Магистерская диссертация. Разработка и формализация корпоративной стратегии предприятия
 Скачать 1.84 Mb.
|
|
1.3 Формализация стратегии и разработка системы управления по показателям Важным элементом корпоративного управления организации является установление во внутренних документах порядка разработки, утверждения и при необходимости уточнения (корректировки) стратегии развития ее деятельности [12]. Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ-менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т. д.). Кроме того, формализация разработанной корпоративной стратегии – это использование методологии сбалансированных системных показателей, которая позволит сформировать альтернативы для принятия решений, в том числе, и в части необходимости приобретения/продажи бизнес – единиц, входящих в предприятие. 31 Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым, и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес - направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития предприятия. На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития предприятия из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна – целевая альтернатива формирования бизнес – портфеля компании. Определение ключевых показателей эффективности (КПЭ) – завершающий этап, который включает в себя отбор действий, направленных на формализацию корпоративной стратегии. В мировой практике система ключевых показателей эффективности выступает обязательным элементом не только для оценки разнообразных бизнес и технологических процессов, но и является неизменной составляющей системы корпоративного управления. КПЭ компании – это корпоративные показатели, используемые для оценки эффективности бизнеса в целом (например: производительность на 1 сотрудника) [16]. КПЭ применяется для определения коллективных показателей с низкой степенью релевантности (влияния) конкретного сотрудника. Если КПЭ компании используется для мотивации коллектива, то эти показатели обязательно должны весить немного, по сравнению с индивидуальными целями и задачами сотрудника и использоваться, в основном, для годовой оценки [21, с.201]. В то же время, KPI предусматривают преимущественно оценку индивидуального влияния и ответственности. Их можно комбинировать с ключевыми показателями КПЭ с определенной целью, например, для того, чтобы оценить влияние на эффективность работы компании личного результата каждого сотрудника и коллективных достижений. 32 Это означает, что выстраивание грамотной системы управления по показателям эффективности должно происходить в соответствии с особыми требованиями. При разработке управленческой модели по КПЭ определяются направления деятельности организации по реализации ее миссии, а в зависимости от них – прорабатываются стратегические цели и производится их декомпозиция. Однако, нередко случается так, что на практике при их детальном обсуждении и формализации, заинтересованные лица не могут прийти к общему мнению. Хотя, именно осознание и согласование общих задач является приоритетной задачей для любой, стремящейся к развитию, компании, равно как и выяснение того, как выполнение различных задач влияет на достижение главной цели. Определение факторов влияния дает возможность превратить совокупность целей и задач на разных уровнях в единую систему. А это, в свою очередь, является завершающим этапом в формировании корпоративной стратегической карты. Контроль достижения целей достигается через КПЭ, служащие мерилом целей со стороны их достижимости. Также они позволяют корректно оценивать эффективность бизнес-процессов как в организации, в общем, так и на уровне деятельности отдельных подразделений и сотрудников. Ключевые показатели эффективности – это ограниченный набор основных параметров, которые позволяют отслеживать и диагностировать результаты деятельности организации [17. с.119]. На основании полученных данных руководство компании получает возможность принимать корректные и обоснованные управленческие решения. Эти показатели необходимы для выражения результативности компании в числах (в ключевых для бизнеса направлениях). Разумеется, в разных фирмах и на предприятиях показатели будут варьироваться. Однако, корректность создания системы КПЭ зависит от учета следующих требований. 33 Основные требования для КПЭ [17, с.127]: 1. Небольшое количество – от 5 до 10, гарантирующее реальность их выполнения и качество мониторинга. 2. Измеримость – возможность задать показатель с помощью цифр. 3. Единство для всей компании. КПЭ цели должны быть равными как для руководства, так и для обычных подчиненных. 