Учебно-методический комплекс учебной дисциплины-dogmon.org. Протокол 1
 Скачать 430.34 Kb.
|
Тематический план
Управление персоналом. Методы управления трудовым коллективом. Подбор и обучение кадров. Организация работы командой. Форма проведения занятия: Деловая игра «Формирование целей и функций системы управления персоналом организации» Деловая игра — средство моделирования разнообразных условий профессиональной деятельности (включая экстремальные) методом поиска новых способов ее выполнения. Деловая игра имитирует различные аспекты человеческой активности и социального взаимодействия. Игра также является методом эффективного обучения, поскольку снимает противоречия между абстрактным характером учебного предмета и реальным характером профессиональной деятельности. Цель: формирование познавательных и профессиональных мотивов и интересов; воспитание системного мышления передача целостного представления о профессиональной деятельности и её крупных фрагментах с учётом эмоционально-личностного восприятия; обучение коллективной мыслительной и практической работе, формирование умений и навыков социального взаимодействия и общения, навыков индивидуального и совместного принятия решений; воспитание ответственного отношения к делу, уважения к социальным ценностям и установкам коллектива и общества в целом; обучение методам моделирования, в том числе математического и социального проектирования. Материально-техническое обеспечение занятия: - компьютер, мультимедиа проектор, презентация, калькуляторы, конкурсные задания, технологическая карта занятия, оценочные листы, призы победителям и участникам игры В конце занятия студент должен: уметь: - организовывать работу коллектива; - устанавливать производственные задания исполнителям в соответствии с утвержденными производственными планами и графиками; - проводить производственный инструктаж рабочих; - создавать благоприятные условия труда; - планировать действия коллектива исполнителей при возникновении чрезвычайных (нестандартных) ситуаций на производстве знать: - принципы делового общения в коллективе; особенности менеджмента в профессиональной деятельности; - основные требования организации труда при ведении технологических процессов; - виды инструктажей, правила трудового распорядка, охраны труда, производственной санитарии. Формируемые компетенции: ОК 1-5; ПК 3.1 Количество часов на выполнение (сроки выполнения): 2 часа. Описание деловой игры Участники деловой игры самостоятельно выбирают организацию, ориентируясь на базу прохождения практики, место работы или моделируя условную организацию. Определяют сферу ее деятельности (отраслевую принадлежность), организационную структуру управления, а также проводят описание этой организации по следующим характеристикам: форма собственности; наименование продукции или услуг; уровень сложности выпускаемой продукции или услуг; уровень технической оснащенности производства и управления; стадия развития организации (действующая или вновь создаваемая); наличие филиалов; финансовое состояние; размер организации по численности персонала; наличие разных категорий персонала; профессионально-квалификационный уровень персонала и др. Формулируется миссия (основная цель) организации. Постановка задачи На основании миссии (цели) с учетом характеристик организации формируются цели по управлению персоналом путем построения дерева целей по понятийному (аспектному) или факторному признаку декомпозиции. На базе тщательно составленного многоуровневого дерева целей определите функции по управлению персоналом, выделив среди них как уже выполняемые, так и новые, связанные с развитием организации и ее персонала, созданием филиалов, а также новых областей деятельности. Выявленные функции по управлению персоналом закрепите за подразделениями, уже входящими в систему управления персоналом организации, либо предложите создать новые подразделения. Методические указания Формирование целей, функций и структуры - важнейшие задачи построения системы управления персоналом организации. Помощь в проведении деловой игры могут оказать материалы учебника «Управление персоналом организации» (2-е изд. М., 2001). Участники должны определить, является ли выбранная ими организация действующей или вновь создаваемой. От этого будет зависеть характер закрепления функций по управлению персоналом за существующими звеньями оргструктуры, создание новых звеньев или привлечение дополнительных специалистов по управлению персоналом для выполнения новых функций. Формирование или реорганизация организационной структуры системы управления персоналом должны осуществляться в соответствии с принципами, правилами, нормами создания подразделений аппарата управления с учетом их численности, норм управляемости и т.