Диплом. Гордеева И.В._МЕНбз_1101Д. Разработка организационнотехнических мероприятий по повышению производительности труда на предприятии (на примере ооо Макдоналдс)
 Скачать 212.09 Kb.
|
|
YA YA IПТ 01 100 , (10) 0 100 YA где IПТ- прирост производительности труда под влиянием структурных сдвигов в численности кадров, в частности изменения доли административно – управленческих и прочих кадров в общей численности работников, %; 0 1 YA ,YA - удельный вес административно – управленческих и прочих кадров в базисном и отчетном периоде соответственно. IПР 54,3 44,2 100 22,1% 100 54,3 То есть в результате снижения доли административно – управленческого и прочего персонала уровень производительности труда повысился в отчетном периоде на 22,1%. Но самым значимым фактором, влияющим на величину выработки, является использование рабочего времени. Информация, необходимая для выявления влияния указанного фактора на среднегодовую выработку одного работающего ООО «Макдональдс» отражена в табл. 2.8. Таблица 2.8 -Показатели использования рабочего времени и выработки одного работника ООО «Макдональдс»« за 2013-2015 гг.
В качестве отрицательного момента в использовании фонда рабочего времени следует отметить, что в ООО «Макдональдс» наблюдается тенденция к возрастанию заболеваемости обслуживающего персонала. Так, в базисном периоде среднее количество рабочих дней, пропущенных по болезни, приходящееся на одного среднесписочного оперативного работника, составляло 3 дня. В отчетном периоде эта же величина определена в размере 5 дней. Анализ причин заболеваемости выявил, что основной причиной потерь рабочего времени по потере трудоспособности являются простудные заболевания (порядка 40%). Это приводит к снижению производительности труда кадров ООО «Макдональдс». В связи с увеличением численности обслуживающего персонала в 2015 году снизилось количество отработанных одним рабочим дней по сравнению с 2013г. на 1,72%. Средняя продолжительность рабочего дня по итогам периода осталась неизменной. Для определения изменений средней выработки под влиянием основных факторов используют метод цепных подстановок с расчетами, систематизированными в табл. 2.9. Таблица 2.9 -Расчет влияния факторов использования рабочего времени на изменение выработки в ООО «Макдональдс» методом цепных подстановок.
В 2015 году произошли изменения по следующим показателям, оказавшим влияние на среднегодовую выработку: - уменьшилось число рабочих дней на одного рабочего в год с 233 до 231 дня, что оказало отрицательное влияние на общий размер продаж (27,95тыс. руб.); сохранение продолжительности рабочего дня в размере 8,2 часа не повлекло за собой изменений обобщающего показателя; падение среднечасовой выработки повлекло за собой и падение среднегодовой ее величины на 871,51 тыс. руб. Таким образом, подводя итог по результатам проведенного анализа, можно сделать следующий вывод: под воздействием всех исследуемых факторов среднегодовая выработка упала на 899,47 тыс. руб. В целях выявления внутрисменных потерь рабочего времени и поиска резервов роста производительности труда была проведена фотография рабочего времени работника кассовой комнаты, наблюдательный лист которой представлен в приложении 3. Для облегчения подсчета общих затрат рабочего времени каждой категории присвоен соответствующий индекс: ПЗР – подготовительно-заключительные работы; ОР – основная работа; ВР – вспомогательная работа; ВП – время перерывов. Все элементы работы, имеющие одинаковый индекс, объединены в группы и составлена сводная карта фактических затрат времени (табл. 2.10). Таблица 2.10 - Примерная форма сводной карты индивидуальной фотографии рабочего времени
На основе данных табл. 2.10 и нормативных затрат составим баланс рабочего времени (табл. 2.11). Таблица 2.11 - Баланс рабочего времени по материалам фотографии рабочего времени
