Ричард Кох 2080
 Скачать 2.3 Mb.
|
|
Десять областей применения принципа 80/20 в бизнесе Следующий пример мне очень близок, поскольку пра-вильное урегулирование сложившейся ситуации позволи-ло мне сделать большие деньги. Речь идет о фирме «Филофакс». Робин Филд, на то время мой партнер, расска-зывает эту историю так: Несмотря на то, что общий дизайн и назначение това-ров «Филофакса» никак не менялись [в конце 1980-х годов], ассортимент выпускаемых товаров вышел из-под всякого контроля. Базовая модель папки для сшивания бумаг выпускалась в умопомрачительном разнообразии размеров и широком ассортименте по-крытий (в основном экзотического вида). Назови вы любую тварь — и «Филофакс» сделал бы несколько тысяч папок из его кожи и гордо бы поместил их в своем каталоге и на магазинных полках. Я не знаю, кто такой Карунг, но в 1990 году мне в наследство перешли огромные залежи кожи из него. Назови вы любую тему — мосты, шахматы, фо-тография, птицы, виндсерфинг — и «Филофакс» за-казал бы дизайн нескольких типов вкладок, отпеча-тал бы их тиражом в несколько десятков тысяч и отправил бы их на склад... Результатом всего этого были не только огром-ное количество бесполезных товаров на складах, не только огромная нагрузка по управлению всем этим сложным хозяйством, но и полнейшее замешатель-ство среди наших партнеров по розничной торговле 3 . Хотя важность хорошего управления товарными запаса-ми невозможно переоценить, регулируется оно всего че-тырьмя ключевыми принципами. Наиболее важный в стратегическом отношении ход - радикальное сокраще-ние выпуска неприбыльных товаров — был подробно рассмотрен в главе 3. При любом ассортименте выпускаемой продукции вам просто необходимо сокращать число разновидностей товара начиная с самых неходовых. Просто изымите их из ассортимента, как это сделал «Филофакс». Не слушайте никого, кто скажет, что без неходового товара на самом деле не обойтись. Если бы это было так, этот товар был бы ходовым. Постарайтесь переложить проблемы содержания скла-дов и управления снабжением на другие части производ-ственной цепочки — на ваших поставщиков или клиен-тов. Идеальным для вас будет такое решение, при кото-ром вам не придет в голову вообще заводить какие-то склады. При современных информационных технологиях это становится все более и более возможным, и, повышая стандарты обслуживания, вы одновременно избавляетесь отзатрат. И наконец, если вы все-таки не можете обойтись без определенного количества запасного товара, то для со-кращения расходов и ускорения упаковки и отправки то-вара вы можете применить множество тактических ходов с использованием Принципа 80/20. Правило 80/20, которое гласит, что около 80% дея-тельности относится лишь к 20% хранящихся на складе ценностей, надежно действует применитель-но к самым различным ситуациям. Складские площа-ди теперь можно отводить не только в зависимости от размера или веса товара... каждый участок склад-ской площади можно поделить также на участки большой и малой активности. Как правило, ходовой товар должен размещаться как можно ближе к уровню от плечей до бедра — для того чтобы свести к минимуму движения грузчика и предотвратить возникновение усталости 4 . Управление снабжением в будущем В противовес исторически сложившимся представлени-ям о складе как о пыльном помещении, где работают люди в коричневых халатах, управление снабжением в настоящее время представляет собой отрасль, которая стремительно развивается и имеет огромные перспективы. Все более широко распространяются «виртуальные склады» с онлайновыми приемом и обработкой заказов, что позволяет не только снизить затраты, но и улучшить сервис в отношении дистрибьюторов и клиентов. Фир-мы, внедряющие новые системы снабжения и работаю-щие напрямую с клиентом, вроде «Бакстер интернэшнл», которая занимается снабжением больниц, имеют огром-ный успех. Но, куда ни посмотри, прогресс достигается за счет сосредоточения на наиболее важных клиентах и упрощения ассортимента, что позволяет облегчить про-цесс отслеживания потока товаров и доставки их поку-пателю. Принцип 80/20 с успехом действует и в другой важной сфере деятельности фирмы: управлении проектами. Управление проектами Часто управленческие структуры неэффективны и несут даже больше вреда, чем пользы. Одним из способов изба-виться от управленческих структур или хотя бы обойти их — так, чтобы все-таки создавать нечто полезное для ценных клиентов — является проект. Многие из самых эффектив-ных деловых людей, не только исполнительные директо-ра, но и те, кто занимает не столь высокие посты, не име-ют работы как таковой; вместо этого они заняты ведени-ем нескольких проектов. Управление проектом — пещь странная. С одной сто-роны, проект — это работа командная, структура скорее кооперативная, чем иерархическая. Но