курсовая управление пермоналом. Разработка программы адаптации новых сотрудников (на примере ооо Форисс)
 Скачать 4.56 Mb.
|
|
Анализ программы адаптации новых сотрудников в ООО «Форисс» 2.1 Характеристика деятельности ООО «Форисс» ООО «Форисс» является одним из структурных подразделений Группы Компаний «СпортМастер», которая включает в себя различные подразделения (Дивизионы, Управления, Департаменты, Службы, Отделы и Группы). У каждого из подразделений свои цели и задачи, свой участок работы. Но при этом, все они функционируют для достижения единого результата в общих интересах Компании. В рамках дивизиональной структуры (в соответствии с Приказом по Компании №71 от 29 июля 2005 года) выделены Управляющая компания (УК) и семь Дивизионов: Дистрибутивный дивизион, Розничный дивизион, Дивизион O`STIN, Дивизион Недвижимости, Дивизион Логистики, Украинский Филиал, Белорусский филиал. В структуру Дивизиона Логистики входит ООО «Форисс» (склад) и ООО «СтиларСервис» (транспортные услуги). Основные положения стратегии Группы Компаний «СпортМастер», а, следовательно, и ООО «Форисс» как одной из компаний группы: Повышение производительности труда. «Производительность труда должна стать основной ценностью и основной философией, по которой каждый из менеджеров Компании обязан принимать решения в своей повседневной деятельности». Переход на новый технологический уровень: внедрение передовых розничных технологий автоматизация (выбор IT-решения для поддержки изменений). Повышение эффективности бизнесов Группы Компаний: повышение продаж на существующей базе повышение эффективности системы логистики «Логистика несет в себе основу будущих серьезных масштабных экономий ресурсов, в том числе и в области производительности труда». Повышение конкурентности предложения: активизация работ по Privat Labels (PL) разработка новых форматов повышение качества товарно-ассортиментного портфеля и управления им Повышение управляемости бизнесов. Модернизация системы работы с товаром: централизация управления цепью поставок (SCM - Supply Chain Management); управление категориями (СM - Category management); автоматизация изменений процессов и структуры управления (IT поддержка). Модернизация системы работы с товаром проходила с 2005 по 2006 год в четыре этапа: 1-й ЭТАП Автоматизация Зоны приемки и Зоны хранения по коробам мелкогабаритных товаров и спортинвентаря ( МГТ / СПИ ) 2-й ЭТАП Автоматизация Зоны паллетного хранения мелкогабаритных товаров и спортинвентаря ( МГТ / СПИ ) 3-й ЭТАП Автоматизация Зоны хранения крупногабаритных товаров (КГТ) 4-й ЭТАП Автоматизация Зоны отборки мелкогабаритных товаров и спортинвентаря ( МГТ / СПИ )7 ООО «Форисс» достиг таких успехов в распределении и транспортировке благодаря тому, что руководство компании рассматривает эти виды деятельности как источник конкурентных преимуществ, а не как второстепенные функции. И они поддерживают эти виды деятельности необходимыми капиталовложениями. Размеры складской зоны составляют более 30 000 кв.м. Ежедневно на складе обслуживается несколько тысяч единиц товара. От сотрудников организации, независимо от должности, требуется высокая подготовка к исполнению своих должностных обязанностей, т.к. весь процесс управления товарным запасом автоматизирован. На предприятии работает более тысячи человек. Структура организации включает в себя такие подразделения, как Администрация, Бухгалтерия, Планово-экономический отдел, Распределительный центр №2, Автоматизированная складская зона, Автоматизированная зона отбора и отгрузки товаров, Группа отгрузки товаров, Склад крупногабаритного товара, Группа предпродажной подготовки, Административно-хозяйственный отдел, Служба эксплуатации, Вспомогательные склады и группа экспертизы, Ремонтно-восстановительный отдел, Служба персонала, Контрольно-ревизионный отдел, Контролерская служба, Технологический отдел, Отдел поддержки цепи поставок, Отдел программного обеспечения. Основной деятельностью организации является обслуживание товара, начиная от поступления товара на склад, сканирование с занесением товара в базу данных, складирование, обеспечение грамотного, качественного хранения, перемещения, предпродажная подготовка товара, формирование заказа по запросам, заканчивая этот цикл отпуском товара со клада. Каждый участок специфичен, высокотехнологичен и имеет свои тонкости и нюансы. Следовательно, организация не может себе позволить иметь малограмотных, невнимательных сотрудников. Отсюда следует, что есть острая необходимость в обучении и адаптации новых сотрудников. 