Коэффициент занятости кассиров составляет 93,75% (480 - (43 – 13) / 480) от сменного фонда рабочего времени не считая часового перерыва на обед, т. е. резерв сменного фонда рабочего времени равен 6,25%. Проанализировав деятельность ресторана, были сделаны общие выводы как по отдельному локальному предприятию, так и по ресторану как части одной большой корпорации. Проделанная работа помогла выделить часть сильных и слабых сторон ресторана «Макдоналдс». В отчете ниже представлены некоторые из них. К сильным сторонам можно отнести следующие: Хороший моральный климат Данный фактор объясняется грамотным подходом к решению различных проблем сотрудников, имеет значение понимание человеческого фактора. Поддержание морального климата обеспечивается регулярным проведением различных мероприятий для сотрудников ресторана – корпоративы, День Благодарения, Сладкий День, спортивные мероприятия, Полугодовые собрания и т.д. Отличная мотивация для сотрудников Заключается в поддержании желания сотрудника работать. Данный фактор подкрепляется определенными мероприятиями, среди которых проведение соревнований на определение лучшего работника с выявлением победителя и последующим поощрением. Такие соревнования проводятся как внутри отдельного ресторана, так и для всей компании «Макдоналдс» в целом. К примеру, на момент прохождения практики в ресторане проходило национальное соревнование «Живи футболом», суть которого заключалась в увеличении выручки путем продажи прохладительных напитков, сандвича Биг- Мак и картофеля фри. Рестораны России разделены между собой на группы, победитель соревнований в группе получает определенный приз на каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности. Подобные соревнования, позволяющие каждому работнику показать свои способности и умения, проходят в ресторанах регулярно. Развитая система обучения Компания макдоналдс очень серьезно относится к обучению своих сотрудников. Система обучения имеет очень сложную структуру. Обучение сотрудников проходит в несколько этапов, каждый из которых проходит контроль, и в конце каждого обучения сотрудник проходит аттестацию – своего рода экзамен для проверки его готовности к работе. В ресторане находятся все необходимые материалы для обучения, позволяющие облегчить этот процесс (как для инструктора, так и для обучаемого) – тренинг-карты, программы для обучения, заметки и прочее. Примерами слабых сторон предприятия являются: Неудобное расположение центрального офиса. Главный офис расположен в г.Москва, что препятствует быстрой и слаженной работе ресторанов, отдаленных городов. Возникают трудности информационного характера, обеспечения обратной связи, частые проблемы с документацией. Тем не менее, связь с центральным офисов поддерживается при помощи телефонов, электронной почты, факса и т.д. Высокая текучесть кадров. Ресторан имеет большой штат, среди которого большинство сотрудников студенты. Текучесть обусловлена различными факторами: место жительства, возраст, временные возможности сотрудника, семейные остоятельства, учеба, работа по совместительству, заработная плата, условия труда, рабочий коллектив и т.д. Как правило, студенты приходят работать в «Макдоналдс» на определенный период, который будет им наиболее удобен. Например, очень популярна среди молодежи работа сезонного характера – на каникулы, на летний период. Для сокращения текучести кадров предусмотрена программа удержания штата, которая представляет собой создание благоприятного климата для сотрудника (удобное время работы, хорошие условия труда, соцпакет, ежеквартальные премии) Большие списания готовой и сырой продукции. Обеспечивая продукцию только самого высокого качества, ресторан вынужден нести большие потери. Отходы, которые можно было бы использовать вторично, выкидываются в мусорку. Ежедневно ресторан теряет готовой продукции примерно на 2-3 т.р., а сырой на 1-2 т.р. Несмотря на это в ресторане разработан план действий, который способствует снижению потерь. На основе потерь такой план действий разрабатывается ежемесячно, контролирует его выполнение высшее руководство. Уровень производительности труда работников ООО «Макдоналдс» определяется следующими факторами: структурой и объёмом выручки; широтой ассортимента; укомплектованностью и текучестью кадров; организацией труда и степенью механизации процессов, связанных с приготовлением продукции и обслуживанием клиентов; квалификационным и профессиональным уровнем работников и др. Отрицательным моментом в использовании фонда рабочего времени ООО «Макдоналдс» является рост заболеваемости персонала. В качестве мероприятий по повышению производительности труда на основе выявленных резервов можно предложить: снижение трудоёмкости изготовления продукции и обслуживания; улучшение использования рабочего времени (внедрение научной организации труда, укрепление дисциплины, сокращение текучести кадров, улучшение санитарии и охраны труда, сокращение затрат); резервы улучшения структуры, повышения компетенции кадров и лучшего использования рабочей силы (механизация и более эффективное использование труда рабочих, относительное высвобождение работников, снижение удельного веса управленческого и прочего персонала, улучшение психологического климата в коллективе). 