Ричард Кох 2080
 Скачать 2.3 Mb.
|
|
Ориентируйтесь на рынок лишь в отношении немногих выгодных для вас товаров или сегментов рынка Товары, приносящие вам 20% поступлений от продаж, скорее всего дают вам и 20% прибыли. Еще более вероят-но, что 20% ваших товаров приносят вам 80% прибыли. Билл Роач, специалист по закупке косметики для фирмы «Рейли», которая занимается розничной торговлей в го-роде Сакраменто в Калифорнии, отмечает: 80% ваших прибылей проистекает от 20% товаров. [Для фирмы розничной торговли] вопрос заключается в том, какую часть остальных 80% вы сможете урезать [без риска потерять статус косметическо-го магазина]... Спросите об этом у оптовых продав-цов косметики, и они ответят, что это опасная за-тея. Спросите продавцов, занимающихся розничной торговлей, и они ответят, что избавиться от неко-торой части неприбыльных товаров возможно 4 . В данном случае логично было бы увеличить торговые площади под наиболее прибыльные и наиболее хорошо продающиеся губные помады и изъять из ассортимента неходовой товар. Затем можно провести крупную внутри- магазинную рекламную компанию в сотрудничестве с поставщиками этих прибыльных товаров. Заметьте, что вам всегда придется игнорировать некоторые убедительные с виду причины, почему вы не сможете обойтись без 80% неприбыльных товаров, — в данном случае, это «потеря статуса» из-за обеднения ассортимента. Подобные за-блуждения основаны на странной точке зрения, что люди, приходящие в магазин, желают видеть много всякого това-ра, покупать который у них нет ни малейшего намерения, и который мешает им найти то, что они хотят купить. В 99% случаев, когда эта идея подвергалась проверке, выяснялось, что избавление от неходовых товаров резко увеличивало прибыль, и в то же время покупатели даже не замечали, что какой-то товар исчез с прилавков. Одна компания, производившая автокосметику — шам-пуни, полироли и другие товары для ухода за автомоби-лем, продавала свою продукцию через автомойки. Теоретически это было логично, поскольку владельцы автомо-ек могли бы получать процент с каждой продажи, выста-вив эти товары на видное место, которое иначе просто пустовало бы. Предполагалось, что на автомойках отведут для витрины автокосметики действительно заметное место и будут стараться ее продать. Но после прихода в эту фирму, выпускающую авто-косметику, нового руководства, которое провело всесто-ронний анализ состояния продаж, выяснилось, что «имеет место классическая схема 80/20 — 80% всех поступлений от продаж проистекало от 20% торговых точек фирмы» 5 . Новое руководство фирмы проверило 50 автомоек, про-изводивших минимальные продажи, и выяснило, что про-дукция фирмы на этих автомойках была выставлена в са-мых незаметных для покупателя местах, а ее запасы после продажи не восполнялись. Директор фирмы стал критиковать владельцев автомоек за то, что они не продают его продукцию. Он убеждал их ис-правиться и должным образом оформить витрины в местах, доступных покупателю. Это не сработало. Новый директор сконцентрировал тогда внимание на 20% автомоек, наилуч-шим образом продававших продукцию фирмы. Что они де-лают правильно? Могут ли они делать этого больше? Что общего они имеют между собой? По каким признакам искать больше таких выгодных автомоек? Как выяснилось, все эти выгодные автомойки находились во владении круп-ных, профессионально работающих фирм, и новый дирек-тор стал расширять партнерство именно с такими фирма-ми, вместо того чтобы добиваться повышения продаж от небольших автомоек, находившихся в частном владении. Проявляйте заботу о покупателе в отношении немногих ключевых покупателей Как бы ни была важна ориентация на немногие лучшие товары, она менее важна, чем ориентация на немногих лучших покупателей. Преуспевающие профессионалы сфе-ры маркетинга хорошо усвоили этот урок. Не могу не привести пример из сферы телекоммуникаций: Сконцентрируйте внимание на тех сферах, в которых существует реальная угроза конкуренции. В боль-шинстве случаев действует правило 80/20 — 80% поступлений от продаж приходит от 20% клиен-тов. Знайте самых прибыльных своих клиентов и де-лайте все, чтобы удовлетворить их запросы 6 . Пример из сферы бизнеса, занимающегося контролем и регулированием исполнения контрактов: Помните старое правою 80/20. Поддерживайте са-мый тесный контакт с 20% ваших клиентов, на ко-торых строится 80% вашего бизнеса. Каждое воскре-сенье просмотрите вечерком имеющиеся контрактные файлы и черкните