п. Описание хода деловой игры Деловая игра рассчитана на 4 ч аудиторных занятий и 2 ч внеаудиторной самостоятельной подготовки. За неделю до аудиторного занятия преподаватель разбивает группу на подгруппы. Одна из подгрупп в количестве 2-3 человек будет выступать в качестве экспертной. Подгруппы по 3-4 человека формируются произвольно по желанию участников. Преподаватель информирует о целях игры и дает задание по самостоятельному выбору каждой подгруппой организации, для которой необходимо определить цели, функции и сформировать оргструктуру по управлению персоналом. Участники игры заранее собирают информацию (или ее моделируют) о выбранной организации в соответствии с пунктами, изложенными в разделе «Описание деловой игры». Во время аудиторного занятия каждая подгруппа объявляет о выбранной ею организации, чтобы исключить дублирование. Участники каждой подгруппы распределяют между собой роли: руководителя организации (директора, президента и т.п.), его заместителя по управлению персоналом, начальника службы управления персоналом и др. Экспертная группа должна владеть знанием методических основ формирования целей, функций и оргструктур и с этой точки зрения оценивать правильность и рациональность результатов работы каждой подгруппы. Все игровые группы выполняют однотипные задания, но работают обособленно. В случае необходимости члены экспертной группы консультируют участников игры по правилам построения дерева целей, по использованию нормативных материалов о формировании оргструктур управления, осуществляют контроль за соблюдением установленного режима времени, дают комплексную оценку работы каждой игровой группе. Результатом игры в основное время (40-45 мин) должно стать подробное письменное описание всех этапов работы каждой подгруппы - полная характеристика организации и ее деятельности; миссия (основная цель); схема дерева целей по управлению персоналом; схема оргструктуры управления организацией или подсистемы управления персоналом, а также должны быть даны предложения по закреплению функций за звеньями или исполнителями этой подсистемы. После завершения основного времени представитель каждой подгруппы докладывает о результатах проделанной работы, другой участник соответствующей подгруппы воспроизводит на доске необходимые схемы, рисунки и т.п. Каждая играющая группа, а также экспертная группа вместе с преподавателем задают вопросы, дают критическую оценку выступающим, анализируют имеющие место упущения, неточности. Преподаватель подводит итоги деловой игры, отмечает как удачные, так и менее удачные варианты, указывает на основные недостатки. Участники деловой игры сдают письменные отчеты, в которых излагают разработанные ими для конкретной организации цели, функции и оргструктуры управления персоналом. Домашнее задание. Студентам, получившим на уроке оценку 2 подготовить данную тему для дальнейшей отработки. Информационное обеспечение: Базовый учебник: О.Г. Тихомирова, Менеджмент организации: теория, история, практика: учебное пособие. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. [http://znanium.com/bookread2.php?book=369367] Основная литература: 1) М.Ю. Гинзбург, Финансовый менеджмент на предприятиях нефтяной и газовой промышленности: учебное пособие.- Санкт-Петербург: Лань, 2015. http://znanium.com/bookread2.php?book=247916 Дополнительная литература: 1) В.С. Юкаева, Менеджмент: Краткий курс : Учебное пособие.- 4-е изд. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. [http://znanium.com/bookread2.php?book=415023] 2) О.С. Виханский, Менеджмент: учебник. - Москва: Магистр: Инфра-М, 2013. [http://znanium.com/bookread2.php?book=373936] 4.3 Методические указания по организации самостоятельной работы Менеджмент, в соответствии с ФГОС СПО третьего поколения в профессиональных образовательных учреждениях. Самостоятельная работа является одним из видов учебной работы обучающихся. Основные цели самостоятельной работы: систематизация и закрепление теоретических знаний и практических умений, обучающихся; углубление и расширение теоретических знаний, формирование умений использовать справочную документацию и дополнительную литературу. Особую важность приобретают умения обучающихся выбирать материалы для профессиональной деятельности, самостоятельное применение полученных знаний и умений на практике. На самостоятельную работу в курсе изучения Менеджмент отводится 35 часов. Методические рекомендации помогут обучающимся целенаправленно изучать материал по междисциплинарным комплексам модуля, определять свой уровень знаний и умений при выполнении работы. Формируемые компетенции: ОК 1. Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес. ОК 2. Организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество. ОК 3. Принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность. ОК 4. Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития. ОК 5. Владеть информационной культурой, анализировать и оценивать информацию с использованием информационно-коммуникационных технологий. ОК 6. Работать в коллективе и команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями. ОК 7. Брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных), результат выполнения заданий. ОК 8. Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации. ОК 9. Ориентироваться в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности. ПК 2.2. Выполнять поручения руководства в составе комиссии по инвентаризации имущества в местах его хранения. ПК 2.2. Проводить подготовку к инвентаризации и проверку действительного соответствия фактических данных инвентаризации данным учета. ПК 2.3. Отражать в бухгалтерских проводках зачет и списание недостачи ценностей (регулировать инвентаризационные разницы) по результатам инвентаризации. ПК 2.4. Проводить процедуры инвентаризации финансовых обязательств организации. Цели и задачи самостоятельной работы – это овладение профессиональными компетенциями, обучающийся в ходе самостоятельной работы должен: уметь: - организовывать работу подчиненного ему коллектива, используя современный менеджмент и принципы делового общения; знать: - современный менеджмент и маркетинг; - принципы делового общения; - методы и средства управления трудовым коллективом;
Тематический план Самостоятельная работа № 1 Тема: Особенности современного менеджмента. Управление персоналом. Методы управления трудовым коллективом. Подбор и обучение кадров. Организация работы командой. Название работы: Подбор и обучение кадров в нефтяном предприятии Цель: формирования умений использовать нормативную, правовую, справочную и специальную литературу; развития познавательных способностей и активности студентов: творческой инициативы, самостоятельности, ответственности и организованности; Уровень СРС: реконструктивная, связанная с использованием накопленных знаний и известного способа действия в частично измененной ситуации Форма контроля: тестирование Количество часов на выполнение (сроки выполнения): 14 часов. Задание: разработать тесты по следующим направлениям: подбор персонала, тест на лидерство, на агрессивность и конфликтность, пройти соответственно данные тесты и сделать выводы. Рекомендации по составлению тестов: Подбор персонала – дело ответственное вне зависимости от размера компании и сферы её деятельности. Главное в данном процессе – выбрать «своих» - заинтересованных, способных, умных, трудолюбивых, ответственных – среди огромного количества кандидатов с многообразным опытом работы, знаниями и умениями, различными личностными качествами. Инструментов достаточно, однако каждая организация должна использовать собственные разработки. Не так давно при выборе сотрудника было достаточно познакомиться с резюме, отзывами о работе от предыдущих работодателей и лично побеседовать, задав ряд вопросов. Если компания, организация небольшая, то HR-менеджер или сам собственник вполне может провести подобную процедуру. Если же требуется найти значительное число людей в короткие сроки (например, новый проект, открытие подразделения или филиала) – «уютная беседа» уже не подойдет, необходимо «оружие массового поражения». С одной стороны, хорошо, мы вошли в мировое бизнес-сообщество, нам стала доступна «секретная информация», в том числе по оценке персонала, включая: • интервью, • анкетирование, • интранет и интернет-тестирование, • видео-конференция, • эссе (впечатление о чем-либо, будь то личный опыт, прочитанная книга), • решение бизнес-кейсов (с учетом бизнес-задач компании), • логические и ассоциативные задачи, • психологический анализ (поведение, реакция на вопросы), • вливание в рабочие группы (оценка коммуникаций, рабочих предложений), • экстремальные собеседования, детектор лжи, • астрологические карты и прогнозы, • рекомендации от работодателей, коллег, • сбор информации в социальных сетях и многое другое. К сожалению, на сегодняшний день культура применения вышеперечисленных методов не проработана до конца. В докризисное время в большинстве компаний создавались отделы по подбору и оценке персонала со специально обученными психологами и консультантами. Многие мои знакомые в тот момент находились в поиске работы и удивлялись количеству приемов тестирования и оценки - проходить собеседования зачастую было страшно, профессионализм большинство тестов не затрагивало, а терпение заканчивалось. Я, как человек, постоянно вращающийся