно разрабаты- вать мер реагирования, так как они не нанесут никакого ущерба, однако, их следует закрепить в реестре рисков, поскольку в зависимости от условий внешней и внутренней среды организации характеристики вероятности и воздействия могут измениться. Также, возможно, следует пересмотреть ра- бочую задачу, в рамках которой вероятно наступление данного риска с целью его полнейшего избегания, если, конечно, издержки на избегание будут меньше, чем издержки на наступление риска. Риски, уровень которых в промежутке от 5 до 12, расположены в жел- той зоне. Это те риски, чья вероятность наступления и воздействие на проект будут ощутимы. Такие риски после их идентификации и оценки управляю- щим проектом должны быть распространены между руководителями подраз- 70 делений и учтены другими управляющими, а также для этих рисков необхо- димо разработать меры реагирования. И, наконец, риски, чей уровень лежит в интервале от 13 до 25, будут находиться в красном поле. Как правило, обычно это те риски, чьи вероят- ность наступления и сила воздействия достаточно велики. После выявления и оценки таких рисков необходимо не только распространить информацию о них между остальными управляющими, а, более того, доложить высшему ру- ководству об их существовании, а также обеспечить руководство информа- цией о мерах минимизации и реагирования на риск. Схематичный пример матрицы рисков представлен на рисунке 10. После того, как риски были идентифицированы, классифицированы, проанализированы и оценены, управляющий проектом может перейти к сле- дующему этапу алгоритма – планированию мер реагирования на риски. В со- ответствии с описанным ранее алгоритмом, в рамках этого шага следует применить следующие меры: в рамках каждого риска необходимо выбрать стратегию реагирования в соответствии с оцененными последствиями его наступления и вероятностью и на основе выбранной стратегии задокументи- ровать мероприятия по реагированию на риски. Рисунок 10 – Матрица вероятности и воздействия 71 Далее будут рассмотрены каждая из стратегий и продуманы меры, ко- торые должны быть предприняты управляющим проектом в рамках выбран- ной им стратегии. Первая стратегия, которая уже была описана выше – укло- нение от риска, подразумевает под собой пересмотр плана проекта или кон- кретных задач с целью полного исключения вероятности наступления риска, а, следовательно, и его силы воздействия. Вторая стратегия – передача, под- разумевает перемену зон ответственности за наступление риска. Таким обра- зом, управляющий проектом может переложить ответственность за наступ- ление риска на подрядчика, исполняющего задачу, в рамках которой воз- можно наступление данного риска. Однако стоит отметить, что применение данной стратегии согласуется с подрядчиком и, поскольку, ответственность полностью перекладывается на него, то третьей стороне в лице подрядчика, принимающего риск, следует выплатить компенсацию. Сумма компенсации обговаривается с третьим лицом в каждом конкретном случае индивидуаль- но. Третья стратегия – снижение, предполагает, что команда проекта пред- принимает всевозможные меры для уменьшения вероятности и силы риска. В рамках этой стратегии возможен рост продолжительности проекта ввиду увеличения тестов новых технологий для снижения силы риска или поиском более надежных поставщиков/подрядчиков. Последняя стратегия реагирова- ния на риск – принятие, чаще всего применяется в отношении рисков, лежа- щих в зеленой зоне, поскольку она предполагает игнорирование наступивше- го риска ввиду того, что он не способен никоим образом повлиять на эконо- мические и иные результаты проекта. После того, как каждому идентифицированному риску из реестра рис- ков будет присвоен уровень риска и он будет занесен в матрицу рисков, а также будет выбрана стратегия реагирования на него и в связи с выбранной стратегией будут разработаны меры реагирования на риск, может быть осу- ществлен переход к последнему шагу алгоритма – контролю рисков. В первую очередь управляющему проектом следует помнить о том, что риск, который был актуален и имел высокую вероятность и огромную силу 72 влияния на результат в одном проекте, может быть минимален в другом. По- этому