замечание, пошлите открытку или наметьте телефонный звонок любому клиенту, с ко-торым не контактировали слишком долго 7 . Компания «Америкэн экспресс» с 1994 года провела мно-жество рекламных кампаний с целью укрепления связей с фирмами, работающими в сфере обслуживания, и их кли-ентами — теми, которые обеспечивают наибольший объ-ем продаж «Америкэн экспресс». Карлос Виера, директор отдела продаж «Америкэн экспресс» в южной Флориде, поясняет: Это старое правило 80/20: огромная доля вашей при-были приходит от 20% рынка, на котором вы рабо-таете. Наша рекламная кампания направлена боль-ше на то, чтобы сделать модным питание вне дома [и оплату его картами «Америкэн экспресс»] 8 . Успешный маркетинг — это прежде всего концентрация на относительно немногочисленной группе клиентов, наи-более активно покупающих ваш товар или услугу. Немно-гие клиенты покупают много, в то время как огромное количество клиентов покупает совсем мало. Этих послед-них можно игнорировать. Имеет значение лишь основная группа покупателей — те, которые покупают много и часто. Например, компания «Эммиз бродкастинг», владе-ющая радиостанциями «WQHT» и «WRKS», провела ори-ентированные на основную свою аудиторию успешные маркетинговые кампании, целью которых было увеличе-ние времени, в течение которого слушатели настроены на их частоту: И теперь они слушают свою любимую радиостанцию 25 часов в неделю, а не 12, как прежде... мы исполь-зовали правило 80/20... Мы достучались до каждого слушателя нашей основной аудитории, и победили в борьбе за каждую четверть часа, которую мы могли из них выжать 9 . Сосредоточение работы на 20% клиентов — дело гораздо более легкое, чем удовлетворение нужд 100% клиентов. Угодить всем вашим покупателям практически невоз-можно. А вот заботиться об основных 20% клиентов не только нетрудно, но и очень выгодно. Четыре действия по удержанию ключевых клиентов Во-первых, вы не можете сосредоточиться на 20% клиен-тов, если не знаете, кто они. Фирмы с ограниченным ко-личеством клиентов могут решить этот вопрос индивиду-ально по каждому клиенту. Фирмы, продающие свои това-ры десяткам тысяч или миллионам покупателей, должны знать своих ключевых клиентов (или каналы распростра-нения), а также иметь представление о том, кто является их основным потребителем, то есть таким, который поку-пает много и часто. Во-вторых, вы должны обеспечить этим ключевым покупателям первоклассный или даже «потрясающий во-ображение» сервис. Как советует консультант Дэн Салливан, говоря о создании страховой суперкомпании: «Вы завя-зываете 20 тесных контактов и затем окружаете их серви-сом. Не обычным сервисом и не просто хорошим серви-сом. Потрясающим сервисом. Вы угадываете их желания, а когда они просят вас о чем-то, вы выполняете это четко и оперативно, словно спецназ» 10 . Главное — обеспечить потрясающий сервис, выходящий за рамки ваших обяза-тельств и преобладающих в вашей сфере деятельности стандартов. Возможно, вам придется на короткое время напрячься, но это принесет долговременную пользу. В-третьих, новые товары и услуги должны быть ори-ентированы на основные 20% покупателей. Разрабаты-вайте новинки лишь для этой основной группы и в сотрудничестве с ней. Если хотите завоевать большую долю рынка и новых покупателей, займитесь продажей большего количества товара основной группе своих поку-пателей. Вообще, это не вопрос умения продавать. Это даже не вопрос продажи большего количества уже сущес-твующего товара, хотя программы увеличения продаж наи-более активным покупателям почти всегда дают высокую отдачу и увеличивают кратко- и долговременные прибы-ли. Однако гораздо большее значение имеет совершен-ствование уже существующей продукции или разработка совершенно новой продукции, требуемой вашими ключе-выми покупателями, желательно в сотрудничестве с ними. Нововведения должны проистекать из тесных отношений с этой ключевой группой клиентов. И, наконец, вы должны стремиться удержать ваших основных клиентов навсегда. Ваши ключевые клиенты — это ваши деньги в банке. Если потеряете хоть одного из них, вы потеряете свою прибыль. Отсюда вытекает, что экстраординарные усилия по удержанию ключевых кли-ентов, которые могут выглядеть как дополнительные расходы, на деле обеспечат вам существенное увеличение прибылей по прошествии некоторого времени. Перво-классный сервис может способствовать даже увеличению краткосрочных прибылей — ведь вы подталкиваете кли-ентов к новым покупкам. Однако рентабельность