2.2 Программы наставничества и адаптации новых сотрудников ООО «Форисс» 2.2.1 Общие положения «Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Дивизиона «Логистика». Процедура адаптации направлена: - на обеспечение быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с новыми условиями труда, уменьшение дискомфорта; - на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока; - снижение текучести кадров и, как следствие, снижение экономических потерь, связанных с подбором и обучением персонала; - получение «обратной связи» от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы и т.п. Данную программу должны знать и использовать в своей работе: - руководители структурных подразделений; - наставники; - сотрудники службы персонала. Данная процедура предполагает формирование общего представления о Группе компаний «Спортмастер» и Дивизионе «Логистик», его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений организации и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-ти этапов: I этап - Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о Группе компаний «Спортмастер» и Дивизионе «Логистика», оказываемых услугах и особенностях трудовых взаимоотношений. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование начальник службы персонала или сотрудник службы по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые позиции, возможно проведение данного собеседования с руководителем структурного подразделения, Генеральным директором. Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании: Компания на рынке: - Основные направления деятельности Компании. - Позиция компании на рынке. - Ближайшие и долгосрочные цели. - Формы и методы работы. Компания изнутри: - История развития; - Основные подразделения и содержание их деятельности; - Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений. II этап - Оформление на работу. Данная процедура осуществляется согласно «Инструкции по постановке и ведению кадрового делопроизводства», утвержденной приказом по ДЛ №60 от 24.09.2007 г. В случае если должность предполагает обучение в группе, а затем сдачу выпускных экзаменов в учебном центре Дивизиона «Логистика», оформление осуществляется после успешного завершения обучения (оператор склада). При оформлении в службе персонала сотруднику выдается Памятка нового сотрудника, помогающая в первые дни ориентироваться в организации: - Памятка для сотрудников Департамента внешней логистики Дивизиона «Логистика» (Приложение № 1); III этап - Личное ознакомление со структурным подразделением и его сотрудниками. После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу структурного подразделения и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель или другой сотрудник по его поручению, а также сотрудник службы персонала. В течение 3-х дней сотрудник службы персонала посредством внутренней электронной рассылки сообщает руководителям структурных подразделений Дивизиона Логистики, а также сотрудникам, взаимодействующим с новым сотрудником, согласно служебным обязанностям, фамилию, имя, отчество, должность, название подразделения и внутренний телефон нового специалиста. IV этап - Ознакомление с рабочим местом. а) Общее ознакомление с рабочим местом проводит непосредственный руководитель или наставник. Для специалистов и менеджеров руководителем структурного подразделения совместно со специалистом по работе с персоналом назначается наставник из числа сотрудников, которые отработали более 1 года и обладают следующими качествами: - высокий уровень профессиональной компетенции; - способность и готовность делиться своим опытом; - лояльность к компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы; - коммуникативные навыки, гибкость в общении, организованность, тактичность. Функции наставника может взять на себя непосредственный руководитель. Для операторов склада с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник согласно «Положению о наставничестве сотрудников Распределительного Центра Дивизиона Логистики», утвержденному приказом № 40 от 18.05.2007 г. Наставник либо непосредственный руководитель проводят индивидуальное обучение нового сотрудника по следующим направлениям: - Получение пакета документов, помогающих новому сотруднику более комфортно и качественно входить в должность (должностную инструкцию, положение о подразделении, список служебных телефонов); - Изучение требований к рабочему месту, знакомство с инструкцией по технологии собственной работы и работы отдела; - Изучение инструкций, связанных с взаимодействием структурных подразделений, а также по внутреннему и внешнему документообороту Дивизиона «Логистика». Новый сотрудник должен быть обеспечен рабочим местом (стол, канц.