4. Подконтрольность с целью иметь возможность своевременного внесения корректур. 5. Непосредственная связь с ключевыми факторами успеха. 6. Стимулирование сотрудников на максимально эффективную трудовую деятельность. Формирование системы ключевых показателей может основываться как на финансовых параметрах, так и на факторах успеха. Первая категория основана на дезагрегации основных финансовых показателей и позволяет установить зону ответственности (для руководства, подразделений и отдельных сотрудников). Для формирования второй определяются специальные индикаторы, однако, такой подход сложно напрямую связать с финансовыми результатами. Наличие документа КПЭ является обязательным условием успешного обмена данными между руководством и его сотрудниками. Именно звено информационных каналов является самым слабым в любой крупной фирме. Если оно работает некорректно, то задачи, поставленные отделом топ- менеджмента, могут быть неверно трактованы и неправильно выполнены. В свою очередь работники, осуществляя обратную связь, нередко передают руководству неполноценную информацию, а значит, служат опосредованным источником неправильных решений. А именно они становятся причиной снижения эффективности стратегического развития предприятия [19, с.219]. Внедряя КПЭ в деятельность предприятия, его руководство получает настоящий инструментарий, который обеспечивает процесс принятия решений объективными данными в полной мере. 34 Корректное выполнение КПЭ обеспечивает компанию целой системой финансовых и других видов показателей, которые оказывают непосредственное влияние на количественно-качественное изменение результатов по отношению к установленной стратегической цели. Более того, на наш взгляд, КПЭ отличный инструмент командообразования среди ключевых сотрудников компании. Формирование корпоративной стратегии – это когда в четко сформулированной стратегии описаны главные шаги по достижению поставленных целей и запланированных результатов для всех сотрудников предприятия. Следовательно, внедрение системы мотивации КПЭ значительно увеличивает прибыль компании, так как ориентирует деятельность сотрудников на результат. В зависимости от специфики и стадии развития компании, разработка КПЭ может использовать различные экономические модели (например: Модель EVA, Дюпона и т. п.) [22]. Подводя итоги, следует сказать, что систему КПЭ можно сравнивать с удобным инструментом управления, позволяющим строить гипотезы и формализовать стратегии развития компании. Здесь же следует отметить, что в отличие от других расчетно-оценочных показателей, ключевые показатели для целей всегда соответствуют главной стратегии предприятия и точно передают степень эффективности операционных и функциональных процессов в совокупности. Вывод по главе 1: Развитие рынка и открытость российской экономики приводят к постепенному повышению внимания со стороны российских компаний к вопросам корпоративного управления. Рост капитализации российского рынка, доступ к внешнему финансированию, выстраивание долгосрочных партнерских отношений, расширение бизнеса возможны только при условии создания эффективной системы корпоративного управления. 35 Таким образом, разработав корпоративную стратегию предприятия и определив бизнес – направление, мы определим требуемое количество инвестиций. Эффективность корпоративной стратегии заключается в следующем: отдача на вложенный акционерный или инвестированный капитал, которая устроит инвесторов; создание потребительской ценности, значимой для клиентов на протяжении длительного времени; ресурсные ограничения на основе имеющихся в корпорации компетенций. Без эффективной стратегии предприятие не будет обладать финансовым успехом на рынке, так как наше время просто обязывает к этому, в виду динамичного развития рынка. Формирование корпоративной стратегии на предприятии является очень сложным процессом и не все предприятия могут себе позволить ее разрабатывать и внедрять, так как она требует больших финансовых вложений и не приносит быстрых результатов. 