описы-вает лишь результаты того состояния, в котором находит-ся бизнес, и эти результаты проявляются лишь через не-которое время. Настоящим показателем здоровья бизнеса является сила, глубина и длительность его взаимоотно-шений с ключевыми покупателями. Если вы начинаете терять своих основных клиентов, значит ваш бизнес рас-сыпается, как бы краткосрочные прибыли ни маскирова-ли этот факт. Если ключевые клиенты уходят от вас, про-давайте бизнес как можно скорее или увольте все руководство — увольте себя, если вы босс, — и предпримите все возможное и невозможное, чтобы вернуть ключевых клиентов или, как минимум, предотвратить уход тех, что остались. Ведь если ваши ключевые клиенты счастливы взаимоотношениями с вами, вашему бизнесу гарантиру-ется долговременная экспансия. Служение ключевым 20% клиентов должно стать навязчивым устремлением всей фирмы Только сосредоточение внимания на ключевых 20% поку-пателей может вывести маркетинг в ранг процесса пер-востепенной важности для фирмы. Мы начали эту часть главы рассмотрением перехода от ориентации на произ-водство товара к ориентации на маркетинг. Затем мы уви-дели, что так называемые издержки ориентированною на маркетинг подхода являются результатом ориентации на 100%, а не на 20% покупателей. Для ключевых 20% поку-пателей никакие издержки не могут быть достаточно ве-лики. Вы можете вкладывать и вкладывать свои деньги и энергию и знать, что получите великолепную отдачу. Ваша организация не может ориентироваться на 100% клиентов, но она может ориентироваться на 20%. Угодить этим 20% — главная задача любого человека, занимающе-гося маркетингом. И маркетинг такого типа должен стать работой каждого человека, работающего в фирме. Резуль-тат, который увидит и оценит покупатель, складывается из усилий каждого работающего в фирме. В этом смысле Принцип 80/20 вооружает нас совершенно новым взгля-дом на вещи. Если Принцип 80/20 становится централь-ным принципом маркетинга, то маркетинг становится магистральным направлением деятельности фирмы, но это означает, что маркетинг становится работой каждого человека в фирме. И для всех членов организации марке-тинг должен означать предоставление более высоких уров-ней обслуживания ключевым 20% своих клиентов. Продажи Продажи — близкий родственник маркетинга: это дея-тельность по непосредственному общению с покупателя-ми и, что так же важно, по выяснению мнения покупате-лей. Мышление 80/20, как мы увидим далее, так же важно в сфере продаж, как и в маркетинге. Главное в деле достижения высочайших уровней про-даж — это перестать мыслить «усредненными» категория-ми и начать мыслить категориями 80/20. Средние показа-тели продаж всегда вводят в заблуждение. Некоторые продавцы зарабатывают более 100 000 фунтов стерлингов в год, тогда как подавляющее большинство их едва нара-батывает на минимальную зарплату. Средние показатели для этих людей и их нанимателей — пустой звук. Возьмите любую совокупность продавцов и проведите в ее отношении Анализ 80/20. У вас есть все шансы найти неравновесное распределение между объемами продаж в этой совокупности продавцов. Чаще всего оказывается, что 20% лучших продавцов производят 70—80% объема продаж". Для тех, кто не знает о преобладании в жизни соотношений 80/20, это оказывается достаточно впечат-ляющим результатом. Но для любого бизнесмена здесь содержится важный инструмент для повышения прибы-лей в достаточно короткие сроки. Между прибылями и продажами существует более тесная связь, чем между лю-быми другими переменными. Почему Принцип 80/20 действует применительно к продажам, и что мы можем по этому поводу предпринять? Существует две области причин, почему продажи на-столько сильно отличаются от продавца к продавцу. Пер-вая область причин связана чисто с производительностью продавца; вторая — со структурой организации работы с клиентами. Производительность продавца Предположим, что наш анализ дублирует наш последний пример, и вы выясняете, что 20% ваших продавцов дают 73% всего объема продаж. Что вы должны сейчас сделать? Первым очевидным, но часто игнорируемым импера-тивом должно стать поощрение высокопроизводительных продавцов — такое, чтобы они не могли и подумать от вас куда-нибудь уйти. Не следуйте старому принципу «если что-то не сломалось, то зачем его чинить?». Если оно не сломалось, обеспечьте, чтобы оно не сломалось никогда. Лучшее, что вы можете сделать, чтобы быть ближе к по-купателю, — это быть ближе к своим лучшим