товары, оснащение места хранения документов, методическая литература, др.рабочие материалы общего пользования); б) Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер) проводит руководитель ОТО УИТ (или его сотрудник). Регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети Компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Для работы с электронной программой Lotus Notes новому сотруднику выдается Памятка пользователя программы Lotus Notes 2.2.2.2 Индивидуальная программа адаптации Индивидуальная программа адаптации ориентирована на всех новых сотрудников. Программа составляется непосредственным руководителем, согласуется с руководителем структурного подразделения и начальником службы персонала. В зависимости от занимаемой должности программа составляется согласно следующим приложениям: - Индивидуальный план адаптации менеджеров и специалистов Дивизиона Логистики (Приложение №2 ); - Индивидуальный план адаптации технического персонала и водителей Дивизиона Логистики. Программа адаптации операторов склада регламентируется «Положением о наставничестве сотрудников Распределительного Центра Дивизиона Логистики», утвержденным приказом №40 от 18.05.2007 года. Индивидуальная программа адаптации делится на части: - Вхождение в должность (первый месяц). План вхождения в должность закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, ведение внутренней документации и т.п.), хорошую ориентацию в деятельности и структуре ДЛ и в структурном подразделении. - Работа в должности (второй и третий месяц). Во второй части Индивидуальной программы адаптации рассматривается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста. За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока (как по плану, так и досрочно) индивидуальный план адаптации с оценками, комментариями и решением руководителя структурного подразделения передается в отдел персонала для дальнейшей работы. В случае, если принимается решение о досрочном прекращении испытательного срока, руководитель структурного подразделения направляет письмо руководителю службы персонала, в котором указывается ФИО сотрудника, обоснование принятого решения, заполненный оценочный лист. 2.2.3 Положение о наставничестве С целью достижения наибольшей эффективности процесса адаптации новых сотрудников в Дивизионе Логистики руководством службы персонала было предложено внедрить систему наставничества, где так же четко и грамотно прописаны цели наставничества, требования к наставнику, права и обязанности наставника и стажера, порядок введения в строй нового сотрудника, а также мотивация наставника. Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи. 2.2.3.1 Общие положения Настоящее положение определяет цель, задачи, порядок организации и проведения стажировки и ввода в строй новых сотрудников под руководством наставников в подразделениях Дивизиона Логистики (ДЛ). Цели наставничества : Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности. Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Компании. 2.2.3.2 Организация наставничества Наставником может быть назначен сотрудник: - имеющий достаточный опыт работы (не менее года) - обладающий высокими профессиональными качествами; - имеющий стабильные показатели в работе; - располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом; - имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения; - преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы; - обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении; - прошедший дополнительную методическую подготовку в УЦ ДЛ (при необходимости) и успешно сдавший зачет по профессиональной и методической подготовке. За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров). Отбор кандидатов в наставники осуществляется руководителями производственных зон по представлению менеджера смены. Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется приказом начальника РЦ. Основанием для назначения наставника является: - представление руководителя соответствующего подразделения, - представление заместителя начальника РЦ; Назначение осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником. 