36 2 Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО «ТЭМЗ» 2.1 Краткая характеристика предприятия Чтобы охарактеризовать деятельность предприятия в настоящем, необходимо обратиться к его истории и проследить путь развития самого предприятия от минувших дней к настоящему моменту. История завода берет свое начало в 1920 году, когда решением Губернского совнархоза мастерские Томского технологического (ныне политехнического) института были преобразованы в «Первый Томский машиностроительный завод Совнархоза» – «Машинострой» [8]. В 1927 году обязательной номенклатурой стал выпуск весов, дорожных катков, нефтебаков, бревнотаскалок и сверлильных станков. В 1931 году завод становиться производителем горно-шахтного оборудования. Путем реконструкции были созданы литейный, кузнечный, ремонтный, инструментальный и модельный цеха. В 1933 году были произведены первые 77 электросверл ЭР-1, которые поступили на шахты Кузбасса. В 1940 – 41 гг. их изготавливалось уже более тысячи. В 1933 г. Константин Николаевич Шмаргунов – директор Томского индустриального института – разработал конструкцию электрического отбойного молотка КНШ-3, и на заводе было организовано их производство, которое к 1941 году достигло 1553 шт. в год. В годы Великой Отечественной войны в заказы цехов завода вошли задания по производству военной продукции. На завод была проложена железнодорожная ветка, построена своя электростанция и водонасосный узел. За годы войны завод выпустил 1 170 000 единиц пневмоинструмента и более 60.000 электромашин различного направления. В 1949 г. завод освоил производство и начал серийный выпуск шахтных вентиляторов местного проветривания, совершивших переворот в скорости проходки шахтных выработок. 37 В апреле 1956 г. на заводе прошла конференция по повышению технического уровня горной техники, которая дала направление работ заводу на много лет вперед. С появлением гидродобычи завод освоил выпуск ряда изделий с гидроприводом: гидровентиляторы, гидросветильники, гидро- двигатели, гидросверла и т.д. В 1960-е годы почти весь парк выпускаемых изделий обновился. На смену пришли более мощные и безопасные вентиляторы, молотки, электросверла, масса их стала меньше, а параметры надежности возросли. В 1980 г. происходит очередная реконструкция, которая позволила значительно расширить производство, резко изменить и повысить его технологический уровень и начать выпуск новых более совершенных машин. В 1993 г. предприятие было приватизировано, 38% акций перешло в руки государства, 51% - в руки заводских и внешних акционеров. С выходом в 1996 г. закона «Об акционерных обществах», коллектив акционеров ежегодно избирает на годовом собрании Совет директоров, а управление текущей деятельностью предприятия осуществляет единоличный исполнительный орган – Генеральный директор [8]. ОАО «ТЭМЗ» в соответствии с классификатором ОКОНХ работает в следующих отраслях промышленности: промышленность; машиностроение и металлообработка (без промышленности медицинской техники; машиностроение; горношахтное и горнорудное машиностроение. Компания ОАО «ТЭМЗ» осуществляет следующие виды деятельности в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации: 1. Основной вид деятельности: Производство, кроме ремонта, прочего электрооборудования, не включенного в другие группировки, без электрооборудования для двигателей и транспортных средств. 38 2. Дополнительные виды деятельности: обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения; производство инструментов; производство прочего подъемно-транспортного оборудования; производство вентиляторов; производство пневматического или механизированного ручного инструмента (ручных машин); прочая оптовая торговля; научные исследования и разработки в области естественных и технических наук. В таблице 2 представлены юридический адрес и основные банковские реквизиты ОАО «ТЭМЗ» в соответствии с учредительными документами. Таблица 2 – Юридический адрес и банковские реквизиты Форма собственности: «Томский электромеханический завод им. В.В.Вахрушева», Открытое акционерное общество ИНН 7018012842 ОГРН 1027000877210 Код ОКПО 165600 Регион Томская область ОКАТО 69401363000 Расшифровка ОКАТО Кировский Адрес 634034, г Томск, просп. Ленина, д. 28 Телефон (3822) 48-15-40, (382) 242-08-56 Факс (3822) 42-40-56 Email priemn@temz.tomsk.ru Приоритетными направлениями деятельности ОАО «ТЭМЗ» являются [8]: 1. Разработка конструкций новых изделий и модернизация выпускаемых. 2. Техническое перевооружение основного и вспомогательного производства. 3. Проведение ремонта сооружений, помещений цехов основного и вспомогательного производства. 39 4. Оптимизация производственного процесса, экономия энергетических ресурсов, топлива. Перспективными направлениями развития ОАО «ТЭМЗ» являются: 1. Освоение новой техники и новых рынков сбыта 2. Продолжение технического перевооружения основного производства с целью освоения новых изделий, технологий, снижения затрат на изготовление продукции. 