с другой стороны, участники этой команды обычно не владеют всей инфор-мацией о том, что делать, поскольку проект всегда рабо-тает с новыми идеями и требует принятия решений по ходу дела, в зависимости от ситуации. Искусство руково-дителя проекта заключается в том, чтобы направить рабо-ту всех членов команды на достижение немногих дей-ствительно важных целей. Упростите цель Перво-наперво сделайте задачу более простой. Проект почти никогда не бывает одним- единственным: это почти всегда несколько проектов. Проект может состоять из центральной темы и серии сопряженных с ней проблем. Но бывает и так, что в одном проекте завязан клубок из трех или четырех тем. Взгляните на любой известный вам проект — и вы поймете, о чем идет речь. Проекты подчинены закону организационного услож-нения. При увеличении числа целей, к достижению кото-рых стремится проект, объем усилий, затрачиваемых на удовлетворительное завершение проекта, растет не ли-нейно, а в геометрической прогрессии. 80% ценных результатов любого проекта будет полу-чено в ходе 20% деятельности; остальные 80% деятель-ности возникнут в результате ненужной усложненности. Поэтому не начинайте проект, пока не сведете его к одной простой цели. Освободитесь от балласта. Ставьте невозможные временные рамки Такой подход гарантирует вам, что команда занимается лишь действительно ценной работой: Когда члены команды поставлены в невозможные временные рамки, они сами определят и выполнят те 20% поставленных перед ними задач, которые заключают в себе 80% пользы. Еще раз напоминаем, что именно добавление различных «хорошо бы иметь еще и это» может привести потенциально успеш-ный проект к неминуемой катастрофе 5 . Безвыходные ситуации порождают творческие реше-ния. Требуйте предоставления прототипа продукта в четырехнедельный срок. Требуйте жизнеспособный пилотный вариант в трехмесячный срок. Это заста-вит команду разработчиков применять правило 80/20 и вынудит ее заняться действительно нужными де-лами. Рискуйте там, где это принесет успех 6 . Сначала составьте план — затем действуйте Чем меньше времени вы отводите на проект, тем больше времени вы должны посвятить его детальному планиро-ванию и обдумыванию. Во времена, когда я числился в партнерах консалтинговой фирмы «Бэйн энд компани», мы убедились, что самые лучшие наши проекты, — те, которые привели к наивысшей взаимной удовлетворен-ности клиента и консультантов, при минимуме потерян-ного времени и максимальной выгоде, — отличались наи-большим соотношениям времени планирования и време-ни исполнения. На стадии планирования вы должны записать все основные задачи, которые пытаетесь разрешить. (Если таких основных задач больше семи, отбросьте наименее важные.) Наметьте гипотезы о возможных решениях, даже если вы знаете, что занимаетесь чистым угадывани-ем (но отбирайте лучшие из догадок). Определите, какую информацию вы должны собрать или какие действия предпринять для того, чтобы окончательно решить, вер-ны ли ваши догадки. Решите, кто, что и когда должен де-лать. Перестраивайте свой план через короткие интерва-лы времени, основываясь на новой информации и учиты-вая расхождение с прежними догадками. Внедряйте лишь после окончательной доработки Если проект включает в себя разработку продукта или услуги, добивайтесь как можно лучших решений на ста-дии разработки, до того как запусти те ваш продукт в про-изводство или начнете предоставлять услугу. Еще одно приложение Правила 80/20 гласит, что и любом проекте 80% затрат и накладных расходов порождается 20% проб-лем, но 80% этих ключевых проблем возникает на стадии разработки. Их корректировка впоследствии обходится чрезвычайно дорого, требуя огромного объема работ по улучшению, а иногда и полной переделке продукта. Переговоры Переговоры — это последняя в моем списке область при-менения Принципа 80/20 в бизнесе. И это не удивительно, поскольку область ведения переговоров изучена очень хорошо и тема эта освещается очень часто. Принцип 80/20 может добавить к этим исследованиям всего два мо-мента, но они могут сыграть решающую роль. Немногое, что действительно имеет значение в деловых переговорах 20% или менее обсуждаемых на переговорах вопросов заключают в себе 80% ценности спорной территории. Вы можете подумать, что это и так очевидно для обоих участников переговоров, однако люди любят зарабаты-вать очки, даже если эти очки ничего не значат. Точно так же они реагируют на уступки, даже самые тривиальные. Поэтому на ранних стадиях переговоров выдвигайте длинный список ложных предметов обсуждения и вся-ческих требований, сделав их как можно более значитель-ными с виду. Эти требования должны быть изначально просто непомерными или такими, чтобы противополож-ная сторона не могла пойти на уступки без серьезного для себя ущерба (иначе за собственные уступки и гибкость они могут потребовать уступок и гибкости от вас). Затем на заключительных стадиях переговоров вы можете по-немногу сдавать позиции по не важным для вас вопросам в обмен на гораздо более устраивающую вас долю дей-ствительно важных пунктов. Например, вы ведете переговоры со своим единствен-ным поставщиком о ценах на 100 наименований комп-лектующих для вашего основного товара. 