2.2.4 Порядок проведения стажировки и ввода в строй вновь набранных сотрудников Стажировка и ввод в должность организуется для сотрудников, успешно сдавших зачеты по окончании вводного обучения и получения базовых знаний и навыков по своей трудовой функции. С целью определения уровня базовых знаний и навыков наставники могут привлекаться к проведению выпускных экзаменов в УЦ ДЛ. Наставник совместно со стажером на основании типовой программы ввода в строй нового сотрудника разрабатывает индивидуальный план повышения квалификации, в котором указываются: ключевые компетенции по должности; знания, навыки, способности, обеспечивающие приобретение и развитие ключевых компетенций; За основу для составления программы могут быть взяты вопросы аттестационного листа по данной специальности. В ходе проведения стажировки (в течение 1 месяца с момента выхода нового сотрудника на работу) наставник контролирует стажера и оказывает ему необходимую помощь, а руководитель подразделения осуществляет текущий контроль деятельности наставника (наставников). В случае, если в ходе первого месяца прохождения стажировки наставник считает стажера заведомо бесперспективным – он обязан незамедлительно поставить об этом в известность руководителя подразделения. По завершении первого месяца стажировки, наставник А) дает свои рекомендации руководителю подразделения относительно дальнейшего плана действий по стажеру: использовать стажера для самостоятельного выполнения функциональных обязанностей – в случае успешного прохождения стажировки; уволить как не прошедшего испытательный срок – сотрудника (сотрудников) с неудовлетворительными результатами по итогам стажировки. Б) соответствующим образом оформляет «Лист оценки стажера», передает для визирования и заполнения соответствующих полей менеджеру смены. После заполнения данный лист оценки передается в группу менеджмента качества (ГМК) Технологического отдела. Сотрудники ГМК консолидируют информацию по вводу в строй новых сотрудников и заносят всю информацию в сводный файл данных. Таблица результатов оценки сотрудников хранится на «сетевом диске» по адресу: T:\Users2\TechnologyDepartment\Оценка сотрудников и качества обучения. Наставник контролирует стажеров и оказывает им необходимую помощь – вплоть до окончания испытательного срока (3 месяца с момента выхода нового сотрудника на работу). При этом ответственность за точное выполнение функциональных обязанностей и ошибки при работе лежит как на стажере, так и на наставнике. По завершению исполнения индивидуального плана повышения квалификации наставник составляет отчет о работе сотрудника (стажера) в отчетный период, достигнутых результатах. Отчет предоставляется руководителю подразделения. По окончании испытательного срока проводится аттестации для снятия сотрудника с испытательного срока и перевода в штат. Данное мероприятие проводится комиссией в составе представителя РЦ (руководителя подразделения), представителя УЦ, наставника и представителя группы менеджмента качества Технологического отдела. При этом: - наставник – предоставляет свои рекомендации по стажеру, - представитель группы менеджмента качества Технологического отдела – «Лист оценки стажера», - представитель РЦ (руководитель подразделения) – оценку производственной деятельности стажера, - представитель УЦ – «Лист оценки знаний и навыков стажера». Комиссия дает заключение относительно степени успешности прохождения испытательного срока стажером, а также результатах работы наставника. Положительное решение комиссии является основанием для окончания испытательного срока сотрудника и для начисления наставнику соответствующего денежного вознаграждения за наставничество. 2.2.5 Права и обязанности наставника Наставник имеет право: Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании. Вносить предложения по прекращению испытательного срока. Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме. Наставник обязан: Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности. Разрабатывать совместно с сотрудником (стажером) индивидуальный план повышения квалификации. Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей. Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу. Производить промежуточную оценку деятельности стажеров по итогам их работы в течение испытательного срока (заполнение соответствующей формы по окончании первого месяца испытательного срока). Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора. По завершению срока наставничества - составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) и принимать участие в работе аттестационной комиссии. Сотрудник ДЛ может быть лишен звания «Наставник», при снижении уровня личной профессиональной подготовки, при дважды подряд имевшем место случае неудовлетворительного прохождения испытательного срока, руководимым им стажером. 2.2.6 Права и обязанности сотрудника (стажера) Сотрудник (стажер) имеет право: Участвовать в разработке индивидуального плана повышения квалификации. Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время. Сотрудник (стажер) обязан: Реализовывать индивидуальный план повышения квалификации. Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний. Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме. По завершению срока наставничества проходить аттестацию. 2.2.7 Мотивация наставничества Оплата за наставничество производится по результатам аттестации. При успешном завершении стажировки наставнику выплачивается единовременная премия в размере 3000 руб. за каждого подготовленного специалиста; В случае не успешного завершения стажировки (прекращение испытательного срока в связи с бесперспективностью стажера) наставнику выплачивается компенсация в размере 1000 руб. В случае неудовлетворительных результатов аттестации стажера по окончании испытательного срока – вознаграждение наставнику не выплачивается, производится денежное удержание в размере 3000 руб. и может быть поставлен вопрос о лишении сотрудника звания «наставник». 2.2.8 Анализ системы управления адаптацией сотрудников Руководство ООО «Форисс» поддерживает активную кадровую политику, продвигаемую службой управления персоналом, считая, что высокопрофессиональные сотрудники, лояльные к организации и способные к развитию – залог успеха любой компании. Как найти и заинтересовать нужного специалиста? Как помочь проявить ему весь свой потенциал? Как удержать его в компании? Ответить на эти вопросы сможет хорошо продуманная программа адаптации как одна из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Прекрасно понимая, что большинство сотрудников увольняется в первые три месяца, основную работу по адаптации новых сотрудников проводят в период испытательного срока, главной задачей которого является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени. Сразу замечу, что руководитель службы по работе с персоналом счел нужным разработать не положение по адаптации новых сотрудников, а программу, т.к. она, на его взгляд, содержит конкретные и последовательно описанные шаги введения новых сотрудников в должность. Программа адаптации новых сотрудников была утверждена директором ООО «Форисс» в 2008 году. В программе отражен вес предыдущий опыт работы с новыми сотрудниками, который может и бессистемно, но все же имел место быть. Работа велась как отделом персонала, так и непосредственными руководителями. Проанализировав преимущества наличия системы адаптационных мероприятий, пришли к выводу, что нельзя однобоко подходить к этой проблеме. Необходимо четко прописать роль каждой составляющей процесса, прописать сроки и назначить ответственных, разработать единые процедуры и унифицированные формы документов, сопровождающие анализ процесса адаптации. В помощь новому сотруднику был подготовлен целый пакет информационно-наглядного материала, имеющий цель как можно подробнее описать все существующие в Компании традиции, возможности, правила, нормы и т.д. В него вошли Буклет Группы Компаний «Спортмастер», Мини-памятка для нового сотрудника, Памятка нового сотрудника. Эффективная адаптация даже сама по себе выступает мотивирующим фактором как для для сотрудника, так и для остальных участников системы адаптации. Кроме того, забота компании о сотрудниках, инициатива в помощи им вызывает стремление принадлежать к данной социальной группе и осуществлять свои вклады. В ООО «Форисс» существует хорошо отработанный механизм и инструменты управления адаптацией новых сотрудников. Однако хочется заметить, что на деле особому вниманию со стороны общества подлежат не все сотрудники, а лишь те, которые непосредственно обслуживают складскую зону. Это операторы склада, операторы упаковочной машины, операционисты. Для их обучения создан специализированный учебный центр, на базе которого еще до приема соискателей на работу в виде вступительного экзамена проверяют на элементарные знания компьютерной техники, умение логически мыслить. Прошедших первичное испытание в течении трех дней обучают работе с компьютерными терминалами на автоматизированных линиях, работе с документами, с товаром. По окончании каждого учебного дня проводят промежуточные испытания в виде тестов. В последний день обучения на общем собрании соискателей объявляют результат обучения и успешно прошедшим обучение дают направление в отдел кадров для оформления. В этот же день новым сотрудникам сообщают об их постоянном рабочем месте, представляют руководителя и наставника, которые далее несут совместно разделенную ответственность результаты испытательного периода нового сотрудника. Вся эта длительная процедура оправдана, т.