Магистерская диссертация. Разработка и формализация корпоративной стратегии предприятия
 Скачать 1.84 Mb.
|
|
< =ВНП < 0 Предсказуемость роста - Неопределенный Хорошо известный Хорошо известный Продуктовая линия Базовая Разнообразная Обновленная Сужающаяся Число конкурентов Возрастающее Большое и возрастающее число с последующим уменьшением Немного постоянных Сокращение Деление рынка Фрагментарное Фрагментарное, несколько крупных лидеров Концентрация Дальнейшая концентрация Стабильность доли рынка Непостоянная Меняющиеся позициями Закрепившиеся лидеры Высокая стабильность Постоянство потребителей Никакого или небольшое Агрессивные покупатели Установление определенных покупательских предпочтений Постоянство Стартовые барьеры Практически никаких Достаточно низкие Высокие Очень высокие Технология Разработка концепции и продукта Отработка и расширение продуктовой линии Обновление продуктовой линии Минимально необходимая 78 Для выявления позиции ОАО «ТЭМЗ» в матрице ADL необходимо определить значения переменных Х и У. Ось Х – переменные сильных сторон бизнеса (в табл. 11). Анализ, проведенный во второй главе дипломной работы, позволяет определить следующие значения переменных оси Х: 1. Общая конкурентоспособность ОАО «ТЭМЗ» может быть оценена как сильная. 2. Патенты – ОАО «ТЭМЗ» имеет патенты на изготовление разных видов оборудования и инструменты. 3. Эффективность производства – показатели рентабельности находятся на уровне несколько ниже среднеотраслевых значений. Таким образом, эффективность может быть оценена как недостаточная. 4. Гарантийное обслуживание – присутствует в слабой форме. 5. Вертикальная интеграция – связи с поставщиками и потребителями налажены. 6. Отношение менеджмента к риску – менеджмент старается избегать рисков. В целом относительное положение ОАО «ТЭМЗ» можно охарактеризовать как сильное. Ось У – стадия жизненного цикла отрасли (в табл.11). Проведенный анализ внешней среды исследуемого предприятия позволяет определить значения переменных оси У. Значения факторов, характеризующих отрасль промышленное машиностроение, выделены цветом и жирным шрифтом (табл.12). Анализ результатов, полученных в таблицах 11-12, позволяет утверждать, что отрасль промышленное машиностроение, в которой работает предприятие ОАО «ТЭМЗ» находится на стадии зрелости. Таким образом, ОАО «ТЭМЗ» в матрице ADL занимает позицию «сильная / зрелость». 79 Для этой позиции метод ADL предлагает следующую общую стратегию (естественный выбор) – «Стратегию концентрации». Модель ADL предлагает для выбранной стратегии концентрации, следующие варианты уточненных стратегий [1]: «Новые продукты / Те же рынки». «Те же продукты / Новые рынки». Ориентируясь на выбранную стратегию корпоративного управления, разработаем стратегические альтернативы ОАО «ТЭМЗ», включая потребность во всех ресурсах для их реализации. Стратегия 1. «Новые продукты / Те же рынки». Как было выявлено ранее, ОАО «ТЭМЗ» занимает прочные позиции на отраслевом рынке, имеет положительный имидж и постоянных покупателей. Поэтому для этого сегмента рынка предприятие может предложить новый вид продукции. Наличие квалифицированных специалистов позволяет предположить, что разработка нового продукта не вызовет серьезных трудностей у предприятия. В качестве такого вида продукции ОАО «ТЭМЗ» можно массово освоить выпуск автоматизированного мобильного дефектоскопа, который является результатом НИОКР предприятия. Это пример эффективного импортозамещения, когда российское предприятие не просто создает продукцию, аналогичную зарубежной, а выходит на более высокий качественный уровень, создавая оборудование, которое имеет перспективы применения не только в России, но и на мировом рынке. Для расчета эффективности выпуска автоматизированного мобильного дефектоскопа, представим приблизительную калькуляцию затрат на их разработку и выпуск. Для составления калькуляции затрат используем разделение затрат на единовременные (инвестиционные), необходимые на начальном этапе для разработки и организации производства автоматизированного мобильного дефектоскопа (табл.13) и переменные, вызывающие необходимость инвестирования в оборотный капитал (табл.14). 