80% стоимости любого товара заключено в стоимости 20% его комплек-тующих. Поэтому в действительности вас должны волно-вать лишь цены на эти 20 деталей. Но если вы слишком рано согласитесь с ценами на остальные 80 деталей, то потеряете очень ценные козыри. Вы должны сфабрико-вать причины, по которым цены на некоторые из 80 деталей якобы имеют для вас большое значение, например попробуйте преувеличить объемы расхода комплектую-щих этого типа. Не подходите к кульминации слишком рано Часто отмечается, что большинство переговоров прохо-дят через стадию жульнической войны, и лишь когда сто-роны понимают, что зашли в тупик, а окончание перего-воров близко, начинаются настоящие переговоры: Кажется правдой и то, что из-за невероятного прес-синга ограниченности времени при переговорах — 80% договоренностей... будут заключены в последние 20% времени, отведенного на переговоры. Если тре-бования сторон будут высказаны ранее, то ни одна из них не захочет сдаваться, и вся сделка может не состояться. Однако если дополнительные требова-ния или проблемы всплывают на поверхность в по-следние 20% отведенного на переговоры времени, то обе стороны будут более сговорчивыми 7 . Люди, не обладающие терпением, вряд ли смогут удачно вести переговоры. Кажется правдой и то, что из-за невероятного прес-синга ограниченности времени при переговорах — 80% договоренностей... будут заключены в последние 20% времени, отведенного на переговоры. Если тре-бования сторон будут высказаны ранее, то ни одна из них не захочет сдаваться, и вся сделка может не состояться. Однако если дополнительные требова-ния или проблемы всплывают на поверхность в по-следние 20% отведенного на переговоры времени, то обе стороны будут более сговорчивыми 7 . Люди, не обладающие терпением, вряд ли смогут удачно вести переговоры. Как обеспечить себе повышение зарплаты Ортен Скиннер приводит интересный пример использо-вания Принципа 80/20: 80% уступок будет сделано и последние 20% переговорного времени. Если вы хотите потребовать давно положенного вам повышения зарплаты и встреча с начальником назначена на 9:00 утра, а вы знаете, что в 10:00 у начальника назначена другая встреча, то решающий момент для вас настает примерно в 9:50. Выбирайте темп беседы в соответствии с этим соображением. Не высказывайте своего тре-бования слишком рано, чтобы не дать начальнику прийти к удобному для него компромиссу 8 . Помимо упомянутых десяти самых важных областей К этому моменту вы наверняка поняли, что какую бы сферу деятельности мы ни взяли, Принцип 80/20 прояв-ляет в ней свое влияние. Конкретные способы примене-ния Принципа 80/20 проистекают из наблюдения за дей-ствительностью, за работой людей, функционированием бизнеса и в целом за устройством мира, в котором все это происходит. Принцип 80/20 вездесущ по той причине, что является отражением глубинных сил, правящих на-шим существованием. Сейчас мы попробуем выяснить, что же это за силы. 8. Немногое действительно важное принесет вам успех. Принцип 80/20 сочетает в себе свойства радара и автопи-лота. В качестве радара он дает нам реальное видение ве-щей, помогает нам засечь опасности. Как автопилот, он позволяет нам спокойно прогуливаться по арене нашего бизнеса, говорить с клиентами и вообще с любым, кто имеет для нас значение, и при этом осознавать, что мы по- прежнему .являемся хозяевами собственной судьбы. Принцип 80/20 требует от нас понимания и усвоения немногих простых истин. И мы сможем с легкостью «мыслить 80/20» и «действовать 80/20», чем бы мы ни за-нимались. Немногое всегда более важно, чем все остальное Это утверждение неизменно оказывается истинным, и тем не менее трудным для восприятия. Если мы не позво-лим беспристрастным цифрам или Мышлению 80/20 на-правлять нас, то большинство вещей всегда будут гораздо значительнее, чем те немногие вещи, которые на самом деле важны. Но даже когда мы принимаем истинность данной идеи, остается еще один трудный шаг — целена-правленное действие. Запишите фразу «немногое действительно важное» на лобных долях своего мозга. Посто-янно следите за тем, на что вы тратите большую часть своих сил и времени — на немногое ли действительно важное или на тривиальное многое. Прогресс означает движение ресурсов из областей, где они имеют невысокую ценность, в те области, где они становятся ценными Подобно индивидуальным антрепренерам, целые свобод-ные