к. складское оборудование на данном складе не имеет аналогов в России и очень дорогостояще. На наш взгляд, очень грамотный и рациональный подход к адаптации новых сотрудников склада, но остальные сотрудники, не имеющие прямого отношения к линейному оборудованию, остаются без столь пристального внимания: это уборщицы, грузчики, дворники, водители погрузчиков, кровельщики, слесари-сантехники и многие другие. Их процесс адаптации ограничивается знакомством с руководителем подразделения и с членами коллектива, ознакомлением с должностной инструкцией, показом рабочего места. Немногим отличается адаптация специалистов. Предполагается, что роль наставника выполняет руководитель подразделения, в которое поступает работать новый сотрудник. Однако нельзя забывать, что наставники – это одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого к наставникам предъявляются особые требования. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более одного года; иметь способность в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе. Многие из этих качеств, несомненно, есть, однако нельзя забывать, что у руководителя более глобальные задачи и далеко не каждый руководитель обладает терпимостью и спокойствием. Стоит заметить, что если в роли наставника выступает непосредственный руководитель работника, то речь о дополнительном стимулировании не ведется, т.к. одна из обязанностей руководителя по должности быть наставником. Руководитель сам должен быть заинтересован в наибыстрейшей адаптации работника. Теоретически грамотно организуя работу наставничества, можно всю систему обучения и развития в Компании строить на основе только одного лишь института наставничества. 3. Совершенствование системы адаптации в ООО «Форисс» 3.1 Предложения совершенствования системы адаптации. Адаптация по компетенциям Главная цель адаптации – помочь новому сотруднику научиться эффективно выполнять свои должностные обязанности. Какие же мероприятия необходимы, чтобы процедура приводила к желаемым результатам? Опыт показывает, что просто информирования по вопросам, которые возникают у нового сотрудника, недостаточно. В этом случае адаптация превращается в формальный процесс, участники которого действуют лишь для галочки. Чтобы адаптация приводила к нужному результату, у нее должна быть четкая внутренняя логика, понятная всем сторонам: специалистам службы персонала, линейным руководителям и, самое главное, принятым в компанию сотрудникам и их наставникам. Помимо этого, важно, чтобы получаемый объем знаний максимально соответствовал требуемому на данной должности, поскольку зачастую новичкам не предоставляются все необходимые сведения. Другая же проблема заключается в избыточном информировании по отдельным вопросам. Она не настолько очевидна, но не менее серьезна, чем первая, т.к. в этом случае не имеющий достаточного опыта сотрудник оказывается не в состоянии выделить главное и сконцентрироваться на освоении знаний и навыков, необходимых ему прежде всего. Эти вопросы и предстоит решить. Несмотря на то, что и служба персонала, и руководители прикладывают все усилия, чтобы новичок как можно безболезненнее влился в процесс исполнения своих обязанностей, руководители на всех уровнях сталкиваются с одними и теми же проблемами: Существенная нехватка знаний по отдельным областям (пробелы были неодинаковыми на разных должностях и даже у каждого сотрудника); Отсутствие практических навыков работы. При попытке разобраться, в чем же состоит причина сложившейся ситуации, специалисты службы персонала пришли к следующим неутешительным выводам: Адаптационные мероприятия по каждой должности подбирались бессистемно. Менеджеры по персонал составляли планы по устаревшим образцам, на основании собственного мнения и решения начальника подразделения. В связи с этим, некоторые пункты оказывались лишними, а ряда важных мероприятий не хватало. Линейные руководители неохотно участвовали в формировании планов адаптации и их корректировке. Знакомство со списком, состоящим, к примеру, из 30 разнообразных пунктов, занимает много времени и требует большого внимания. Естественно, начальнику проще понадеяться на свой опыт и способность ориентироваться процессе, чем усовершенствовать неудобный для него документ. Новые сотрудники сами «терялись» в предложенном плане. Из-за того, что логика, по которой составлялся список мероприятий, была неясна, новичок не мог в полной мере оценить пользу от тех или иных мероприятий и, соответственно, игнорировал их. По этой причине многим наставникам приходилось иметь дело с немотивированными учениками. Наряду с перечисленными слабыми сторонами, были выделены