80 Таблица 13 – Инвестиционные затраты ОАО «ТЭМЗ», связанные с производством автоматизированного мобильного дефектоскопа Виды затрат Прогнозное значение, млн. руб. 1. Маркетинговое исследование рынка продовольственных товаров и продукции конкурентов 0,01 2. Разработка проекта и технической документации 0,3 3. Технологическая линия (переоборудование) 3,1 4. Амортизация технологической линии 0,6 Итого 4,01 В таблице 13 учтены только те постоянные затраты, возникновение которых обусловлено производством автоматизированного мобильного дефектоскопа. Для новой технологической линии предполагается использовать имеющиеся производственные помещения. Поэтому величина их амортизации не включена в калькуляцию. Таблица 14 – Инвестиции в оборотный капитал ОАО «ТЭМЗ» в связи с производством автоматизированного мобильного дефектоскопа Виды затрат Прогнозное значение в месяц, млн. руб. 1.Сырье и материалы 1,5 2.Заработная плата операторов технологической линии 0,3 3.Электро- и теплоэнергия 0,1 4.Горюче-смазочные материалы 0,1 Итого 2,0 Затраты на материалы и комплектующие включают, в том числе и затраты на исследование соответствующего рынка сырья и материалов, заключение договоров с поставщиками, покупку и доставку. Затраты на заработную плату персонала включают все доплаты и отчисления на социальное страхование. Величина годовых переменных затрат составит 2,0*12 = 24,0 млн. руб. Таким образом, общая величина затрат на разработку и выпуск автоматизированного мобильного дефектоскопа в течение года составит примерно 4,01+24,0 = 28,01 млн. руб. 81 Следовательно, можно сказать, что для реализации Стратегии 1. «Новые продукты / Те же рынки» необходимо осуществить инвестиции в размере 28,01 млн. руб. Планируемое минимальное значение суточного выпуска продукции составляет 6 шт. При цене отгрузки в 15 000 руб. и условии полной реализации всего выпуска выручка составит 6 *15 000*360 = 32,4 млн. руб. Без НДС выручка составит 31,2/1,1 = 28,4 млн. руб. В результате, ОАО «ТЭМЗ» за первый год производства автоматизированного мобильного дефектоскопа может покрыть свои переменные затраты и получить маржинальную прибыль в размере 28,4 – 24,0 = 4,4 млн. руб., а также и покрыть единовременные затраты. Величина полученной прибыли составит 4,4 – 4,01 = 0,39 млн. руб. за 1-й год реализации стратегии. Поскольку затраты по п. 1-3 табл. 13 и п. 5 в табл. 14 осуществляются только в первый год, то во второй год единовременные затраты составят только 0,6 млн. руб. При сохранении тех же показателей объема производства и реализации автоматизированного мобильного дефектоскопа, переменных затрат и соответственно маржинальной прибыли, предприятие сможет покрыть свои единовременные затраты второго года. При этом получить прибыль от реализации автоматизированного мобильного дефектоскопа: 4,4 – 0,6 = 3,8 млн. руб. За третий и последующие годы прибыль от реализации составит также 3,8 млн. руб. Доходность инвестиций можно оценить как: 0,39 / 28,01*100% = 1,4%. Рентабельность реализации во второй и последующие годы составит 3,8/(24,0+0,6)*100% = 15,4%. Стратегия 2. «Те же продукты / Новые рынки». 82 ОАО «ТЭМЗ» в настоящее время является лидером по производству электроприводов с энергоаккумулятором. Это оборудование пользуются устойчивым спросом у потребителей. Для удержания устойчивых позиций предприятия, целесообразно расширение рынка сбыта электроприводов с энергоаккумулятором, например, за счет их реализации ООО «Газпром трансгаз Томск». Значительная часть затрат, обусловленная реализацией этой стратегии, связана с поиском необходимых контрагентов, разработкой и заключением договора на реализацию продукции. В 30-е годы 20-го века эти затраты были обособлены Р. Коузом и названы трансакционными [22]. Трансакционные издержки трактуются как «издержки, связанные не с производством как таковым, а с сопутствующими ему затратами: поиск информации о ценах, о контрагентах хозяйственных сделок; издержки заключения хозяйственных договоров, контроля за его исполнением и т.