Магистерская диссертация. Разработка и формализация корпоративной стратегии предприятия
 Скачать 1.84 Mb.
|
|
SWOT – анализ предприятия ОАО "ТЭМЗ" O - Возможности «В» 1. Появление новых технологий производства цветного металла, уменьшение затрат на его закупку и, как следствие, увеличение прибыли. 2. Ужесточение закона на ввоз иностранной продукции и уменьшение налога на вывоз. 3. Принятие закона в поддержку малого и среднего бизнеса. Увеличение субсидий, а, следовательно, и производства. 4. Благодаря запрету на товары завода- конкурента, а именно маслоохладителей МСТД- 17 40НА, увеличится число продаж собственной продукции. 5. Уменьшение инфляции на 1% приведет к увеличению прибыли. 6. Сокращение в банке процентных ставок на 2% даст возможность большему развитию предприятия. 7. Возможность поставки продукции предприятиям, в которых проходит замена оборудования. 8. Предоставление сервисного обслуживания. 9. Расширение дилерской сети на территории России и за ее пределами. T - Угрозы «У» 1. Ужесточение ГОСТа на производство воздухоохладителей, вследствие чего придется переналаживать производство, что приведет к убыткам. 2. Подорожание бензина в 1,5 раза приведет к значительному увеличению транспортных расходов. 3. Ужесточение экологические нормы 4. Появление новых способов охлаждения машин, двигателей, что приведет к сокращению спроса на охлаждающее оборудование. 5. Подорожание земельных ресурсов, а именно аренда помещений, из-за чего уменьшатся производственные площади и само производство, либо значительное увеличение затрат. 6. Ужесточение налоговой политики: увеличение транспортного налога. 7. Повышение тарифов на топливо и электроэнергию. 8. Появление контрафактной продукции. S - Сильные стороны 1. Наличие уникальных товаров. 2. Удобное местоположение для распространения товара. 3. Наличие потребителей за границей. 4. Высокое качество продукции, что подтверждено сертификатами и лицензиями. 5. Отличная репутация. 6. Большой ассортимент продукции. 7. Форма акционерного общества позволяет Поле «СиВ» 1. Диверсификация хозяйственного портфеля. 2. Загрузка производственных мощностей на 100%. 3. Модернизация технологической линии. 4. Выравнивание производства. 5. Снижение себестоимости и повышение качества готовой продукции. 6. Расширение услуг по сервисному обслуживанию. Поле «СиУ» 1. Оптимизация производственного процесса. 2. Экономия энергоресурсов и топлива. 3. Рационализация использования ресурсов. 4. Снижение риска появления контрафактной продукции. 5. Расширение услуги по сервисному обслуживанию. 6. Укрепление конкурентных преимуществ готовой продукции. 66 привлекать большой капитал возможность концентрации усилий на повышении степени конкурентоспособности экспортной продукции. 8. Гарантийные обязательства. 9. Возможность отгрузки продукции любыми партиями и транспортными компаниями. 10. Долгосрочные связи с постоянными потребителями. 11. Оптимизация производственного процесса, экономия энергоресурсов и топлива. 12. Техническое перевооружение основного и вспомогательного производства. 7. Расширение каналов сбыта. 8. Появление более быстрого и дешевого способа доставки оборудования, имеющимся за границей потребителям в результате принятия закона на ввоз и вывоз иностранной продукции. 9. Уменьшение затрат на производство уникальных товаров в результате появления новых технологий производства цветного металла. 10. Концентрация внимания на определенной области и увеличение конкурентоспособности экспортной продукции за счет принятия закона в поддержку малого и среднего бизнеса и получения субсидий. 7. Подорожание бензина приведет к не столь большому увеличению транспортных расходов, так как у предприятия есть большое количество иностранных потребителей и доставка продукции осуществляется не только автотранспортом. 8. Перераспределение производства и направление его на увеличение других товаров за счет имеющегося у предприятия большого ассортимента продукции. W - Слабые стороны 1. Неудобное расположение для поставки сырья на предприятие. 2. Устаревшее оборудование. 3. Недостаток требуемых транспортных средств. 4. Нехватка квалифицированной рабочей силы. 5. Нехватка производственных мощностей. 6. Распределение прибыли. Двойное налогообложение – прибыль акционерного общества облагается и как доходы общества, и как доход держателя акций. 7. Снижение результатов финансово- хозяйственной деятельности. Поле «СЛиВ» 1. Повышение производительности труда. 2. Повышение квалификации персонала. 3. Разработка эффективной системы мотивации и стимулирования персонала. 4. Загрузка производственных мощностей на 100%. 5. Снижение себестоимости. 6. Невозможность завода поставлять большее количество продукции за границу из-за нехватки транспортных средств, даже в результате принятия закона о ввозе и вывозе продукции. 