Магистерская диссертация. Разработка и формализация корпоративной стратегии предприятия
 Скачать 1.84 Mb.
|
|
1 Теоретические основы разработки корпоративной стратегии 1.1 Определение, сущность, роль корпоративной стратегии Сегодня «стратегия» относится к одному из базовых понятий науки об управлении. Стратегическое управление – это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей завтра [1, с.57]. В зависимости от условия стратегических решений, принимаемых на предприятии различают три вида стратегий: корпоративная; хозяйственных единиц или бизнес-стратегия; функциональная. На рисунке 1 показана иерархическая структура стратегий. Рисунок 1 – Структура стратегий [1, с.62] Для достижения успеха, стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается бизнес- стратегия, которая направлена на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке. 15 Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия – это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п. Цель функциональной стратегии – распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии [22, с.116]. Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности. Существует множество определений корпоративной стратегии. Корпоративная стратегия – это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности [16]. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одна из целей корпоративной стратегии – выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции. Первоначально термин «корпоративная стратегия» использовался для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться [12, с. 188]. Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания. Сейчас, корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках [16]. Это определение имеет три важных аспекта. Первый – делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. 16 Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией. Второй – концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение. Третий – акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии. В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию [1, с.112]. Корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Данная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. При этом руководители ключевых производств также принимают участие в разработке стратегии компании. Стратегия предполагает действия по достижению диверсификации компании [2, с. 201]. Диверсификация осуществляется в целях уменьшения риска сосредоточения капитала в одной сфере деятельности. Особенно в условиях колебаний рыночной конъюнктуры, в том числе сезонных, сокращения ёмкости рынка в связи со структурными сдвигами в производстве. 17 Обострение конкурентной борьбы или стремление расширить свою деятельность при ограниченности рынка для уже имеющегося производства. Диверсификация может осуществляться путем создания новых предприятий в новых для него отраслях или покупки уже действующих там предприятий. В настоящее время существуют теории корпоративного управления, ядром которых являются отношения между акционерами, Советом директоров, менеджерами и прочими заинтересованными лицами (рис. 2). Рисунок 2 – Организационная модель системы корпоративного управления Роль корпоративной стратегии в деятельности компании можно рассматривать через ее успешность. Успешные компании – это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов. Действенное корпоративное управление на предприятии, в большинстве случаев, улучшает финансовые показатели предприятия, качество управленческих решений, снижает стоимость привлеченного капитала и в целом повышает стоимость компании. Потенциальные инвесторы получают ясную картину того, согласно каким управленческим принципам действует предприятие, кто является его владельцем и какова степень эффективности его работы. Инвесторы согласны даже иметь меньший возврат на вложенный капитал, если в компании действует эффективная система корпоративного управления. Все это позволяет компаниям, имеющим эту систему, реализовывать проекты, недоступные конкурентам. 18 Эффективность системы корпоративного управления определяется размером сэкономленных средств или размером прибыли, которую приносят оптимизация и прозрачность менеджмента. Но главный показатель – это размер средств, которые намерены вкладывать в компанию с корпоративным управлением потенциальные инвесторы. Так, в США и Великобритании инвесторы готовы платить на 18% больше за акции предприятий с эффективным корпоративным управлением, чем за бумаги компаний с аналогичными финансовыми показателями, но менее совершенной практикой управления. В Италии аналогичный показатель достигает 22%, в Индонезии — 27% [6, с.19]. Выделяют несколько типов корпоративных стратегий в зависимости от [13, с.124]: А) уровня дифференциации бизнеса: 1) стратегия специализации – предусматривает концентрацию внимания на одном виде деятельности, в границах этого бизнеса предприятие может реализовывать бизнес-стратегию диверсификации. Суть заключается в том, что предприятие в данной отрасли бизнеса, одновременно, будет заниматься разными видами работ – бизнес-стратегия диверсификации по продукту и технологиям. Обслуживать разные категории клиентов – диверсификация по типу клиентов, ориентироваться на широкий в географическом плане рынок – диверсификация по географическому региону. 