в области подбора и оценки персонала, в посткризисное время заинтересовалась, что произошло с фирмами и компаниями, которые практиковали сложнейшие методы тестирования – многие из них разорились или значительно сократили объемы производства. В настоящий момент приятно констатировать, что рынок повзрослел и подходы «индивидуализировались». Однако «умные были во все времена» - один из клиентов нашей компании в сложное для всех время финансового кризиса открыл новое направление и вывел на рынок успешное предприятие, смело растолкав конкурентов. На вопрос: «Как Вам удалось?», «нескромно» ответил: «Привлекал и привлекаю лучших!» Значит, он смог использовать верные критерии отбора. Кто как не собственник лучше всех знает, в чем особенность его компании – что она может предложить рынку и собственному персоналу. В век опережающих технологий и глобальной конкуренции побеждает «коллективный разум» - слаженная система работы индивидуумов, ведь прибыльность бизнеса напрямую зависит от качества их работы. Многолетний опыт по подбору персонала и наблюдения за развитием различных компаний говорят об одном – нужно привлекать профессионалов или тех, кто способен учиться, и учить их быть профессионалами. Отсюда 2 разных подхода к тестированию претендентов. «Зубры» Прежде всего, думайте об имидже компании, когда поручаете найти того или иного человека. Квалифицированные сотрудники знают себе цену, времени на «долгие предэтапные психологические переговоры» с молодым сотрудником отдела персонала не принесут пользы ни ему, ни вам. Грамотный анализ резюме и рекомендаций, 1–2 практических вопроса или бизнес-кейс (заранее проработанный экспертами компании) – и в случае совпадения интересов сразу направляйте к линейному руководителю для профессиональной беседы. Врача поймет врач, строителя – строитель. На данном этапе важно проверить наличие у претендента необходимых навыков и качеств (например, директор по продажам должен быть харизматичным, умеющим «продать снег зимой», для директора технического департамента важны логика, принципы принятия и реализации решений). Особое внимание уделяйте опыту претендента (в каких компаниях, организациях и как долго работал, что успел сделать) и причине его увольнения. К сожалению, нет 100% гарантии и инструментов по оценке персонала. Но грамотный анализ, логика и интуиция помогут минимизировать риски. Если есть сомнения, проведите дополнительное собеседование новичка с членами вашей компании – психологический контакт крайне важен. Мне известны случаи, когда не было единого коллегиального решения и человека не брали на работу, но бывало и наоборот. Кто прав или виноват – не знаю, все индивидуально. Совет: обычно принято считать, что тестирование следует проводить только на этапе собеседований, а дальше «не скоро» или вообще никогда. Я же настоятельно рекомендую во время испытательного срока приглядывать за новичком и анализировать его работу – качество предложений, отчетов, отзывов со стороны коллег – и соизмерять с задачами компании. Если нет конфронтаций, а возможные нововведения принятого сотрудника направлены во благо компании, то нужно работать уже не с ним, а с недовольными коллегами. «Новички» С этой «армией» работа строится по иному принципу – увы, профессионализм в большинстве случаев измерить не получится (многие только из института), а вот потенциал можно. В настоящее время многие компании-работодатели пошли по пути привлечения исключительно молодых кадров: - во-первых, не испорчены и можно сделать под себя; - во-вторых, активны и целеустремленны; - в-третьих, мало стоят. Профпригодность таковых можно оценить исключительно на первом уровне - HR и линейного руководителя. Принципы оценки этой категории должны включать больше психологических аспектов. Важно определить предрасположенность к обучаемости, конфликтности, карьерному и личному росту, выявить корреляции между амбициями и реальными возможностями, логику, скорость и правильность принятия решений. На помощь придут социальные сети – именно здесь можно проследить характер публикаций, активность, причастность к сообществам, а также психологические и логические тесты, ролевые игры. Обращайте внимание на выбор образовательного учреждения и специальности – что послужило движущим фактором, а также на ожидания о рабочем месте – кем он себя видит через год, два, десять лет. Самое главное при работе с категорией молодых и неопытных сотрудников – обеспечить занятостью и вниманием со стороны компании. Энергией надо управлять, иначе она будет потрачена впустую. Демотивированный сотрудник либо лениво работает, и, таким образом, вы растите «планктон», либо ищет новую работу, и все ваши усилия на поиск и оценку