7. Невозможность завода увеличить производство товара, который является субститутом товара конкурента, подлежащего запрету, из-за преобладания на предприятии устаревшего оборудования и нехватки производственных площадей. Поле «СЛиУ» 1. Экономия энергоресурсов и топлива. 2. Рационализация использования ресурсов. 3. Оптимизация производственного процесса. 4. Снижение риска появления контрафактной продукции. 5. Разработка эффективной системы мотивации и стимулирования персонала. 6. Неспособность своевременной переналадки производства, если произойдет ужесточение ГОСТ на качество воздухоохладителей, из-за нехватки квалифицированной рабочей силы. 7. Неспособность поставки дополнительных очистныхсооружений, если государство увеличит требования к экологическим нормам, вследствие нехватки производственных площадей. 67 Анализ таблицы 10 обобщенной матрицы SWOT-анализа ОАО «ТЭМЗ» позволяет сделать следующие выводы: 1. Сильные стороны предприятия и его возможности. а) В результате принятия закона на ввоз и вывоз иностранной продукции, появится возможность более быстрого и дешевого способа доставки оборудования, имеющимся за границей потребителям. б) В результате появления новых технологий производства цветного металла, затраты на производство уникальных товаров уменьшаться. в) Принятие закона в поддержку малого и среднего бизнеса и получение субсидий, позволит сконцентрировать внимание на определенной области и увеличить конкурентоспособность экспортной продукции. 2. Слабые стороны предприятия и его возможности. а) Из-за нехватки транспортных средств, даже в результате принятия закона о ввозе и вывозе продукции, завод не сможет поставлять большее количество продукции за границу. б) Из-за преобладания на предприятии устаревшего оборудования и нехватки производственных площадей завод не сможет увеличить производство товара, который является субститутом товара конкурента, подлежащего запрету. 3. Сильные стороны предприятия и внешние угрозы. а) Так как у предприятия есть большое количество иностранных потребителей и доставка продукции осуществляется не только автотранспортом, то подорожание бензина приведет к не столь большому увеличению транспортных расходов. б) Появление новых способов охлаждения машин и двигателей приведет к значительному сокращению спроса на охлаждающее оборудование, но так как предприятие имеет большой ассортимент продукции, оно сможет перераспределить производство и направить его на увеличение других товаров. 4. Слабые стороны предприятия и внешние угрозы. 68 а) Из-за нехватки квалифицированной рабочей силы предприятие не сможет вовремя переналадить производство, если произойдет ужесточение ГОСТ на качество воздухоохладителей. б) Вследствие нехватки производственных площадей, предприятие не сможет поставить дополнительные очистные сооружения, если государство увеличит требования к экологическим нормам. Для решения проблемы по увеличению масштабов производства, предприятию следует устранить некоторые слабые стороны, а именно нехватку производственных площадей и преобладание устаревшего оборудования, которое также препятствует реализации существующих возможностей. Также предприятию следует увеличить количество иностранных потребителей, так как это поможет избежать угроз связанных с транспортировкой товаров и позволит использовать соответствующие возможности более эффективно. Для этого предприятие может объединиться с иностранной компанией и осуществлять свою деятельность уже в другой организационно-правовой форме. 3.2 Анализ стратегических альтернатив предприятия Главные направления совершенствования ОАО «ТЭМЗ» для выхода на новые рынки: 1. Заключение договоров о сотрудничестве с поставщиками. Позволит ОАО «ТЭМЗ» стать их официальным представителем, что не только поднимет престиж компании в глазах потребителей, но и позволит в некоторых случаях покупать товар по сниженным ценам. Это также важно при выходе на новые зарубежные рынки: у организации будут надежные поставщики. 2. Преобразование организационно-правовой формы в корпорацию или совместное предприятие. Это повлечет за собой: а) повышение конкурентоспособности производимого продукта на рынке, в отрасли в целом; 69 б) увеличение доли экспортной товарной продукции, закрепление своего участия на международных рынках; в) привлечение недостающих финансовых, материальных и интеллектуальных ресурсов; г) эффективное использование передовой зарубежной техники и технологии, включая локальные и глобальные сетевые информационные технологии, средства мобильных коммуникаций; д) использование торговой марки и имиджа иностранного партнера для укрепления деловых связей, улучшения процессов сбыта и повышения конкурентоспособности; е) приобретение практического опыта в сфере руководства кадрами, производственным процессом, маркетингом, рекламной деятельностью, электронной коммерции и бизнес-интернета, логистики и т.д. ж) улучшение материально-технического обеспечения; з) разделение коммерческого риска с иностранным партнером в случае финансового краха. 