3. Направления повышения производительности труда на предприятии (на примере ООО «Макдоналдс») Характеристика организационно-технических мероприятий по повышению производительности труда на предприятии (на примере ООО «Макдоналдс») Из всех трудовых показателей именно производительность труда, как никакой другой показатель, должен стимулироваться предприятием для постоянного повышения. Повышение производительности труда является залогом успешного развития любого предприятия общественного питания. Само предприятие изначально построено с целью максимизации производительности труда сотрудников. В ресторане быстрого питания внедрена поточная система, как на конвейере, поэтому изменить сам процесс достаточно сложно и можно только на уровне центрального офиса. В рамках ООО «Макдоналдс», который работает в г.Сызрань можно повысить производительность труда до тех нормативов, которые приняты в компании с точки зрения идеальных. В первую очередь, необходимо оптимизировать рабочее место. Анализ показал, что в целом на обслуживание одного заказа один сотрудник проходит 62 шага и затрачивает 92 секунды. После перепланировки оборудования можно сократить количество шагов до 34 и время обслуживания одного заказа до 63 секунд. Также предлагается внедрить программу «Оптимизация удаленного заказа в ресторане» Для традиционной технологии обслуживания клиентов в ресторане, к которой мы все привыкли, свойственны четыре проблемы. Во-первых, любой клиент сталкивается с проблемой выбора блюд и напитков в меню ресторана, наличие очередей. Во-вторых, у того клиента, который будет оплачивать счет, возникает проблема ограничения фактической стоимости заказа той суммой денег, которую он предварительно выделил для посещения ресторана. В-третьих, еще одной проблемой является технологическая задержка, необходимая для приготовления заказа, которая подчас может оказаться весьма большой. И наконец, для тех клиентов, которые борются с ожирением, проблемой является ограничение калорийности своего заказа. Теперь все эти четыре проблемы уйдут в прошлое в связи с появлением уникальной программы «Оптимизация удаленного заказа в ресторане» версии (ОУЗР 1.0). Она позволяет реализовать в любом ресторане или ином предприятии общепита принципиально новую технологию обслуживания. Суть ее состоит в том, что можно сформировать свой заказ заблаговременно и удаленно, используя для этого Интернет и вышеуказанную программу. Причем этот заказ окажется для вас наилучшим при заданном ограничении на его стоимость и, если пожелаете, на его калорийность, что обеспечит оптимизирующая процедура данной программы. При этом не нужно будет ждать выполнения заказа после своего прибытия в ресторан, т.к. к приходу гостей туда в назначенное время столик будет сервирован, а сам заказ подготовлен к немедленному обслуживанию кассиром. ОУЗР 1.0 позволяет сделать предварительный удаленный заказ. Достоинство ОУЗР 1.0 состоит еще и в том, что вы можете сделать свой заказ в любом месте своего пребывания и через любой компьютер или планшет, работающий под OS Windows и подключенный к Интернету Программа ОУЗР 1.0 предназначена для нахождения оптимальных стратегий вложения денежных средств удаленными клиентами любых предприятий общепита в приобретение ими блюд и напитков из их заданной совокупности (меню), когда достигается максимальная величина суммарной потребительской ценности приобретаемых образцов БН. При этом каждому выбранному для приобретения БН, который может также содержать некие добавки, клиент указывает коэффициент полезности или потребительскую ценность его образца. В ОУЗР 1.0 допускается формировать альтернативные группы блюд и напитков как по их отдельным категориям, так и по всем категориям БН сразу. Для обслуживания клиентов в ресторане служит еще одна новая программа - «Оптимизация заказа в ресторане» версии 1.1 (ОЗР 1.1). Она решает те же проблемы, что и ОУЗР 1.0, за исключением удаленного формирования заказов. ОЗР 1.1 позволяет реализовать в любом ресторане систему электронного формирования оптимальных заказов. Для этого клиентам ресторана будут предлагаться не обычные меню, а электронные, реализуемые через локальную сеть планшетов, работающих под OS Windows. С помощью ОЗР 1.1, обладающей удобным пользовательским интерфейсом, клиент введет входные данные своего заказа, в том числе и предельную сумму денег, которую он готов потратить, и если пожелает - ограничение на его калорийность, после чего выдаст