и сильные составляющие системы адаптации: В компании накопился существенный опыт внутреннего обучения новичков, который можно и нужно использовать. Недостаточная эффективность многих мероприятий была связана не с отсутствием содержательной наполненности, а с неправильной организацией самого процесса адаптации. Исходя из вышеперечисленных факторов, необходимо сформулировать цель изменений системы адаптации персонала: упорядочить ход передачи знаний и навыков новым сотрудникам так, чтобы: Логика процесса была понятна всем его участникам; Объем предоставляемой информации соответствовал требуемому на каждой конкретной должности; Сотрудник мог не только получить знания, но и сформировать практические навыки. 3.2 Мероприятия по реализации предложенных мер Для решения поставленных задач необходимо, на наш взгляд, ввести оценку работников по окончании испытательного периода (и, соответственно, официального срока адаптации). Вопросы, задаваемые в ходе оценки, которую можно также назвать постадаптационной, повторяют некоторые аспекты плана адаптации. В целом программу адаптации необходимо оставить прежние разделы, но необходимо добавить только пункт «Компетенции». Соответственно перечень мероприятий для каждой должности претерпевает существенные изменения: Исключатся процедуры, не имеющие практического смысла, из года в год механически переносившиеся из одного плана в другой. Мероприятия сгруппировать по компетенциям, благодаря чему новичкам сразу станет очевидной их практическая польза. Для каждой должности необходимо сформировать список основных компетенций, необходимых для успешного выполнения обязанностей. Это способствует лучшему восприятию информации и формированию мотивации к ее активному поиску. Список мероприятий необходимо дополнить, основным критерием содержательности списка должен стать ответ на вопрос: достаточно ли перечисленных действий, чтобы новый сотрудник овладел той или иной сотрудник овладел той или иной компетенцией? В случае отрицательного ответа менеджер по персоналу и линейный руководитель должны решить, как оптимизировать перечень. Нужно ввести принципиально новые практические задания, которые станут существенным подспорьем как для новичков, так и для наставников. Наставники ранее не всегда считали нужным позволять своим подопечным самим выполнять то или иное действие. Ученики, в свою очередь, исходя из названия мероприятия, не всегда понимали, что в итоге, они должны уметь. Благодаря практическим заданиям данные проблемы были устранены. В приложении № 3 представлен новый план адаптации Перечень компетенций и мероприятий станет итогом сотрудничества менеджеров по персоналу и начальников структурных подразделений. Ведущая роль в систематизации и упорядочении информации принадлежит службе персонала. Создавать типовые планы адаптации ко всем должностям можно создавать по мере принятия новых сотрудников на ту или иную позицию, т.к. нужно отдавать себе отчет, что адекватность плана адаптации во многом зависит от того, насколько внимательно отнесется к его разработке линейный руководитель. Менеджер по персонал корректирует планы, взаимодействуя с начальниками подразделений, осуществляет мониторинг процесса адаптации, беседуя с новичками и руководителями, решает сложные и конфликтные ситуации, помогает управленцам и их новым подчиненным. Опытный сотрудник отдела персонала, как правило, настолько погружен в специфику деятельности подразделений, с которыми постоянно взаимодействует, что со временем может и сам оказывать помощь новым линейным руководителям в составлении планов (в том числе и в части специфических профессиональных мероприятий) и даже самостоятельно проводить первичную оценку новичков как по общим, так и по профессиональным компетенциям. Положительные результаты от внедрения адаптации по компетенциям очевидны: Новые сотрудники станут гораздо увереннее себя чувствовать, отвечая на вопросы, и демонстрировать более высокий уровень знаний. Благодаря разработке четких планов адаптации к концу испытательного срока специалисты смогут самостоятельно решать все основные задачами в рамках собственных должностных обязанностей, а при отсутствии необходимой информации – успешно осуществлять ее поиск. Изменится роль новых сотрудников в процессе адаптации. Понимая, в какой системе они работают, и каких результатов от них ожидает руководство, новые сотрудники станут активнее подходить к процессу получения информации. У них появится способность оценивать, как проходит адаптация, запрашивать недостающие сведения и давать более полную обратную связь менеджеру по персоналу. |