3. Расширение складских площадей. Это позволит ОАО «ТЭМЗ» закупать большие партии товара и расширять рынки сбыта, в том числе новый рынок сбыта другой страны. В рамках определенных перспективных направлений хозяйственной деятельности ОАО «ТЭМЗ» необходимо осуществить выбор стратегии поведения и реализации её в жизнь. При этом руководство предприятия должно иметь четкое видение ситуации как во внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так во внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в нем предприятии. На выбор стратегии влияет множество факторов, рассмотренных в предыдущей главе дипломной работы. Выбранные для ОАО «ТЭМЗ» корпоративные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей промышленного предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития в будущем. 70 А. Томпсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции предприятия. Матрица Томпсона-Стрикланда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной осями [22]: вертикальная ось «быстрый рост рынка – медленный рост рынка»; горизонтальная ось «слабая конкурентная позиция – сильная конкурентная позиция». Согласно матрице выбора стратегии развития, в зависимости от динамики роста отрасли на продукцию и конкурентной позиции фирмы, предложенной Томпсоном и Стриклендом, позицию фирмы ОАО «ТЭМЗ» можно отнести к 1-му квадранту стратегий, показанных на рисунке 10. Рисунок 10 – Матрица Томпсона и Стрикленда для ОАО «ТЭМЗ» Выбор данных стратегий связан с тем, что конкурентную позицию ОАО «ТЭМЗ» можно оценить как достаточно сильную и динамику роста отрасли на продукцию достаточно быструю. Рост стратегической области бизнеса происходит, прежде всего, благодаря значительному расширению географии деятельности за последний год. Принадлежность предприятия к первому квадранту стратегий предписывает ей, в качестве возможных стратегий развития, рассмотреть следующие: 1. Стратегии концентрации или концентрированного роста. 71 Конкретными стратегиями этой группы стратегий являются: стратегия усиления позиций на рынке, при котором предприятие делает все, чтобы с данной продукцией на рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимой продукции; стратегия развития продукции за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке. 2. Стратегии вертикальной интеграции. Среди них выделяют два основных типа стратегий: стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост предприятия за счет усиления контроля над поставщиками; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте предприятия за счет усиления контроля над посредниками. 3. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которые заключены в существующем бизнесе. Из сформированных с помощью матрицы Томпсона и Стрикленда набора стратегий, с учетом характера целей, которые ставит предприятие ОАО «ТЭМЗ», и опыта применения прежних стратегий, предприятию целесообразно остановить свой выбор на конкурентной стратегии концентрированного роста, которую предприятие должно осуществлять путем: усиления позиций на рынке; развития нового рынка существующей продукции. Выбранная стратегия развития предприятия соответствует требованиям со стороны основных субъектов окружения (всех, кроме конкурентов): Руководство ОАО «ТЭМЗ» с помощью выбранной корпоративной стратегии развития имеет возможность привести предприятие к выполнению главной цели: «Быть лидером по поставкам оборудования в России». 72 Поставщики, в ходе реализации предприятием выбранной стратегии, получают стабильно растущий сбыт своей продукции. В результате этого, ОАО «ТЭМЗ» может претендовать на особые условия поставок по ценам, ассортименту, условиям оплаты и срокам отгрузки сырья и материалов. Потребители получают широкий ассортимент продукции по доступным ценам со склада в России, экономя, тем самым, деньги и время на поиск и доставку продукции. Увеличение оборотов реализации продукции ОАО «ТЭМЗ», соответственно и прибыли предприятия, влечет за собой дополнительные налоговые отчисления в бюджеты разных уровней, а, следовательно, это вклад предприятия в благосостояние города, области, страны. Рост бизнеса, как результат четкого и правильного следования выбранной стратегии развития предприятия ОАО «ТЭМЗ» влечет за собой поддержание и создание новых рабочих мест, обеспеченных стабильной заработной платой с социальным пакетом. Выбранная стратегия в полной мере учитывает факторы динамики роста отрасли, потенциал и возможности предприятия. Поскольку именно эти параметры были определяющими при позиционировании ОАО «ТЭМЗ» на матрице Томпсона и Стрикленда. Риск, заложенный в указанной стратегии, вполне приемлем как по причине отсутствия возможности возникновения каких-либо негативных катастрофических явлений, так и в связи с тем, что он вполне оправдан возможным положительным результатом. Реализация стратегий развития ОАО «ТЭМЗ» вполне реальна потому, что она, по сути, является продолжением направления развития предприятия на сегодняшний день. Не придется проводить в жизнь значительных изменений в стратегической деятельности предприятия. 