для каждого конкретного проекта следует проводить переоценку иден- тифицированных рисков. Также из-за внедрения новых техник и технологий некоторые риски могут потерять свою актуальность навсегда, по этой при- чине необходимо извлечь их из реестра рисков. Соответственно по этой же причине, вероятнее всего, могут быть идентифицированы и новые риски, ко- торые не могли возникнуть в рамках прежних процессов. Постоянный мони- торинг, переоценка и анализ реестра на предмет актуальности рисков долж- ны стать также регулярной повесткой на операционных собраниях. Еще одним методом контроля рисков может быть обзорное совещание. Такого рода совещание стоит собирать раз в месяц, оно проводится среди команды конкретного проекта и на нем освещается тема результативности разработанных мер по минимизации воздействия идентифицированных рис- ков на результаты проекта, а также обсуждаются первопричины этих рисков и возможные варианты устранения их в будущем. Также, в рамках контроля рисков управляющему проектом следует ис- пользовать метод анализа резервов. Поскольку на первоначальном этапе, учитывая возможность наступления рисков, любой проект предполагает не- который резерв, выражающийся в денежном и/или временном эквиваленте. То есть на каждый крупный риск, который может повлечь за собой серьезные последствия, выделяется определенный возможный максимальный резерв времени и денег, который может быть потрачен на устранение последствий возникновения данного риска. На разных стадиях проекта управляющий имеет возможность провести анализ резервов, то есть сравнить ту сумму де- нег и то количество времени, которое изначально отводилось на наступив- шие риски по плану с теми цифрами, которые получились по факту и сопо- ставить их между собой проецируя на оставшееся количество рисков, кото- рые еще могут наступить. Этот метод позволяет более адекватно оценить си- туацию и в дальнейшем грамотнее оценить количество резервных средств. 73 Как правило, все выше описанные методы обычно подразумевают под собой форму для их документации. На усмотрение организации могут быть разработаны шаблоны для реестра рисков, матрицы рисков, отчета отступле- ний от установленного плана-графика проекта и пр. Таким образом, в рамках проделанной работы с помощью представ- ленного алгоритма был разработан регламент управления проектами ЗАО «Жилстрой», определены и прописаны основные методы идентификации и классификации рисков, куда вошли метод мозгового штурма и анализ доку- ментов и первопричин, а также установлены процедуры анализа рисков по- средством оценки вероятностей их наступления и силы их воздействия на ре- зультаты проекта. Более того, были определены стратегии, которыми следует руководствоваться управляющим проектами для разработки и внедрения мер реагирования на риски, а также прописаны такие методы контроля рисков, как анализ резервов, обзорное совещание и переоценка реестра. Предложены рекомендации по частоте совещаний, содержащих управление проектными рисками на повестке дня. Использование разработанных процедур упростит текущую деятельность компании по управлению проектными рисками. Разработанный и использованный алгоритм создания регламента управления рисками проекта в организациях, ведущих деятельность в рамках строительной отрасли, дает возможность оперативно разработать базовый корпоративный регламент управления проектными рисками в определенной компании вне зависимости от размера организации и направленности выпол- няемых строительных проектов. Далее разработанный регламент управления проектными рисками бу- дет применена на примере одного из проектов ЗАО «Жилстрой» «Заречен- ский». 