д.». [22]. В литературе обычно выделяют шесть видов (форм) трансакционных издержек: 1. Издержки поиска альтернатив связаны с поиском потенциальных покупателей или продавцов. Существование данного вида трансакционных издержек обусловлено разницей цен на один и тот же товар, не зависящей от разницы в транспортных расходах. К издержкам этого вида также относят потери, связанные с неполнотой и неточностью приобретаемой информации о контрагентах и ценах. 2. Издержки осуществления расчетов связаны с осуществлением платежей и с соблюдением порядка расчетов своей стороной и со стороны партнера. 3. Издержки измерения связаны с необходимостью оценки полезных свойств продукции и услуги. Этот вид издержек включает затраты времени на сам процесс измерения, затраты на измерительную технику, затраты на оценку свойств продукции или услуги с помощью посредников. 83 Кроме того, к данному виду издержек относят затраты, обусловленные ошибками, возникающими в процессе измерения. 4. Издержки спецификации и защиты прав собственности. «Под спецификацией прав собственности понимается определение субъекта, обладающего правом, объекта права, набора полномочий, а также механизма защиты» [17]. К этому виду трансакционных издержек относятся затраты времени и ресурсов на определение объекта и субъекта права собственности и способа наделения им, затраты на восстановление нарушенных прав, а также потери от плохой спецификации прав собственности и ненадежной защиты. 5. Издержки заключения контракта включают затраты на ведение переговоров и выработку условий контракта. При этом, чем более детально разработан контракт, тем меньше будут издержки на защиту прав собственности. 6. Издержки оппортунистического поведения. «Оппортунистическим считается поведение участника сделки, отклоняющееся от условий контракта. В результате недостатка, неполноты и несовершенства информации и условий контракта, одной из сторон может стать выгодным нарушение условий контракта» [30]. К этой группе издержек относятся потери в результате невыполнения партнером договорных обязательств. При реализации стратегии концентрации по реализации электроприводов с энергоаккумулятором ОАО «ТЭМЗ» возникают почти все перечисленные виды трансакционных издержек, требующие осуществления инвестиций (табл. 15). Таблица 15 – Инвестиции, необходимые ОАО «ТЭМЗ» для выхода на новый рынок Виды затрат Прогнозное значение, млн. руб. 1. Затраты на ведение переговоров с ООО «Газпром трансгаз Томск» 0,1 2. Затраты по осуществлению расчетов 0,1 3. Затраты по оценке качества электроприводов с энергоаккумулятором и соответствия требованиям сертификации и специализации 0,2 4. Затраты по защите прав собственности 0,2 84 5. Затраты на разработку и заключение контракта 0,2 6. Затраты в результате отклонений от условий контракта 0,2 Итого 1,0 Величина затрат в связи с отклонением от условий контракта может колебаться от нуля (при отсутствии отклонений) до десятков тысяч долларов (при разрыве контракта). Поэтому величина этих затрат в таблице 15 приведена как условно усредненная. Таким образом, величина трансакционных затрат составляет 1,0 млн. руб. Возможный объем реализации электроприводов с энергоаккумулятором одному крупному предприятию Томской области – ООО «Газпром трансгаз Томск» составляет порядка 200 тыс. руб. в неделю. При реализации электроприводов с энергоаккумулятором во все 12 субъектов Сибирского федерального округа, планируемая выручка за год составит 200*52*12 = 124 800 тыс. руб. или 124,8 млн. руб. Без НДС величина выручки составит 124,8/1,1 = 113,4 млн. руб. Затраты на производство электроприводов с энергоаккумулятором составляют примерно 75% от цены реализации, что составит 0,75*124,8 = 93,6 млн. руб. Прибыль от реализации за первый год составит 113,4 – 1,0 – 93,6 = 18,8 млн. руб. За последующие годы 113,4 – 93,6 = 19,8 млн. руб. Итого общая величина инвестиций на реализацию стратегии составляет 1,0+ 93,6 = 94,6 млн. руб. Доходность инвестиций можно оценить как 18,8 / 94,6 *100% = 19,9%. Рентабельность реализации во второй и последующие годы составит 19,8/93,6*100% = 21,1%. В целом, обе стратегии концентрации являются прибыльными. При этом Стратегия 2. «Те же продукты / Новые рынки» является более эффективной. Однако необходимо отметить, что Стратегия 1. «Новые продукты / Те же рынки» также достаточно эффективна, хотя и связана с большими инвестициями. 