сигнал на автоматическое формирование оптимального заказа и его отправку на обслуживание в кухню ресторана. На базе ОЗР 1.1 предлагается обслуживать локальных клиентов, размещаемых на территории ресторана. При этом каждый такой клиент будет всегда уверен в том, что стоимость его заказа, включающая и сумму комиссии за его обслуживание, не превысит заданную им сумму денег, его калорийность не будет выше указанной, а сам заказ окажется самым лучшим среди всех возможных (кстати, в предыдущей версии этой программы - ОЗР 1.0, о которой уже была опубликована информация на этом сайте, функция ограничения калорийности отсутствовала). Также необходимо разработать мероприятия, направленные на увеличение товарооборот за счет максимизации продаж в расчете на одного гостя. Сокращение внутрисменных потерь рабочего времени за счет расширения ассортимента изделий В ходе оценки уровня удовлетворения спроса на изделия, предлагаемые ООО «Макдоналдс», был выявлен тот факт, что данный показатель по итогам 2015 года составил 72,74% и у предприятия имеются резервы в его повышении. Обработка результатов проведенного социологического опроса клиентов позволила сделать ряд выводов, в числе которых 3% из числа опрошенных желали бы приобретать в ООО «Макдоналдс» продукцию с низким содержанием калорий. Предлагается расширить ассортимент изделий за счет серии «Низкокалорийные изделий». Подобная мера не предполагает увеличения числа обслуживающего персонала, так как по результатам фотографии рабочего дня сотрудника ООО «Макдоналдс» имеются резервы в использовании рабочего времени в течение смены. В ходе проведенного анализа производительности труда был выявлен один существенный недостаток, заключающийся в отсутствии мотивированности работников к трудовой деятельности в ООО «Макдональдс». Мотивация - это побуждение людей к деятельности. Несмотря на неудачи, кризис и инвестиционный спад, каждая конкретная компания все равно продолжает бороться за повышение показателя у себя на производстве. В конце концов речь идет об их финансовом благосостоянии. Как выясняется, каждая компания делает это по–своему. В Tablogix (международный логистический оператор) производительность труда каждого сотрудника измеряют с помощью автоматизированной системы учета, которую сами и разработали. Система учета индивидуальной производительности труда импортирует данные из системы управления складом (WMS, Warehouse Management System) о количестве выполненных каждым сотрудником заданий за указанное время. Основываясь на этих данных, вычисляется значение производительности сотрудника ежечасно, ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Полученные данные ложатся в основу расчетов справедливого стимулирования для линейного персонала складов. Для оценки эффективности труда производственного персонала фабрики «Петро» компании JTI ее руководство использует технологию Production assesment system. Если раньше денежная компенсация была привязана к итогу работы всей смены, из–за чего личные достижения сотрудника растворялись в общекомандных и процент премии был для всех одинаков, то новая технология позволяет оценивать личный вклад работника. Сотрудники видят влияние своих действий на размер премии. За год средний размер премии увеличился на 4,5%, размер премии лучших сотрудников — на 8,3%. Увеличилась и средняя эффективность работы на фабрике: за последний год она выросла на 9%. Личная эффективность персонала увеличилась на 4. Эксперты говорят, что подобные инструменты — довольно эффективный способ повысить производительность, так как улучшают дисциплину работников, но есть и минусы — денежные и временные затраты на приобретение или разработку автоматизированный системы, на ее внедрение, а кроме того, сами работники поначалу плохо воспринимают тотальный контроль за своей работой. Так что многие компании обходятся другими средствами. К примеру, в «ТехноНИКОЛЬ« в подразделении «Минеральная изоляция» считают главным китом производительности мотивацию. Речь идет о «мотивации через коммуникации» и «мотивации через возможности». Под первой подразумеваются официальные коммуникации (понимание каждым своего вклада в общее дело) и неформальные (корпоративы, тимбилдинг и пр.). Под второй — возможность сотрудника вносить свои предложения и коррективы по улучшению производительности. На комбинате «СВЕЗА Усть–Ижора» тоже делают ставку на коммуникации. Здесь ежемесячно каждый сотрудник персонально встречается с боссом и узнает свою оценку за эффективность. А в Cognitive Tecnologies (ИТ) генеральный директор Андрей Черногоров ввел специальный перерыв, во время которого работники рисуют (на холсте, бумаге или планшете) свои текущие задачи и рабочие переживания под присмотром методиста–педагога из Фонда русского абстрактного искусства. Целью предприятия общественного питания является максимальная продажа предлагаемых блюд, сокращение издержек производства и, в конечном счете, достижение высокой эффективности производственной деятельности. Однако этого нельзя достичь, если не создать благоприятных условий, мотивации для того, чтобы работники были сами заинтересованы в решении стоящих проблем. В результате того, что производительность труда растет быстрее фонда заработной платы, необходимо повысить мотивацию работников ООО «Макдоналдс» к трудовой деятельности. Повышение мотивации в ООО «Макдоналдс» позволит не только повысить производительность труда, но и добавить уверенности в завтрашнем дне и заинтересованность в сохранении рабочего места. Предлагается в целях повышения производительности труда работников ООО «Макдональдс» сформировать мотивацию работников к трудовой деятельности, посредством выдачи премии по результатам продаж за отчетный период. Необходимо внедрить следующую программу стимулирования персонала ООО «Макдоналдс». Для кассиров. Необходимо определить плановый товарооборот на каждого кассира и если сотрудник выполняет план, то дать ему 10% от этого выручки. Это значит, что он получит максимальную премию в период, когда ресторан имеет максимальную прибыль. В случае ухудшения работы кассиров происходит снижение его премии или сведения ее к 0, что будет являться стимулом улучшения его работы. Для менеджеров. Необходимо определить плановый товарооборот на ресторан и если ресторан выполняет финансовый план, то необходимо ввести премию в размере 25% процентов от сделанного выручки. Это в достаточной степени стимулирует менеджеров и директоров, соответственно повышает и производительность труда. Для остальных работников. Их стимулирование не должно зависеть от прибыли предприятия. Данному персоналу необходимо ввести фиксированный оклад, а премию в размере 10% оклада за переработки. Например, норма ежемесячного времени работы составляет 180 часов. Если сотрудник отработал 250 часов, то он получает премию в размере 10% от своего оклада. Использую финансовое стимулирование, можно добиться увеличения прибыли, используя правильную организацию труда можно сократить численность персонала и соответственно фонд заработной платы. Сокращение текучести кадров тормозит рост производительности труда. Коэффициент приема кадров должен иметь тенденцию к росту, а коэффициент выбытия должен уменьшаться в такой же пропорции. Коэффициент текучести также должен уменьшаться, а коэффициент постоянства соответственно увеличиваться. По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что текучесть персонала во многих случаях связана с неблагоприятным внутренним климатом в ООО «Макдоналдс». Многих специалистов не удовлетворяет высокий уровень нагрузки, особенно, в период интенсификации трудовой деятельности, что обусловлено спецификой деятельности ООО «Макдоналдс». Достаточно большой процент кадров уходит в первый год работы, что обусловлено недостаточной адаптацией вновь принятых сотрудников. Таблица 3.1 -Инвестиции, вызванные улучшением условий труда в ООО «Макдоналдс»
Улучшение условий работы в ООО «Макдоналдс». Большое значение на повышение производительности труда оказывает улучшение использования фонда рабочего времени. За счет сокращения потерь рабочего времени в связи с профилактикой заболеваний работников, сокращения прогулов и отпусков с разрешения администрации фонд рабочего времени ООО «Макдоналдс» может возрасти на 155 дня (5*31). В целях снижения заболеваемости простудными заболеваниями предлагается установить дополнительно два кондиционера со сплит системой. Инвестиции, связанные с реализацией данной рекомендации, отражены в табл. 3.1. Таким образом, в ООО «Макдоналдс» резервы, находящиеся во внутренней среде предприятия, вызывающие рост производительности труда, можно подразделить на резервы снижения трудоёмкости, улучшения использования рабочего времени, экономии предметов труда и орудий труда. Особенности внедрения организационно-технических мероприятий по повышению производительности труда на предприятии (на примере ООО «Макдоналдс») Построим график SPM (метод критического пути) (табл. 3.2). Таблица 3.2 - Метод критического пути
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||