74 3.3 Реализация регламента управления рисками проекта на примере проекта ЗАО «Жилстрой» «Зареченский» Для демонстрации апробации разработанного регламента управления проектными рисками в ЗАО «Жилстрой» был выбран проект ЖК «Заречен- ский». Целью проекта является строительство жилого комплекса «Заречен- ский», состоящего из 11 объектов (9 многоквартирных жилых домов, детский сад, школа). Из общего числа объектов 6 уже введены в эксплуатацию. В настоящее время в стадии проектирования и строительства находятся 5 объ- екта по адресу ул. Зареченская д. 1, корпус 1, ул. Зеленина д. 14, ул. Емлюти- на д. 5, ул. Емлютина д. 7, ул. Зареченская д. 1, корпус 2 . Сроки реализации проекта: 1 квартал 2013 года – 1 квартал 2018 года. В качестве основных участников проекта выступили следующие организации: 1) застройщик – инвестор ПАО «Орелстрой»; 2) заказчик ПАО «Орелстрой»; 3) генеральный подрядчик ЗАО «Жилстрой»; 4) генеральный проектировщик ОАО «Орелпроект»; 5) реализацию недвижимости осуществляет АО «Этажи». В соответствии с этапами применения разработанного регламента управления проектными рисками в ЗАО «Жилстрой» первым шагом является идентификация и классификация рисков. Следуя описанным методам обзора документации, были проанализированы отчеты о ходе реализации, как предыдущих проектов, так и проекта ЖК «Зареченский», динамика строи- тельства объектов проекта ЖК «Зареченский», плановые и актуализирован- ные графики производства работ по данному проекту, а также пояснительные записки по претензиям к подрядчикам. На основе изученных документов бы- ло выявлено множество отклонений от плановых графиков производствен- ных работ. Ниже представлены некоторые примеры выявленных отклоне- ний: 75 1) отставание темпов работ по теплотрассе, связанное с загруженно- стью ПМК на других объектах, со слабой проработкой Генподрядчиком аль- тернативных субподрядчиков; 2) отставание от графика по устройству внутренних инженерных сетей; 3) отставание запуска системы отопления в связи с отставанием от гра- фика выше описанных мероприятий; 4) задержки по комплектации (в основном связаны с оплатами, напри- мер, по поставке раствора и бетона и пр.); 5) перенос срока начала строительства жилого дома по ул. Зеленина д.8 с 05.16 на 06.16; 6) перезаключение договора на поставку свай в связи с учетом сокра- щения длины свай с 14 м до 12 м в результате испытаний; 7) сумма затрат на строительство не совпадает с суммой бюджета за- трат, ввиду того, что не все квартальные затраты распределены по объектам, часть квартальных затрат сформирована отдельными объектами недвижимо- сти (сети) либо не списана; 8) проблемы с комплектацией поставки Подрядчика (материалы по сантехнике), остальные материалы комплектуются в соотв. с заявками; 9) задержка в получении разрешительной документации; 10) замена субподрядчика по погружению свай в виду недостаточной мощности установки; 11) приостановка работ в ноябре-декабре 2016 г. на одном объекте с целью выполнения графика сроков по другому объекту, перебазировка уста- новки по задавливанию свай. Также были определены меры, предпринятые организацией в рамках реагирования на отклонения. Таким образом, в ответ на некоторые риски бы- ли предприняты следующие действия: 1) в конце 2016 г. проведена работа по поиску альтернативных подряд- чиков монтажа окон, замена не согласована; 76 2) 29.10.16 направлено письмо о необходимости увеличения темпов строительства объекта, о необходимости предоставления актуального графи- ка работ; 3) заключено дополнительное соглашение в связи с удорожанием мате- риалов; прорабатываются варианты комплектации, как силами Генподряд- чика, так и силами Заказчика; 4) проводились еженедельные совещания на объектах, по которым бы- ли обнаружены существенные отставания, ежемесячные совещания по фи- нансированию, совещания по производству. Затем был осуществлен мозговой штурм среди управляющих проекта- ми, руководителем отдела управления проектами, специалистами технологи- ческой и производственной службы, а также специалистов юридического де- партамента. Помимо этого, был проведен анализ реестров рисков аналогич- ных строительных компаний. По результатам проведенного обзора и анализа проектной документации, реестров рисков аналогичных строительных ком- паний, а также мозгового штурма, был составлен реестр рисков. Ниже в при- ложении В представлены все риски, которые были идентифицированы в рам- ках примененных методов и попали в реестр рисков. Как описывалось ранее, после идентификации и классификации рисков следует качественная оценка рисков. Таким образом, все идентифицирован- ные риски, представленные в реестре, были оценены управляющим проектом ЖК «Зареченский» Шарановым В.