персонала бесполезны. Тесты Простой пример – я капитан судна и хочу взять кока, чтобы в долгом кругосветном плавании вся команда была сытой. Какой тест я придумаю для оценки его профпригодности? Например, как из 5 продуктов приготовить 50 разных вкусных блюд, попрошу приготовить несколько. Задам вопросы о знании языков (мы будем посещать разные страны, продукты будет закупать кок, поэтому важно, чтобы он мог изъясняться на языке тех стран), обращу внимание на внешний вид и здоровье (путь долгий, справится только сильный и здоровый человек) и привычки (саботажи на корабле ни к чему, человек должен уметь жить в коллективе). Абсолютно другие вопросы и задания я подготовлю для личного врача, матросов. То же самое и в беседе с соискателями компании – нельзя стричь всех под одну гребенку, оценивая, например, псевдо-IQ по вопросам следующего характера: • Какова первая буква последнего слова, если буквы внутри слов поменять местами так, чтобы получилось осмысленная фраза? рудная валоог гамон япоко ен таед; • Журнал обычно _____________________, чем газета. 1) интереснее; 2) дороже; 3) легче читается; 4) актуальнее; • Кто из нижеперечисленных наиболее не похож на других? 1) механик; 2) руководитель; 3) токарь; 4) контролер; • Горизонталь относится к вертикали, как пол к ____________? • Самолет, как правило, _____________, чем автомобиль. 1) легче; 2) опаснее; 3) быстрее; 4) комфортабельнее. Подобных вопросов из анкет миллионы, только целесообразности я не вижу ни в одном из них. Если бы вы были капитаном корабля, вы задали бы такие вопросы коку, врачу и матросу? Думаю, что нет или в самом конце ради развлечения, так почему в реальной жизни вы задаете их сразу? Разве компания не корабль, где от вклада каждого участника зависит жизнь всего коллектива? Примите за постулат: вопросы при тестировании должны быть большей частью практического характера, связанные со спецификой должности и вашего бизнеса, а с помощью каких форм (анкеты, личной беседы, ролевой игры, интернет-тестирования и пр.) – зависит от возможностей компании. Если я вижу, например, что вопросы для PR-менеджера такие: • Партнер предложил провести совместную конференцию, выделив зал в бизнес-центре, интересно данное предложение для вашей компании или нет? • Вы открываете филиал в другом городе, каким образом лучше донести информацию до новой аудитории? для руководителя отдела продаж: • Менеджер по продажам уволился и взял с собой базу клиентов, каким образом сохранить отношения с клиентами, дабы они не перешли к нему? • Вы взяли новых сотрудников и подбираете тренинг для повышения их квалификации, каким он должен быть? а для продавца торгового зала: • Вы заметили, что одна из покупательниц положила товар не в корзину, а в свою сумку, ваши действия? 1) не подадите вида; 2) подойдете и попросите выложить товар; 3) позовете охрану и составите акт о краже; • Каким образом можно уменьшить недовольство покупателя? то компания четко понимает, какова роль каждого специалиста в ней, а предоставленные ответы позволяют судить и о логике, и об опыте (даже если такового нет, но есть разумные представления), и о правильности принятых решений претендента. Психологическое тестирование Отдельно хотелось бы затронуть и вопрос об использовании психологических тестов при подборе персонала. Я, как специалист с большим опытом непосредственного подбора персонала, отношусь к психологическому тестированию при приеме на работу довольно скептически. На это есть несколько причин. Во-первых, те готовые тесты, которыми пользуется большинство специалистов по подбору персонала, «содраны» в лучшем случае из книжек по психологии, в худшем - от знакомых или из Интернета. Я не грешу на авторов книг по психологии. Однако менеджер по персоналу, который собирается тестировать кандидата с помощью психологического тестирования, должен понимать следующее: нельзя применять один-два теста для работы с различными позициями и кандидатами. Существует достаточно разновидностей тестов, они направлены на выявление определенных качеств, факторов и характеристик личности. При выборе того или иного вида теста надо четко представлять наличие или отсутствие каких характеристик кандидата необходимо выявить, и уже исходя из этого выбирать методику. Еще большей проблемой, на мой взгляд, является неправильная интерпретация результатов тестирования. И здесь действует правило «кто во что горазд». Человека с низкими коммуникативными навыками можно представить как «замкнутого в себе одиночку»… Поэтому интерпретировать результаты должны специалисты. Впрочем, так же, как и разрабатывать сами тесты. Критерии оценки:
Самостоятельная работа № 2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||