85 Таким образом, Стратегия 2. «Те же продукты / Новые рынки» может быть предложена ОАО «ТЭМЗ» для более детальной разработки и реализации. При этом Стратегия 1. «Новые продукты / Те же рынки» может применяться для дальнейшего обсуждения в качестве запасного варианта на случай изменения обстоятельств реализации стратегии 2. 3.4 Формализация корпоративной стратегии предприятия Формализация выбранной корпоративной стратегии производственного предприятия требует определения влияния значений групп показателей, характеризующих каждую стратегическую альтернативу [24]. Методика сбалансированной системы показателей (ССП) позволяет менеджерам и собственникам перевести цели предприятия на уровень операционной деятельности. Дает понять, как отдельные подразделения, проекты и даже сотрудники предприятия влияют на достижение поставленных перед компанией целей. Внедрение сбалансированной системы показателей включает в себя следующие шаги: 1. Обследование предприятия с целью формализации стратегии. 2. Создание стратегической карты на компанию в целом. 3. Разработка показателей и определение алгоритма их расчета. 4. «Каскадирование» ССП на подразделения. 5. Определение инициатив. 6. Закрепление ССП в системе управления предприятия. Рассмотрим каждый из этапов внедрения сбалансированной системы показателей на основе выбранных корпоративных стратегий, для реализации в ОАО «ТЭМЗ». 1. Обследование ОАО «ТЭМЗ» и формализация стратегии. Для внедрения сбалансированной системы показателей, у предприятия должна быть четкая, структурированная стратегия. Однако, стратегический 86 план, как таковой, во многих российских промышленных предприятиях либо совсем отсутствует, либо представляет собой документ с набором туманных формулировок, таких как «стабильное положение на рынке», «повышение рентабельности», «снижение издержек». При этом никак не ориентированных на претворение стратегических целей в жизнь. Поэтому каждый проект по ССП, как правило, начинается со сбора данных для формализации стратегии. Для этого ОАО «ТЭМЗ» можно использовать как внешние источники информации (обзоры рынка, заказные исследования, реклама и т.д.). Так и внутренние (финансовая отчетность, статистика производства, продаж, качества и т.д.). На этом этапе необходимо подключить большое количество сотрудников предприятия. Эта задача решается при помощи интервьюирования и анкетирования. Данные, полученные в ходе анкетирования и интервью, должны быть преобразованы в развернутый аналитический отчет, на основе которого формируется сбалансированная система показателей. 2. Создание стратегической карты ОАО «ТЭМЗ» в целом. Для решения проблемы формализации стратегии используется стратегическая карта целей. Стратегическая карта целей – это инструмент, позволяющий менеджменту предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать ценность, согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей [25]. Согласно концепции ССП, все стратегические цели распределяются по четырем ключевым группам: финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие персонала. После этого начинается процесс создания стратегической карты. На рисунке 14 представлен пример стратегической карты по реализации корпоративной стратегии «Те же продукты / Новые рынки». 