рынки занимаются переброской ресурсов из облас-тей низкой продуктивности в области более высокой про-дуктивности и прибыльности. Но ни рынки, ни антрепре-неры, не говоря уже о нынешних суперусложненных бюрократических структурах корпораций и правитель-ства, не делают это достаточно хорошо. Всегда имеются потери, обычно очень большие — такие, что 80% ресур-сов приносят лишь 20% пользы. Такая реальность всегда порождает возможности по переброске ресурсов для ум-ных и предприимчивых людей, а диапазон таких возмож-ностей всегда недооценивается. Немногие люди приносят большую часть пользы Лучшие люди — то есть те, которые наиболее приспособ-лены к тому, чем они занимаются, и которые занимаются тем, что приносит наибольшие деньги, — производят гро-мадные излишки, обычно гораздо большие, чем те, кото-рыми им позволяют воспользоваться. Обычно таких лю-дей очень немного. Большинство людей вносят в общий котел лишь немногим больше, чем из него берут. Немало людей (иногда также большинство) пользуются большим, чем они вложили в общее дело. И такое несправедливое распределение ресурсов приобретает тем больший раз-мах, чем крупнее и сложнее предприятие. Любая большая, со множеством управленцев корпо-рация — это заговор, организованный с целью несправедливого распределения заработанного. Чем крупнее и слож-нее фирма, тем сильнее размах и успех этого заговора. Те, кто работает в корпорациях или часто имеет с ними дело, знают, что некоторые очень немногие работники там просто не имеют цены. Они приносят корпорации поль-зу, которая очень сильно превосходит затраты корпора-ции на этих работников. Многие же работники являются неким балластом, который приносит гораздо меньшую пользу в сравнении с тем, во что он обходится. Некото-рые работники, возможно 10—20% от общего числа, при-носят больше вреда, чем пользы. Есть много причин, по-чему происходит именно так: трудность измерения ис-тинной производительности; политическая хитроумность одних администраторов и недальновидность других; при-сущая людям слабость содержать не приносящих пользу, но чем-то приятных нам людей; смехотворная, но преоб-ладающая повсеместно идея о том, что важность выпол-няемой человеком работы должна учитываться так же, как и его производительность; и, кроме того, простая че-ловеческая склонность к эгалитаризму, часто оправдыва-емая желанием стимулировать ощущение работы в ко-манде. Убытки и безделье тяготеют к тем местам, где встречаются усложненность и демократия. Недавно я по-советовал главе инвестиционного банка способ распреде-ления чрезвычайно большого годового премиального фон-да. Мой клиент — чрезвычайно богатый бизнесмен, до-бившийся успеха своими руками и головой. Ему достав-ляет удовольствие отыскивать и использовать несовер-шенства рынка (одновременно это является источником его успехов). Он горячо верит в рынок. Он также знает, что два человека из сотен людей, претендующих на полу-чение премии, сделали более 50% всех денег, полученных его подразделением в прошлом году; в его бизнесе это легко измерить. Но когда я предложил отдать более поло-вины всего премиального фонда этим двум людям, мой бизнесмен просто ужаснулся. Позже мы заговорили об одном управленце, который, как мы оба знали, приносил больше вреда, чем пользы (но который был приятным человеком и чрезвычайно хитрым политиком среди служа-щих банка). «Почему бы не урезать его премию до нуля?» — предложил я. И снова мой друг отбросил эту мысль: «Ви-дишь ли, Ричард, я уже урезал эту премию на четверть от уровня прошлого года и не осмеливаюсь больше продол-жать». Но так случилось, что данный управленец к тому же имел долги перед банком и должен был их отработать. Ситуация разрешилась сама по себе. Премия управленец к тому же имел долги перед банком и должен был их отработать. Ситуация разрешилась сама по себе. Премия этому уп-равленцу была урезана до нуля. Сейчас он переведен на другую работу, где приносит некоторую пользу. Системы бухучета являются врагами справедливого вознаграждения за труд, поскольку они гениально маски-руют места, где фактически делаются деньги. Вот почему, даже без учета человеческих слабостей, в больших и сложных фирмах диспропорция между- производитель-ностью и вознаграждением сильнее, чем в небольших предприятиях. Предприниматель, в подчинении которого находятся четыре работника, знает без всякого отдела бухгалтерии, кто приносит его фирме деньги. Генераль-ный же директор крупной корпорации должен полагаться на вводящие в заблуждение данные бухгалтерии и инфор-мацию, которую фильтрует для него начальник отдела кадров. Не секрет, что в крупных фирмах лучшие работ-ники зарабатывают меньше, чем они должны были бы за-рабатывать, а серая масса посредственных управленцев по-лучает гораздо больше, чем положено по их заслугам. |