3. Совершенствование конструкций серийно выпускаемых изделий с целью повышения надежности и улучшения качественных характеристик. 4. Снижение затрат, связанных с увеличением энерготарифов за счет рационального использования электроэнергии, природного газа, топлива, и др. ресурсов. 5. Увеличение производительности труда по показателю выручки от реализации. 2.2 Финансовый анализ предприятия Анализ финансового состояния – обязательная составляющая финансового менеджмента любого предприятия, которая определяется результатами его производственной, коммерческой и финансовой деятельности [18, с.127]. Основные финансовые результаты деятельности ОАО «ТЭМЗ» за весь рассматриваемый период приведены в таблице 3. Из данных этой таблицы видно, что годовая выручка ОАО «ТЭМЗ» в 2013 по сравнению с 2012 годом уменьшилась на 211976 тыс. руб., а в 2014 г. по сравнению с 2013 годом увеличилась на 14687 тыс. руб. 40 Таблица 3 – Результаты деятельности ОАО «ТЭМЗ» за 2012-2014 гг. Показатель Значение показателя, тыс. руб. Изменение показателя Значение показателя, тыс. руб. Изменение показателя 2012 г. 2013 г. Абсолютное выражение, тыс. руб. Темп прироста, % 2013 г. 2014 г. Абсолютное выражение, тыс. руб. Темп прироста, % 1. Выручка 531 159 304 496 -226 663 -43,66 304 496 319 183 14 687 4,82 2. Себестоимость 480 654 332 699 -147 955 -31,7 332 699 339 052 6 353 1,9 3.Прибыль (убыток) от продаж (1-2) 50 505 -28 203 -78 708 -131 -28 203 -19 869 8 334 30,6 4.Чистая прибыль (убыток) 28 243 -37 724 65 967 -174,86 -37 724 -27 589 -10 135 -27,8 41 По данным таблицы 3 прибыль предприятия от продаж в 2013 по сравнению с 2012 годом уменьшилась на 78708 тыс. руб., а в 2014 г. по сравнению с 2013 годом увеличилась на 8334 тыс. руб. Чистая прибыль в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 10135 тыс. руб. Ниже на графике (рис.3) наглядно представлено изменение выручки и прибыли ОАО «ТЭМЗ» в течение всего анализируемого периода. Рисунок 3 – Динамика выручки и чистой прибыли ОАО «ТЭМЗ» Одним из показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятий, является показатели рентабельности или доходности. Цель анализа прибыльности – оценить способность ОАО «ТЭМЗ» приносить доход на вложенные в текущую деятельность средства. В общем виде рентабельность определяется отношением прибыли к единовременным или текущим затратам, благодаря которым получена эта прибыль [28, c. 304]. В таблице 4 представлен расчет данных показателей в рассматриваемом периоде. Таблица 4 – Расчет показателей рентабельности ОАО «ТЭМЗ», % Показатель Формула на 31.12.14 г. на 31.12.13 г. на 31.12.12 г. Рентабельность продаж R1 = (Прибыль от реализации продукции (чистая прибыль) / выручка от продаж) * 100% -0,062 -0,092 0,095 Рентабельность активов R4 = (Чистая прибыль / Ср. стоимость активов) * 100% -0,052 -0,067 0,051 Рентабельность собственного капитала R5 = (Чистая прибыль / Ср. стоимость собственного капитала) * 100% -0,081 -0,102 0,069 42 Как видно из таблицы 4, в анализируемом периоде значения большинства показателей рентабельности уменьшились, что следует скорее рассматривать как отрицательную тенденцию для ОАО «ТЭМЗ». Наиболее значимым показателем для ОАО «ТЭМЗ» является рентабельность продаж, которая показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции (рис.4). По данным на 2013 год в сравнении с 2012 г. данный показатель значительно уменьшился и составил -0,092, что говорит о снижении количества прибыли в расчете на единицу продукции. Если обратиться к показателям за 2014 год, то мы видим улучшение показателя по отношению к 2013 году на 0,03. Рисунок 4 – Показатели рентабельность продаж ОАО «ТЭМЗ» в динамике Не менее важным показателем доходности предприятия является рентабельность активов, которая характеризует отдачу от использования всех активов ОАО «ТЭМЗ». Рентабельность активов показывает способность ОАО «ТЭМЗ» генерировать прибыль без учета структуры его капитала, а также качество управления активами. Данный показатель учитывает все активы предприятия, а не только собственные средства [10, c. 201]. В 2012 году данный показатель составил 0,051 (рис.5). По данным на 2013 год в сравнении с 2012 г. данный показатель значительно уменьшился и составил -0,067. Если обратиться к показателям за 2014 год, то мы видим улучшение показателя рентабельность активов по отношению к 2013 году на 0,015. 0,095 -0,092 -0,062 -0,15 -0,1 -0,05 0 0,05 0,1 0,15 |