73 3.3 Разработка корпоративной стратегии на предприятии Стратегия компании – это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов [24]. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами. В общем виде, без детализации, этапы разработки конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 11. Рисунок 11 – Схема разработки корпоративной стратегии [24] Базой для разработки конкурентной стратегии предприятия служит информация о ресурсообеспеченности предприятия, о конъюнктуре рынка, о положении предприятия на нем, об адекватности и достижимости поставленных перед предприятием целей, о конкурентах и уровне конкуренции в отрасли. Вообще, информация как средство снижения неопределенности и риска может способствовать реализации определенных целей предприятия, в силу чего очень важно своевременное получение и достоверность искомой информации. Также аналитический материал, полученный в процессе разработки стратегии, дает возможность как руководству и работникам, разрабатывающим и реализующим конкурентную стратегию, так и стейкхолдерам предприятия, иметь отчетливое представление о сильных и слабых сторонах предприятия. 74 Таким образом, основной упор в предлагаемом нами методе разработки конкурентной стратегии делается на создание информационной базы различными средствами (внутреннего и внешнего аудита, SWOT-анализа и GAP-анализа, анкетирования и других методик). В этом смысле нам представляется правильным структурирование стратегий по назначению стратегических действий (рис. 12). Рисунок 12 – Структура стратегий предприятия по направлению стратегических действий При таком подходе реализовать поставленные задачи можно, дифференцируя стратегические инициативы по ключевым подразделениям предприятия, связывая стратегию с организационной структурой предприятия (рис. 13). 75 Рисунок 13 – Дифференциация стратегических инициатив по ключевым подразделениям предприятия Результаты анализа и верификации с конкретными предложениями, выводами и рекомендациями доводятся до руководства, актива по разработке конкурентной стратегии предприятия. В случае если выбранная конкурентная стратегия не прошла верификацию, можно обратиться к альтернативной версии стратегии. Условно процесс разработки корпоративной стратегии ОАО «ТЭМЗ» можно разделить на шесть этапов: 1. Постановка стратегических целей; 2. Выделение бизнес-направлений; 3. Оценка перспективности бизнес-направлений; 4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития; 5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления); 6. Формализация разработанной стратегии. Проведенный анализ перспективных направлений хозяйственной деятельности ОАО «ТЭМЗ» позволяет выбрать метод, наиболее подходящий для разработки корпоративной стратегии модели. С этой точки зрения выбрана модель Артур де Литтл (ADL). 76 В целом к числу достоинств модели ADL можно отнести возможность решать проблемы через объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы БКГ, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса. Недостатки модели ADL: 1. Выбор переменных для анализа очень условен; 2. Не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа; 3. Трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли. 4. Ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности. Преимущества данной модели для задач, решаемых в дипломной работе, сводятся к следующему: Модель позволяет выбрать уточненную стратегию, то есть перейти к оперативному планированию ОАО «ТЭМЗ». Значения переменных Х и У для определения фактического местоположения ОАО «ТЭМЗ» в матрице в достаточной степени конкретизированы с точки зрения практического использования. Недостатки, присущие модели, не имеют серьезного значения в рамках, решаемых в дипломной работе задач. Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить значение следующих переменных Х и У (табл. 11). 77 Таблица 11 – Переменные, используемые в модели ADL ОАО «ТЭМЗ» Переменные сильных сторон бизнеса (Ось X) Переменные стадий жизненного цикла (Ось У) Общая конкурентоспособность Патенты Эффективность производства Гарантийное обслуживание Вертикальная интеграция Отношение менеджмента к риску Стадия жизненного цикла Темпы роста рынка Характеристики конкуренции Приверженность клиента торговой марке Стабильность доли на рынке Препятствие на входе нетехнологического плана Широта производственных линий Развитие технологий При определении стадии жизненного цикла отрасли промышленное машиностроение, в которой работает ОАО «ТЭМЗ» определяемое моделью ADL включает четыре стадии. В качестве параметров можно использовать семь переменных представленных в таблице 12. Таблица 12 – Значения переменных, характерных для разных стадий жизненного цикла отрасли промышленного машиностроения ОАО «ТЭМЗ» Фактор Стадии жизненного цикла отрасли Рождение Развитие Зрелость Старость Темп прироста - > ВНП |