Разработка бюджетного управления предприятием
 Скачать 0.57 Mb.
|
|
Кейс по теме « Разработка бюджетного управления предприятием» Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии. Посредством бюджетирования реализуются текущее и оперативное финансовое планирование, обеспечивается их взаимосвязь и подчиненность финансовой стратегии предприятия. Процесс бюджетирования – это целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии. Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода времени, показывающий планируемую величину дохода, которая должны быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. В основе построения системы бюджетирования заложены определенные принципы: принцип согласования целей; принцип ответственности; принцип гибкости. Принцип согласования целей предусматривает балансирование всех факторов производства для достижения намеченных задач. Осуществляется это путем составления бюджетов снизу вверх, так как нижнее звено руководства более реально оценивает ситуацию и может обеспечить выполнение запланированных показателей бюджета. При этом руководство предприятия следит, чтобы интересы отдельных структурных подразделений не вступали в конфликт с интересами всего предприятия. Для этого проводят согласование бюджетных планов и их корректировку. Принцип ответственности предусматривает передачу ответственности вместе с делегируемыми полномочиями и характеризует роль человеческого фактора в управлении предприятием. Передача ответственности непосредственно увязывается со степенью влияния, которое конкретный руководитель может оказывать на затраты, выручку или другие показатели. Принцип гибкости предусматривает включение в систему как статичных, так и гибких бюджетов, которые помогают выбрать оптимальный объем продаж. Основная цель процесса бюджетирования – разработка определенной финансовой структуры предприятия. В финансовой структуре выделяются центры финансовой ответственности и финансового учета. К центрам финансовой ответственности, как правило, относятся те структурные подразделения, которые реально влияют на общий результат деятельности предприятия. Предпосылками для выделения структурных подразделений в центры финансовой ответственности являются: 1) региональная или производственная изолированность или завершенность хозяйственной деятельности структурного подразделения; 2) объем производства; 3) способность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке; 4) возможность нести полную ответственность за затраты, доходы, денежные потоки от своей деятельности. Наиболее распространены центры ответственности затрат, продаж, прибыли и инвестиций. Центры финансового учета – это те структурные подразделения, которые реально не влияют на общий результат деятельности предприятия. Процесс формирования бюджетов включает работу по составлению целого ряда бюджетов предприятия. Для организации бюджетного планирования деятельности предприятия целесообразно создавать на предприятии сквозную систему бюджетов, включающую основные, операционные и вспомогательные группы бюджетов. Основные бюджеты предприятия должны являться неотъемлемой частью его бизнес-планов, а следовательно, включать в состав три основные документа финансовой отчетности. Такие бюджеты называют также финансовыми. К основным (финансовым) относятся бюджеты финансовых результатов (прибылей и убытков), движения денежных средств (план денежных поступлений и платежей) и бюджетный баланс. Принципы построения основных (финансовых) бюджетов аналогичны порядку формирования прогнозной финансовой отчетности в составе бизнес-плана предприятия. Особое место в системе бюджетирования занимают операционные или функциональные бюджеты. Именно с операционных бюджетов начинается процесс бюджетирования. В состав операционных входят бюджеты продаж, производства, производственных запасов и целая группа затратных бюджетов. К затратным относятся бюджеты прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда, производственных накладных расходов, коммерческих и управленческих расходов. Подход к составлению этих бюджетов базируется на разделении затрат на переменные и постоянные и на понятии области релевантности, в которой сохраняется особая форма запланированных взаимоотношений выручки и затрат. Вспомогательные бюджеты необходимы предприятию для того, чтобы полностью охватить всю базу финансовых расчетов. Состав этих бюджетов формируется предприятием самостоятельно. Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях. Бюджетирование выполняет три основные функции. 1. Функция планирования.Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. 2. Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде. 3. Функция контроля. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия. Этапы формирования системы бюджетирования на предприятии включают следующие компоненты. 1. Бюджет продаж. Бюджет продаж является основой для составления всех остальных планов компании. Если совокупная доля отдельных товаров в общем объеме продаж достаточно велика (не менее 50%), в бюджете продаж они не группируются. Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной разбивкой и, как правило, определяет план отгрузки продукции. 2. Бюджет производства. Он представляет собой наметку объема производства, необходимого в течение бюджетного периода, чтобы удовлетворить требования сбыта. Планово-учетной единицей при составлении производственной программы является продукт (полупродукт), выпускающийся на производственной установке с определенной рецептурой производства. Качественное планирование программы производства напрямую зависит от прогнозирования потребностей и согласования их с возможностями предприятия и непосредственно влияет на составление операционных и финансовых бюджетов, и в первую очередь на формирование бюджета продаж. Условия:
3. Бюджет закупок материалов. Прогноз запасов сырья и материалов необходим для корректного формирования бюджета закупок, рассчитываемого с учетом потребности на производственную программу, имеющихся остатков на складе и нормативного страхового запаса: 4. Бюджет затрат на оплату труда. Рассчитывается исходя из системы оплаты труда, применяемой на предприятии. Бюджет оплаты труда промышленного предприятия состоит из переменной и условно-постоянной частей. Расходы на оплату труда включают расходы всего списочного состава предприятия и подразделяются на затраты промышленного персонала, к которому относятся сотрудники, занятые выполнением работ и операций основной деятельности предприятия, и непромышленного персонала - работники подразделений социально-бытового назначения. На основе рассчитанных плановых сумм выплат и предусмотренных вознаграждений сотрудникам формируются начисления, предназначенные для государственного пенсионного обеспечения, социального страхования, медицинской помощи и страховых взносов по страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. 5. Бюджет накладных расходов производства включает переменную и постоянную составляющие. 6. Бюджет коммерческих расходов. Определяя плановую производственную себестоимость и прогнозируя стоимость коммерческих расходов, предприятие может осуществить расчет полной (коммерческой) себестоимости продукции, формировать финансовый результат и прогнозировать рентабельность продаж. В зависимости от организации процесса бюджетирования и детализации системы планирования расходы на продажу могут планироваться как в натуральных и стоимостных величинах, так и в процентном отношении от объема отгрузки. 7. Бюджет управленческих расходов. В бюджет управленческих расходов входят все затраты, не связанные с производством и сбытом продукции. Большинство управленческих затрат носит постоянный характер; переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент от объема продаж. 8. Бюджет доходов и расходов. Он обобщает результаты финансово-хозяйственной деятельности за период и показывает эффективность принятых управленческих решений. Каждая доходная и расходная статья бюджета может детализироваться до различных уровней (товарно-материальной ценности, услуги, договора, проекта и других бюджетных элементов) с учетом специфики производственно-сбытовой деятельности и на основе экономической обоснованности и целесообразности. По формам можно выделить следующие группы бюджетов:
Таблица. Классификация бюджетов
При разработке бюджетов можно выделить метод прироста и метод нулевого базиса. Метод прироста является традиционным. Бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности. Метод нулевого базиса позволяет подготовить бюджет затрат для определенной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить, оформив в решение в виде отдельного документа, затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности. При этом каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую лучше определить приоритеты. Задание на лабораторную ОАО «Трансмаш» – многопрофильное предприятие, которое разрабатывает и выпускает приборы и аппаратуру тормозных систем локомотивов и вагонов всех типов железнодорожного транспорта и метрополитенов.. В состав номенклатуры выпускаемой продукции входят пневматическая и электропневматическая аппаратура тормозных систем подвижного состава, электрооборудование для дизелей транспортных средств, широкий ассортимент бытовых изделий. Это продукция следующего наименования: тормозное оборудование, электрооборудование, разнообразные товары народного потребления. С целью экономии ресурсов и повышения эффективности своей деятельности предприятие внедрило систему бюджетирования. При составлении бюджетов используется принцип группирования выпускаемой продукции по типовым представителям, которые занимают в ассортименте выпускаемой продукции примерно 20 %, но обеспечивают получение свыше 80 % выручки. В таблицах 1- 11 приведены стандартные форматы бюджетов предприятия и даны необходимые исходные данные для составления системы операционных бюджетов При выполнении задания кейса требуется: 1) разработать систему операционных бюджетов на 2011 г. ( табл. 1-11) 2) составить прогнозный отчет о движении денежных средств на 2011 г. по основной (текущей) деятельности (табл. 12) Методические рекомендации по составлению системы операционных бюджетов
Из остатка дебиторской задолженности на конец 2010 г. ( 6,3 тыс. руб.) к получению ожидается
Денежные средства по продаже продукции поступают в соответствии со следующим алгоритмом:
 где Qi прод – планируемый объем продаж продукции i наименования, шт. Qiкм – необходимый запас ГП i-го наименования на конец месяца, шт. Qiнм - планируемый запас ГП i-го наименования на начало месяца, шт.
- прямые затраты на материалы в расчете на единицу производимой продукции берутся из калькуляционных расчетов, которые выполнены на основе учета рыночных цен на материальные ресурсы и технологически обоснованных норм расхода материалов; - запас материальных ресурсов для изготовления продукции i-го наименования на начало месяца устанавливается равным конечному запасу предыдущего месяца; - запас материальных ресурсов для изготовления продукции i-го наименования на конец месяца устанавливается в размере 40 % от потребности в материалах следующего месяца; - затраты предприятия по закупке материальных ресурсов рассчитываются по формуле:  Qiизг – количество единиц продукции i-го наименования, подлежащего изготовлению, шт.; МЗi – запас материальных ресурсов по продукции i-го наименования на начало и конец месяца, шт - оплата приобретаемых материальных ресурсов осуществляется в соответствии со следующим графиком (табл. 7):
- трудоемкость изготовления единицы продукции, приведенная в табл. 8, рассчитана на основе технологически обоснованных норм рабочего времени; - часовая тарифная ставка производственных рабочих, приведенная в табл. 8, определена с учетом ожидаемой инфляции; - выплата заработной платы (табл. 9) осуществляется в соответствии со следующим графиком: |