87 Рисунок 14 – Карта стратегии концентрации «Те же продукты / Новые рынки» Ф ин анс ы Кли енты Пр о ц ес сы По тен ц иа л Повышение стоимости предприятия Увеличение выручки Увеличение рентабельности активов Увеличение чистой Снижение издержек на производство и реализацию ГП Увеличение чистого денежного потока Максимальная удовлетворенность клиента Цена Качество Ширина ассортимента Точность выполнения заказов Конкурентные преимущества готового продукта Модернизация оборудования Современная технология Внедрение инноваций Коэффициент стабильности кадров Повышение квалификации персонала Создание стратегических компетенций Квалифицированный и мотивированный персонал Наличие марки Оптимальные поставки сырья ROA, , , , , , , , , , , , , ФО , , 88 Причинно-следственные связи, в свою очередь, показывают, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные финансовые результаты ОАО «ТЭМЗ». Таким образом, полученные версии списка стратегических целей и стратегической карты можно оттестировать на первоначальных результатах, а именно, на списках задач и проблем, которые возникли в результате проведения SWOT-анализа. Благодаря этому, все проблемы и задачи будут охвачены целями верхнего уровня, попавшими в стратегическую карту. 3. Разработка показателей для ОАО «ТЭМЗ» и определение алгоритма их расчета. Определение показателей достаточно проблематичный процесс, так как: в некоторых случаях препятствием становится слишком высокая стоимость сбора и обработки данных по показателям; часто возникают сложности с получением информации для их расчета (в первую очередь, это касается нефинансовых показателей). Как правило, подобная проблема возникает из-за отсутствия на предприятии систем мониторинга и управленческой отчетности. На сегодняшний день наибольшую ценность для производственных предприятий приобретают нематериальные активы (патенты, ноу-хау, деловая репутация), но опыта их измерения в российской практике пока недостаточно. Поэтому пока не будет собрано достаточно статистических данных, они могут заполняться приблизительными данными. Как показывает практика, для производственного высоко технологического предприятия необходимо 15–20 показателей, на подразделение около 7-10, для одного сотрудника не больше 5. Легче всего собирать данные по финансовым показателям, поэтому многие предприятия наибольшее число показателей создают для финансовой перспективы. А это может лишить ССП ее главной функции – сбалансированности. Показателей в каждой перспективе должно быть примерно равное количество. 89 4. «Каскадирование» ССП на подразделения ОАО «ТЭМЗ». Для построения ССП в подразделениях можно использовать следующие методики: А) Формализовать цели для каждого подразделения в отдельности. Для каждого подразделения ОАО «ТЭМЗ» необходимо определять показатели, связанные с показателями предприятия в целом (каскадируются цели и показатели всего бизнеса). Б) Создавать для каждого подразделения отдельную стратегическую карту. При этом все стратегические цели делятся на три группы: стратегические цели, которые полностью направлены на достижение целей всего предприятия – ОАО «ТЭМЗ»; стратегические цели, требующие участия других подразделений, например отдела сбыта, финансового отдела; цели, которые относятся только к данному подразделению, например производственный цех. В) Для каждого показателя в ОАО «ТЭМЗ» необходимо назначить ответственного за его выполнение. Либо прибегнуть к коллективной ответственности, когда за достижение значения показателя отвечают несколько руководителей подразделений. Как, например, при реализации Стратегии 2. «Те же продукты / Новые рынки». При этом необходим координатор деятельности коллег по работе с данной стратегической целью. 