ДК. Шмидт - "Искусство общения". Р. Шмидт Искусство общения
 Скачать 498 Kb.
|
примерРуководитель проекта Леманн получает задание установить и ввести в действие на своем предприятии электронно-вычислительную машину. Для реализации этого задания составляется график работы. Первый этап — определение марки компьютера — должен завершиться 30 апреля. Это срок, о котором условились руководитель проекта Леманн и его шеф Шульце. Контактируя с различными поставщиками компьютеров, Леманн приходит к выводу, что необходимо согласовать еще целый ряд вопросов с различными отделами предприятия. 20 апреля он, наконец, получает ответы на все вопросы из отделов. После повторного разговора с различными поставщиками электронно-вычислительных машин выясняется, что им нужно три-четыре недели, чтобы разработать свои предложения. 30 апреля Леманна вызывает к себе его шеф Шульце и спрашивает, какие предложения поступили от фирм-поставщиков. Леманн объясняет ему, с какими проблемами он столкнулся, говорит, что пройдет еще примерно три-четыре недели, прежде чем он соберет все предложения фирм. Господин Шульце раздражается, происходит объяснение на повышенных тонах. Хорошая возможность предотвратить все это и выполнить договор заключалась бы в следующем: руководителю проекта Леманну следовало бы 20 апреля установить контакт со своим шефом Шульце и описать ему ситуацию, которую нельзя было предсказать при обсуждении сроков реализации проекта. Ему надо было сказать, что потребуется еще примерно три недели, и он гарантирует, что до 30 мая он выдаст шефу предложение, какой именно компьютер следует купить. Таким образом, руководитель проекта заключил бы со своим шефом новое соглашение или новый договор и условился передать ему новую информацию. Нельзя односторонне модифицировать договоры или вообще их не придерживаться. Если вносятся какие-то изменения или появляется желание изменить что-то, надо вступить в переговоры с партнером и совместными усилиями заключить новое соглашение. Это надежный метод конструктивного общения. Если выполнение договоров станет для вас делом само собой разумеющимся, то в вас увидят надежного партнера. У вас будут стабильные партнерские связи, вас будут ценить окружающие. Другая причина, по которой не выполняются договоры или соглашения, заключается в том, что человек не полностью с ними согласен. Так появляются соглашения, которые потом не выполняются или выполнение которых оборачивается душевными муками. Поэтому следует проанализировать, заключены ли договоренности с учетом всех эго-состояний. примерВы получили от вашей фирмы предложение поехать работать за границу и выполнять там новые обязанности. Попробуйте учитывать все ваши эго-состояния при принятии решений. 1. Взрослые-я Что, как подсказывает мой личный опыт, говорит в пользу этого предложения? Что из моей предыдущей практики подсказывает мне отказаться от предлагаемой работы? Какой опыт в этой области есть у моих коллег, которые занимаются схожей деятельностью? Что я до сего времени слышал (а) об этом? Насколько это выгодно для меня? Какие недостатки я вижу в этом предложении? 2. Родители-я Насколько моя новая деятельность совместима с моими этическими рамками? 3. Приспосабливающееся ребенок-я Что вызывает у меня сомнения? Какие у меня опасения или предрассудки? В чем я неуверен? 4. Свободное ребенок-я Что привлекает меня на первый взгляд в новой задаче? Что доставляет удовольствие? Что приводит в радостное возбуждение? Что эмоционально затрагивает? К чему склоняется мое сердце? Что говорят мои чувства? 5. Взрослые-я Если я переработаю всю информацию из состояния родители-я и ребенок-я, каким будет мое решение после взвешивания преимуществ и недостатков новой работы? На первый взгляд кажется, что такой анализ требует затрат большого количества времени. Но мы постоянно констатируем, что анализ собственного поведения и поведения других требует много времени, но это время хорошо инвестируется. Представьте себе, каких затрат времени требует принятие решения о покупке новой мебели, нового автомобиля и т.д., и вы очень быстро осознаете, как небрежно или спонтанно мы принимаем решения, касающиеся нашей личности, которые могут иметь серьезные последствия для нашей профессиональной карьеры. Учитывая накал эмоционального состояния, в котором мы иногда действуем, можно сказать, что в данном случае существует несравненно больший риск принять неправильное решение. В конце концов вы придете к выводу, что время, затрачиваемое на осознание всех эго-состояний, составляет лишь небольшую частицу от того времени, которое вам потребуется, чтобы исправить потом неправильное решение. СОБСТВЕННЫЙ ВЗГЛЯД НА ВЕЩИ ИСХОДНЫЕ ПАРАМЕТРЫ Часто в процессе деловых дискуссий сталкиваются и весьма сильно различные оценочные критерии, различные мнения, а также различный опыт. Люди говорят мимо друг друга, не понимают один другого, безуспешно пытаются убедить в своей позиции, в общем, борются только за то, чтобы отстоять собственную правоту. В конце концов, прав часто оказывается тот, чьи аргументы кажутся на первый взгляд более убедительными, кто, обладая большим красноречием, может более внушительно их преподнести. Другие участники дискуссии подавлены, уступают в споре, чувствуют себя неуверенно. Следствие этого — плохое настроение, нарушенные отношения, проекты, которые осуществляются далеко не лучшим образом. Партнер начинает казаться несимпатичным или вообще невыносимым. Наряду с известными уже возможностями проанализировать такое поведение с помощью концепции трансактного анализа существует еще одна — внутренние исходные параметры. Под этим в трансактном анализе понимаются ваши личные "очки" (исходные параметры), через которые вы видите ограниченно этот мир. Для того чтобы понять, как возникают индивидуальные исходные параметры, совершим экскурсию в детство. |