2) стратегия диверсификации – заключается в осуществлении разнообразного бизнеса предприятия путем вхождения предприятия на новые сектора рынка и расширения отраслевого диапазона деятельности. Предусматривает ведение бизнеса в нескольких видах деятельности и отраслях, как связанных так и не связанных. Корпоративные стратегии по уровню дифференциации тесно связаны с жизненным циклом предприятия. Связь корпоративных стратегий и этапов жизненного цикла предприятия – непосредственная – с помощью формирования и выполнения соответствующих стратегий осуществляется управление жизненным циклом предприятия. 19 Б) общего направления развития [13, с.132]: 1) стратегия стабилизации – поддержка существующих видов деятельности. Их выбирают предприятия, которые действуют в сформированных отраслях со стабильной технологией, или которые занимают доминирующее положение на рынке. Конкретным вариантом этого типа стратегии является удержание существующей доли на рынке. Стратегия стабилизации используются тогда, когда спрос на продукцию стойкий и по прогнозам и экспертным оценкам рынок будет стабильным, что позволит накапливать финансовые ресурсы и осуществлять проектные разработки для реализации следующего типа стратегии. Крайний вариант стратегии стабилизации в случае упадка деятельности является стратегия выживания, которая предусматривает изменение организации маркетинга и производства, пересмотр товарной и ценовой политики, жесткую экономию ресурсов, совершенствование систем управления для защиты существующего бизнеса, эта стратегия не может быть слишком длительной. 2) стратегия роста – предусматривает расширение бизнеса разными способами в зависимости от вида роста предприятия: путем интенсификации – стратегия концентрации; путем интеграции – вертикальной и горизонтальной интеграции; путем диверсификации – конгломеративная диверсификация. Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают другие элементы отрасли, положение внутри отрасли, технологии. Если предприятие следует стратегии концентрированного роста, оно пытается улучшить свой продукт или намерено производить новый, не меняя, при этом, отрасль [30, с.87]. Конкретные типы стратегий концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке; стратегия развития рынка; стратегия развития продукта. 20 Стратегии роста выбирают предприятия, которые действуют в динамичных отраслях, т.е. в отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В связи с этим, выделяют два вида стратегий роста в зависимости от вида изменений технологий [30, с.90]: перепрофилирующие стратегии (инновационные) – связанны с потерей конкурентоспособности отдельной продукции; Они требуют осуществления переориентации производства на выпуск нового товара (значительные капиталовложения, перепрофилирование мощностей, новые связи с поставщиками). модернизирующие стратегии (улучшающие) – используются при появлении возможности существенного улучшения бизнеса (путем модернизации производства или за счет увеличения сроков использования отработанных технологий, что позволит получить дополнительную прибыль). 3) стратегия сокращения – предусматривает различные варианты перегруппирования бизнеса. После длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия сокращения общая; Предприятие может продать или закрыть одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса, избавиться от производств, которые плохо сочетаются с другими производствами, получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. стратегия сокращения расходов. Основная идея заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Отличительной особенностью по сравнению с предыдущей стратегией сокращения является ориентирование на устранение небольших источников затрат. Её реализация носит характер временных или краткосрочных мероприятий. 21 Реализация стратегии сокращения расходов предполагает снижение производственных затрат и повышение производительности, сокращение найма, увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и др. При этом стратегия сокращения расходов переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или в большом объеме основные фонды. стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к неперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Это предполагает сокращение затрат на закупку, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Эта стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода [13, с.148]. стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести бизнес и находится на грани банкротства. 4) стратегия комбинированная: а) соединение предыдущих типов стратегий (т.е. одновременная реализация нескольких стратегий); б) проведение определенной последовательности в реализации стратегий, т.е. один тип стратегии со временем заменяется другим. Следовательно, для достижения успеха все стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. 22 При этом корпоративная стратегия – это стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом, которая описывает общие направления роста, развитие его производственно-сбытовой деятельности [9, с.132]. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Таким образом, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. 1.2 Особенности разработки корпоративной стратегии В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании: какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди); какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами, и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности [4, с. 315]. Разработка корпоративной стратегии предполагает четыре вида действий: 1. Действия по достижению диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии. Первая проблема диверсификации — это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом путем открытия новой компании или приобретения существующей - устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями. 23 2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства и т.