А. с помощью специалистов технологиче- ской, производственной службы и финансового директора. По результатам оценки вероятности наступления риска и силы его воз- действия на результаты проекта был определен уровень риска и в соответ- ствии с определенным ранее уровнем построена матрица рисков, представ- ленная в таблице 11. 77 Таблица 11 – Матрица рисков ЖК «Зареченский» Вероят- ность/последствия риска При- емле- мые (1) Незначи- тельные (2) Существенные (3) Крупные (4) Катастро- фические (5) Весьма вероятно (5) С1, ПР4 Вероятно (4) П1 ПР2, ПР3 С2, ПР1, С5, Ф5 Ф1 Возможно (3) О1, Л1 Л3, С3, Ф2 С4, Ф3 Маловероятно (2) Л2, О2, Э1 П2, С6, УП1 Невероятно (1) Ф4 Затем, основываясь на обзоре документации по ранее реализованным проектам и по проекту ЖК «Зареченский», а также на анализе реестров рис- ков аналогичных компаний были предложены меры по реагированию на рис- ки и занесены в реестр рисков, представленный выше. Таким образом, по результатам следования этапам разработанного ре- гламента управления проектными рисками была проведена идентификация и классификация рисков проекта ЖК «Зареченский» ЗАО «Жилстрой» и создан реестр рисков проекта. Затем управляющим проектом ЖК «Зареченский» Шарановым В.А. была произведена оценка вероятности наступления рисков из реестра рисков и силы их воздействия на результаты данного проекта, а также разработаны меры реагирования на идентифицированные риски. Далее будет рассмотрена рекомендация, включающая в себя пошаго- вую инструкцию управления одним из рисков красной зоны представленного реестра рисков. Такая инструкция в дальнейшем может быть масштабирова- на на другие группы рисков. Для примера был выбран финансовый риск «Изменение суммы кон- тракта». Вероятность наступления данного риска равна 4, как и сила его воз- действия на результаты проекта. Таким образом, было определено, что уро- вень риска равен 16 и риск находится в красной зоне. При наступлении дан- 78 ного риска управляющему проектом следует прибегнуть к следующим дей- ствиям: 1) создать отчет отступлений от установленного графика проекта; 2) описать в отчете фактическое состояние на дату обнаружения наступления риска и отобразить даты и суммы планового и актуализирован- ного графиков; 3) провести анализ причин отставания посредством создания таблицы со столбцами «Причина отставания», «Фактическое состояние» и «Примеча- ния», при этом в последнем столбце следует отобразить лицо, на которое ло- жится ответственность, а также сумму и сроки отставания из-за определен- ной причины; 4) связаться со специалистом юридического департамента и специали- стом профильного подразделения в зависимости от того, в зоне ответствен- ности какого подразделения находится наступивший риск и провести сове- щание, на котором будут обговорены мероприятия для анализа и реагирова- ния; 5) специалистом юридического департамента проводится анализ кон- трактов с подрядчиком, если риск наступил по его вине и передается управ- ляющему проектом; 6) проводится повторное совещание, на котором владельцами риска осуществляется выбор наиболее экономически выгодного и, по их мнению, эффективного мероприятия/комплекса мероприятий для реагирования на риск; 7) составляется претензионная жалоба подрядчику, если его действия повлекли за собой наступление риска с описанием ситуации и требованиям оплатить мероприятие/комплекс мероприятий для реагирования на риск; ли- бо управляющим проекта запрашивается резерв бюджета, запланированный на случай наступления данного риска для реализации мер по реагированию, если риск наступил по вине компании; 79 8) непосредственное внедрение выбранного мероприятия/комплекса мероприятий; 9) мониторинг сокращения суммы и/или сроков отставания от планово- го графика; 10) фиксирование предпринятых мер и тенденций в отчете отступлений от установленного графика. Таким образом, в ЗАО «Жилстрой» был разработан и применен на про- екте ЖК «Зареченский» регламент управления проектными рисками, кото- рый учитывает особенности деятельности данной компании. Более того, в рамках проведенного исследования была доказана практическая примени- мость созданного алгоритма разработки регламента управления проектными рисками строительной сферы. |