Ричард Кох 2080
 Скачать 2.3 Mb.
|
|
Для хороших продаж недостаточно быть просто хорошим продавцом Анализ 80/20 помогает выявить структурные факторы организации работы с клиентом, которые выходят за рамки компетенции отдельно взятого продавца. Часто бывает так, что легче и прибыльнее заставить эти факто-ры работать на себя, чем вникать в вопросы индивидуаль-ных особенностей продавца. Уровень продаж часто может зависеть от товаров, которые вы продаете, и клиентов, с которыми работаете: Давайте посмотрим на персонал, занятый продажа-ми. Например, мы выясняем, что 20% наших продав-цов дают 73% всего объема продаж; мы также зна-ем, что 16% наших товаров дают нам 80% всех поступлений от продаж; вдобавок 22% наших поку-пателей покупают 77% того, что мы продаем... Выясняя ситуацию с продажами, мы видим, что продавец Блэк активно работает со 100 покупателями. 20% этих покупателей обеспечивают 80% объема продаж Блэка. Продавец Грин работает в 100 графствах, но мы видим, что 80% его покупате-лей проживают в 24 графствах. Продавец Уайт продаст 30 разных наименований товаров. Шесть из них дают 81% всего объема продаж 14 . Мы уже рассматривали в этой главе действие Принципа 80/20 в отношении товаров и покупателей. В свете вы-шесказанного — несколько указаний тому, кто руководит работой продавцов. • Направьте усилия каждого продавца на продажу 20% товаров, приносящих 80% поступлений от продаж. Сделайте так, чтобы на продажу наиболее прибыль-ных товаров обращалось в четыре раза больше внима-ния, чем на продажу менее прибыльного товаров на ту же сумму. Продавцов должны вознаграждать за прода-жу наиболее прибыльных, а не наименее прибыльных товаров. • Настройте продавцов на работу с 20% клиентов, обес-печивающих 80% выручки и 80% прибыли. Обучайте продавцов ранжировать покупателей по продажам и прибылям. Настаивайте на том, чтобы продавцы 80% своего времени тратили на 20% наиболее прибыльных покупателей, даже если при этом приходится игнори-ровать менее важных покупателей. Уделение большего количества времени меньшин-ству наиболее активных покупателей должно привес-ти к тому, что они станут покупать еще больше. Если возможности продажи еще большего количества име-ющейся продукции уже исчерпаны, продавцы должны сосредоточиться на предоставлении первоклассного сервиса (чтобы не потерять имеющейся клиентуры), а также на выяснении того, каких новых товаров хотят ключевые 20% потребителей. • Определите под ответственность одного продавца или одной команды продавцов всех клиентов, принося-щих наибольшую выручку и наибольшие прибыли, независимо от их местонахождения. Пусть у вас будет больше общенациональных счетов и меньше регио-нальных. Общенациональные счета обычно присваиваются тем фирмам, в которых один покупатель несет ответ-ственность за приобретение всего объема продукции одного наименования, независимо от того, куда эта продукция идет дальше. Понятно, что таким важным покупателем должен заниматься главный директор по общенациональным продажам. Но и счета крупных покупателей стоит объединить в общенациональные счета, которые должны обслуживаться специальным вашим работником или группой работников, даже в тех случаях, когда вы имеете несколько региональных покупателей. Рич Чиарелло, первый вице-президент по продажам внутри США из компании «Компьютер ассошиэйтс интернэшнл», отмечает: Из лучших 20% организаций-клиентов я собираюсь получить 80% всей выручки. Я собираюсь придать им статус общенациональных счетов. Меня не заботит то, что нашему уполномоченному придется летать по всей стране, — он будет отвечать за один счет, мы будем тогда знать об этой организации все и делать все возможное для продажи ейнашей продукции. • Снижайте затраты и в работе с менее важными клиен-тами пользуйтесь телефоном. Довольно частой жало-бой ваших продавцов может быть то, что избавление от большинства покупателей и объединение осталь-ных в общенациональные счета приводит к тому, что уполномоченный должен заниматься территориями, вдвое большими, чем он может обслужить. Можно, конечно, попробовать освободить его от обслужива-ния нескольких покупателей, но только лишь в качес-тве крайней меры. Очень часто наилучшее решение — организовать службу продаж и принятия заказов по телефону и поручить ей обслуживание 80% мелких покупателей. Такой сервис, возможно, будет более эффективным и гораздо более дешевым, чем продажи посредством личных встреч продавца и покупателя. • И наконец, обратите внимание ваших продавцов на кли-ентов, которые в прошлом были активными покупате-лями вашей продукции. Пусть продавцы стучатся в ста-рые двери или звонят по старым телефонным номерам. Это удивительно успешная техника продаж, о кото-рой часто забывают. Старый, довольный вами клиент скорее всего купит у вас снова. Билл Бэйн, основатель консалтинговой фирмы «Бэйн энд компани», одно время занимался продажами Библии на крайнем юге США. Он ходил от дома к дому и едва мог заработать себе на хлеб, пока вдруг не был потрясен осознанием одной очевидной истины. Он вернулся к покупатель-нице, которая последней приобрела у него Библию, и продал ей еще одну! Еще один человек, применявший этот метод, румынским эмигрант Николас Барзан, сейчас является одним из самых преуспевающих бро-керов по работе с недвижимостью в США. Он лично зарабатывает 1 миллион долларов комиссионных в год и более трети этой суммы он получает от людей, кото-рые пользуются его услугами не первый раз. Мистер Барзан буквально стучится в старые двери и спраши-вает домовладельцев (то есть бывших его клиентов), не