д. [21, с.187]. 3. Разработка единой, стратегической ориентации подразделений. Т.е. нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым, снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании. 4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Таким образом, можно сформулировать основные задачи разработки корпоративной стратегии [27, с.285]: построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им; 24 бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта); определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления; анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений. При этом на процесс разработки корпоративной стратегии оказывают влияние следующие факторы [17, с.111]: 1. Внешние факторы: а) Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы, которые ограничивают стратегические действия (давление со стороны общественности, СМИ, неблагоприятные политические мероприятия). б) Привлекательность отрасли и условия конкуренции (существенные факторы их оценка влияет на то, какую позицию занять фирме). в) Специфические рыночные возможности и угрозы. 2. Внутренние факторы: а) Сильные и слабые стороны организации. б) Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров (например, кто не любит рисковать, предпочитает консервативные стратегии, снижающие степень риска). в) Общие ценности и корпоративная культура. Загрязнения окружающей среды, устанавливает связь с регулирующими органами и придерживается высоких нравственных норм). В отечественной и зарубежной литературе выделяют основные способы выработки корпоративной стратегии [13, с.140]: 1. Главный стратегический подход, в этом случае управляющий лично выступает как главный стратег, оказывает сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии и на детали стратегии. 25 2. Делегирование полномочий, т.е. управляющий, передает выработку стратегии другим, этот стиль выработки стратегии позволяет управляющему выбирать из массы стратегических идей и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней. 3. Совместный подход (коллаборационистский) – промежуточный вариант между двумя предыдущими подходами, когда подчиненные вносят свою лепту в разработку стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала. 4. Инициативный подход, при этом подходе управляющий лично не заинтересован в выработке деталей стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных в выработке, защите и претворении в жизнь успешной стратегии [13, с.146]. Всю работу по разработке и внедрению корпоративной стратегии развития можно разделить на несколько крупных этапов: 1. анализ привлекательности для инвестиций. Разработка сценария развития для отрасли, включает прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; 2. оценка прочности бизнеса для компании в отрасли; 3. оценка стратегических альтернатив с финансовой точки зрения; 4. выработка целей и задач с точки зрения стратегии; 5. комплекс работ по внедрению стратегии. Кроме того подходы к разработке стратегий включают в себя совокупность теоретического анализа и интуиции руководителя, принимающего решение. Важным является тот факт, что стратегия не может быть разработана и внедрена без изменений в ней уже в процессе внедрения, изменение некоторых аспектов стратегии во время внедрения - нормальная практика. Из всего выше сказанного следует, что не бывает одинаковых стратегий для разных предприятий. В таблице 1 представлены основные подходы к разработке корпоративной стратегии у разных авторов – специалистов по корпоративному стратегическому управлению. 26 Таблица 1 – Подходы к разработке корпоративной стратегии Разработчики Основная мысль разработки Стратегия Период К. Эндрюс SWOT-анализ Экономическая 1970-е гг. М. Портер Пять конкурентных сил, типовые стратегии Стратегия бизнеса 1980-е гг. Г. Хэмел, К. Прахалад Стержневые компетенции Стратегия лидерства 1990-е гг. К. Эндрюс представил стратегию, которая «основана на соответствии между возможностями рынка в настоящее время и способностями организации при установленном уровне рисков (экономическую стратегию)». Подходы к разработке стратегии бизнеса, «основанные позиции организации с точки зрения конкуренции, да и сами конкурентные стратегии», разработал М. Портер, а концепция «стержневых компетенций» принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу. SWOT – анализ получил своё название от аббревиатуры: Strength (S) – внутренние сильные стороны, Weakness (W) – внутренние слабые стороны, Opportunities (O) – внешние возможности, Treats (T) –внешние угрозы [14, с.98]. SWOT – анализ является универсальным походом к определению состояния организации. Используется как для анализа компании в целом, так и для анализа отдельной части компании. Постоянно осуществляемый SWOT – анализ позволяет организации видеть направления движения, использовать возможности, которые могут возникнуть, а также избегать и подготовиться к воздействию возможных угроз. SWOT – анализ, как правило, используется предприятиями в следующих случаях: разработка стратегии предприятия; составляется периодически в соответствии с планом изменений; анализ рынка продукта/услуги; выбор из нескольких стратегических альтернатив. Начинается SWOT – анализ с заполнения полей внутренней среды (сильные и слабые стороны). Затем заполняются поля внешней среды (возможности и угрозы). 