продавцам. Делайте все, чтобы они были счастливы, и помните, что этого нельзя добиться только деньгами. Во-вторых, наймите больше продавцов такого же ти-па. Это совсем не обязательно люди с такой же квалифи-кацией. Гораздо более важную роль здесь играют индиви-дуальность и отношение к делу. Соберите ваших лучших продавцов в одной комнате и, посмотрев на них, решите, что между ними общего. Или, что еще лучше, попросите их помочь вам людей нанять, похожих на них. В-третьих, попробуйте выяснить, когда продавцы про-дают больше всего и что они делают не так, как всегда. Принцип 80/20 так же применим ко времени, как и к лю-дям: 80% продаж, сделанных каждым из продавцов, воз-можно, были сделаны в 20% рабочего времени. Попытай-тесь идентифицировать так называемые полосы везения и выяснить, почему они имели место. Как отмечает один комментатор: Если вы занимаетесь продажами, мысленно верни-тесь к лучшей из ваших полос везения. Что вы делали в ту неделю не так, как всегда? Я не знаю, кто более суеверен — бейсболисты или продавцы... но люди, преуспевающие в своей области, выясняют, какие условия присутствовали, когда вдруг началась поло-са везения, и стараются, стараются, стараются этих условий не менять. Конечно, если вы не бейсбо-лист, а продавец, и у вас идет полоса везения, вам все- таки не стоит носить свою любимую майку слишком долго 12 . В-четвертых, заставьте каждого продавца применять ме-тоды, дающие наилучшее соотношение между усилиями и результатами. Иногда этим методом у вас будет реклама через газету, иногда продажа через личное посещение клиента, иногда фокусированная рассылка писем, иногда продажи по телефону. Делайте то, что дает наибольшую отдачу. Самый быстрый и дешевый способ узнать, что лучше, — это понаблюдать, как ваши лучшие продавцы используют свое время. В-пятых, перебросьте преуспевающую команду продав-цов с одного участка на другой — участок неуспевающей ко-манды, и наоборот. Проведите этот гениальный экспери-мент, и вы узнаете, влияют ли на успех ваших команд объективные структурные трудности. Если хорошая ко-манда продавцов исправит положение дел на прежде не-успешном участке, а другая команда и на хорошем участ-ке потерпит неудачу, посоветуйтесь с хорошими продав-цами о том, что делать, — может вам следует разделить команды так, чтобы хорошие продавцы оказались на обо-их участках. Недавно фирма одного моего клиента доби-лась потрясающих успехов на внешнем рынке, но внутри страны продавцы работали плохо, и фирма теряла рынок. Я предложил поменять местами команды продавцов. Глав-ный директор возразил, сказав, что люди, работающие в отделе экспортных продаж, владеют иностранными язы-ками, и было бы глупо использовать их для работы на внутреннем рынке. Но в конце концов он согласился на перевод одной из международных команд, уволил дирек-тора отдела внутренних продаж и поставил на его место молодого управленца из экспортного отдела. И вдруг доля дирек-тора отдела внутренних продаж и поставил на его место молодого управленца из экспортного отдела. И вдруг доля рынка компании внутри страны, которая до того не-уклонно уменьшалась, стала увеличиваться. Конечно, не все такие эксперименты имеют счастливый конец, но в сфере продаж неудачник обычно терпит поражение, а преуспевающий преуспевает еще больше. И наконец, как насчет тренинга по продажам? «Имеет ли смысл вкладывать деньги в обучение худших 80% про-давцов, для того чтобы увеличить их уровень производи-тельности, или это потеря времени, поскольку многие из них, учи их не учи, так и останутся неудачниками?» 13 Как и в любом другом деле, подумайте, какой ответ примени-тельно к продажам может подсказать вам Принцип 80/20. Мой ответ такой: • Обучайте только тех, кто, по вашему мнению, плани-рует работать на вашу фирму в течение хотя бы нес-кольких лет. • Заставьте лучших продавцов обучать остальных, воз-награждая этих лучших в соответствии с успехами их учеников. • Тех, кто добивается наибольших успехов после перво-го курса обучения, обучайте еще и еще. Возьмите лучшие 20% обучающихся и 80% усилий по обучению посвятите именно им. Прекратите тренинг наихудших 50%, но не в том случае, когда обучение даже наихуд-ших дает явно хороший результат. Показатели продаж во многих случаях связаны исключи-тельно с умениями и квалификацией продавца, но часто уровень продаж сильно зависит от структуры организа-ции работы с клиентами. Стоит рассмотреть эти струк-турные факторы с позиций Принципа 80/20. |