5. Определение инициатив ОАО «ТЭМЗ» на перспективу. Инициативами называются конкретные программы, проекты или мероприятия, которые осуществляет предприятие для достижения стратегических целей. Важно отметить, что со временем инициативы, созданные для достижения показателей, требуют изменения и дополнения. Очевидно, что выполнение многих инициатив потребует дополнительных инвестиций. Поэтому, одновременно, вместе с разработкой инициатив ОАО «ТЭМЗ» необходимо определять бюджет для каждой из них, а также ответственных и 90 сроки выполнения. Определение и оптимизация инициатив – важнейший компонент процесса корпоративной стратегии и бюджетирования текущих расходов с использованием ССП. Разрывы между грандиозными планами и текущими параметрами их выполнения позволяют менеджерам установить приоритеты для капиталовложений и разрабатываемых программ действий. В таблице 16 представлены примеры инициатив по сбалансированной системе показателей для реализации Стратегии 2. «Те же продукты / Новые рынки». Таблица 16 – Примеры инициатив ОАО «ТЭМЗ» по стратегии концентрации «Те же продукты / Новые рынки» Перспектива Вопрос Инициативы Финансы Как мы должны удовлетворить наших акционеров? Управление затратами и бюджетирование: функционально-стоимостной анализ (ABC), управление добавочной стоимостью, бюджетирование. Клиенты Как мы можем сделать наших покупателей довольными? Управление отношениями с клиентами (CRM) Внутренние бизнес-процессы Как мы можем сделать наши внутренние процессы эффективными? Улучшение бизнес-процессов (BPI), широкомасштабные и локальные изменения бизнес-процессов, исключение бумажных документов, автоматизация, улучшение технологии. Внедрение ССП является примером такого процесса. Развитие Как мы можем создать климат для развития компании? Создание базы знаний, управление знаниями. 6. Закрепление сбалансированной системы показателей управления ОАО «ТЭМЗ». Чтобы система эффективно работала, необходимо регулярно отслеживать изменения в ней. Для этого требуется адаптировать корпоративную стратегию концентрации «Те же продукты / Новые рынки» к другим инструментам управления. Например, уже существующими в ОАО «ТЭМЗ» системами бюджетирования и управленческого учета, задачам оперативного управления. Изменения в системе показателей корпоративной стратегии концентрации «Те же продукты / Новые рынки» лучше всего проводить вместе 91 с обсуждением результатов внедрения. Первый пересмотр сбалансированной системы показателей рекомендуется делать через первые два-три месяца. Вывод по главе 3: SWOT-анализа показал, что для увеличения масштабов производства, предприятию следует устранить некоторые слабые стороны, а именно нехватку производственных площадей и преобладание устаревшего оборудования, которое также препятствует реализации существующих возможностей. Также ОАО «ТЭМЗ» следует увеличить количество иностранных потребителей, так как это поможет избежать угроз связанных с транспортировкой товаров и позволит использовать соответствующие возможности более эффективно. Анализ существующего корпоративного стратегического управления ОАО «ТЭМЗ» показал, что данное предприятие активно использует: производственную стратегию, стратегию продвижения продукции и подбора и подготовки персонала. Имеет стабильное конкурентное положение на рынке, постоянных потребителей и надежных партнеров. Анализ перспективных направлений хозяйственной деятельности ОАО «ТЭМЗ» проводился по матрице «Томпсона-Стрикланда», который показал позицию предприятия как «быстрый рост» и «сильная конкуренция». Это позволило выбрать метод, наиболее подходящий для разработки корпоративной стратегии. С этой точки зрения была выбрана модель ADL, которая установила, что ОАО «ТЭМЗ» занимает позицию «сильная / зрелость». Поэтому для данного предприятия были разработаны две стратегии: «Новые продукты / Те же рынки» и «Те же продукты / Новые рынки». Проведенные расчеты показали, что стратегия «Те же продукты / Новые рынки» более экономически выгодна и может быть предложена для дальнейшей детальной разработки и реализации. При этом стратегия «Новые продукты / Те же рынки» может применяться в качестве запасного варианта. Формализацию выбранной корпоративной стратегии для ОАО «ТЭМЗ» необходимо проводить на основании внедрения сбалансированной системы показателей. Для этого была разработана карта по выбранной стратегии. 92 Таким образом, можно утверждать, что реализация выбранной корпоративной стратегии ОАО «ТЭМЗ» вполне реальна потому, что она является продолжением направления развития предприятия. |