27 Первоначально имеет смысл провести оценку внешних факторов. При этом возможности, зачастую, определяют направление развития службы управления персоналом. Самыми лучшими считаются те возможности, которые не связаны с внешними рисками, которым соответствуют сильные стороны и которые совпадают со стратегией развития компании в целом [14, с.108]. Модель пяти сил М. Портера включает изучение следующие пять сил [2, с.118]: 1. Появление новых конкурентов (могут принести на рынок новое качество, новые производственные мощности, которые будут удовлетворять запросу потребителей). 2. Рыночная власть покупателей (могут обострить конкуренцию за счет более высоких требований к качеству продукта, к обслуживанию). 3. Рыночная власть поставщиков (могут, в зависимости от ситуации, варьировать затраты на материалы, необходимые для производства продукта). 4. Появление товаров – заменителей (могут ограничить потенциал компании с точки зрения роста цен, при росте издержек, производство продукта становится менее рентабельным). 5. Внутриотраслевая конкуренция (приводит к высоким затратам в области продвижения товара, к снижению конечной стоимости готовой продукции). После проведения анализа внешней среды, нужно провести анализ внутренней среды, затем, чтобы не упустить ту или иную возможность, которую создает внешняя среда, и быть готовыми к угрозам. Результатом анализа внутренней среды может стать план модернизации работы служб. План может представлять собой изменения как эволюционного характера, то есть изменения, происходящие постепенно, так и революционного характера, подразумеваются кардинальные изменения в работе, например аутсорсинг части бизнес – процессов. 28 «Стержневые компетенции» – способность организации к выявлению конкурентных преимуществ [2, с.121]: выявление уникальных свойств организации; коллективная и индивидуальная оценка работников; разработка стратегии лидерства. Матричные подходы разработки стратегий чаще всего связывают с методологией Генри Минцберга, где выделено десять школ, применяющих различные подходы к разработке и реализации стратегий [2, с.147]: 1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления. 2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс. 3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс. 4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения. 5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс. 6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс. 7. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров. 8. Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс. 9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс. 10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации. Такое количество подходов обуславливается большим количеством подходов к реализации корпоративной стратегии. Разработка стратегии ведется сверху вниз – от общих планов к частным детальным. Реализация стратегии ведется снизу вверх, от частных результатов подразделений нижнего уровня иерархии к общим планам вышестоящих подразделений. 29 Любая стратегия обеспечивает логику, говоря их словами, стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок, объясняет мир. Но, как известно, упрощение искажает реальность. Именно поэтому, после выбора философии стратегии, то есть, одной или нескольких школ для разработки стратегии, наступает этап формализации стратегии, то есть, ее определения и описания. Таким образом, для разработки и внедрения корпоративного управления собственникам и генеральному директору нужно будет сделать следующие шаги: 1. Обеспечить прозрачность структуры собственности. Потенциальным инвесторам должна быть доступна определенная информация: состав собственников (включая владельцев контрольных пакетов), число акций, принадлежащих директорам и менеджерам компании, наличие у директоров и менеджеров компании акций других фирм, а также структура холдинга. 2. Регламентировать работу совета директоров. Экспертный анализ свидетельствует, что оптимальный размер совета директоров – от пяти до девяти человек (например, наши акционеры утвердили совет директоров в составе семи членов). Нужно разработать правила функционирования совета, включить в его состав независимых директоров. Непозволительно, чтобы Генеральный Директор был одновременно и председателем совета директоров. Кроме того, необходимо создать комитеты совета директоров — они контролируют выполнение разных функций (аудит, мотивация и компенсация труда менеджеров, финансовая отчетность). 3. Раскрывать информацию. Компании следует регулярно знакомить заинтересованных лиц с информацией о результатах деятельности и конкурентной позиции. Она должна быть готова предъявить устав и корпоративную миссию, сведения о членах совета директоров, основные принципы компенсации труда директоров и топ-менеджеров. При этом важно предоставлять широкие возможности доступа к такой информации (на русском и английском языках). 30 4. Перейти на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) и независимый аудит. Годовые и квартальные бухгалтерские отчеты следует составлять по международным стандартам (US GААР, UK GААР или IAS). Также нужно обязательно проводить ежегодный аудит, привлекая для этого независимого аудитора, имеющего хорошую репутацию. 5. Внедрить интегрированную систему управления предприятием (ИСУП). |