готовы ли они к новой продаже. Перечисленные структурные перемены могут превратить посредственных продавцов в хороших, а хороших — в су-перзвездных. Квалификация продавцов, работающих в низших эшелонах компании, оказывает на уровень продаж, конечно же, непосредственное и немедленное влияние. Но в деле освоения рынка и завоевания любви покупателей еще большее значение приобретает тот долговременный эффект, который производит команда продавцов, излуча-ющих энергию и уверенность, устремленных к предостав-лению наилучшего группе ключевых покупателей, но при этом способных выслушать, что же в действительности покупатели считают наилучшим. Немногие действительно важные клиенты Некоторые клиенты настолько важны, что без них фирма не может существовать. Большинство же клиентов значат для фирмы не столь много. Некоторые усилия, предпри-нимаемые с целью продажи товара, поразительно продук-тивны. Большинство же этих усилий неэффективны, а некоторые даже убыточны. Направляйте свои усилия по маркетингу и продажам в те сферы, где вы можете пре-доставить меньшинству ваших потенциальных покупате-лей нечто уникальное, то, что они не могут получить в других местах, — если, конечно, и ваши прибыли при этом растут. Успех любого преуспевающего предприятия проистекает из этого простого и упрощающего принципа. 7. Десять самых важных областей применения Принципа 80/20 в бизнесе. Существует миллион областей приложения Принципа 80/20. Он может использоваться для модернизации стра-тегии и улучшения состояния финансов в почти любом виде деятельности. Поэтому моя десятка самых важных приложений Принципа 80/20, показанная в таблице 34, несет на себе отпечаток неизбежной субъективности. При составлении этого списка я принимал во внимание то,насколько успешно и широко Принцип 80/20 применял-ся в мире бизнеса до настоящего момента, а также руко-водствовался собственным мнением о потенциальных об-ластях применения Принципа 80/20 и областях, где его важность еще недооценена. В предыдущих главах я рассмотрел первые шесть при-ложений из моего списка: формирование стратегии (в главах 4 и 5); качество и информационные технологии (в главе 3); сокращение затрат и повышение уровня предос-тавляемых услуг (в главе 5); маркетинг и продажи (в главе 6). Данная глава представляет собой обзор четырех ос-тальных областей применения Принципа 80/20 из моего «хит-парада». Десять самых важных областей применения Принци-па 80/20 в бизнесе следующие: 1. Стратегия; 2. Качество; 3. Снижение себестоимости и улучшение сервиса; 4. Маркетинг; 5. Продажи; 6. Информационные технологии; 7. Принятие решений и анализ; 8. Управление снабжением; 9. Управление проектами; 10. Переговоры. Принятие решений и анализ В бизнесе обязательно приходится принимать решения — часто, быстро, нередко без четкого представления о том, окажется ли в конце концов это решение верным. С 1950 года инкубаторы школ бизнеса, аудиторских фирм и консалтинговых агентств стали наводнять бизнес специа-листами по менеджменту и анализу. Эти специалисты были способны произвести анализ (обычно связанный с обширным и дорогостоящим сбором данных) чего угод-но. Во второй половине XX века анализ стал, наверное, самой стремительно развивающейся индустрией в США и его роль заметна в некоторых крупных триумфах США, таких как полеты на Луну и невероятная точность бом-бардировок во время войны в Персидском заливе. Англосаксонская гигантомания завела анализ слишком далеко Однако внедрение аналитического подхода имело и не слишком приятные стороны: разрастание штатов управ-ленцев, которое корпорации смогли остановить лишь к настоящему времени; одержимость модными методиками анализа, продаваемыми бесчисленными консультантами; биржевой ажиотаж, построенный на изощренном анализе краткосрочных выгод, хотя такой анализ дает лишь огра-ниченное представление о реальной ценности компании. Кроме того, бизнес отошел от интуитивного подхода, ко-торый всегда был двигателем его развития. Это последнее не только привело мир бизнеса к состоянию, известному как «паралич анализа», но и не лучшим образом повлияло на состав руководства крупных корпораций Запада. Так же как анализ вытеснил интуицию, так и аналитики вы-теснили успешных интуитивных руководителей из дирек-торских кресел. Но и хорошего может оказаться слишком много, и это видно из странной диспропорции распространения ана-лиза в США и Великобритании: в частном секторе анали-за слишком много, в общественном — слишком мало. Крупным нашим корпорациям нужно гораздо меньше анализа, но анализа гораздо более эффективного. Принцип 80/20 — аналитический, но не злоупотребляет анализом Вспомните главные постулаты Принципа 80/20: • Доктрина немногого действительно важного и много-го неважного: лишь немногие вещи ответственны за важные результаты. • Положение о том, что большинство усилий не приво-дит к желаемым результатам. • То, что вы видите, — это не обязательно то, что про-исходит на самом деле: всегда имеются некоторые «за-кулисные» силы. • Просчитывать происходящее — занятие технически сложное и очень трудоемкое, и к тому же совсем не необходимое: все, что вам нужно знать, — это работа-ет ли ваша схема, а затем вы просто меняете различные ее составляющие, до тех пор пока она не начнет работать. Затем нужно лишь поддерживать работаю-щую схему неизменной, до тех пор пока она продол-жает работать. • Большинство хорошего происходит в результате дей-ствия немногих высокопродуктивных сил; большинство неприятностей случается в результате действия немногих чрезвычайно деструктивных сил. • Большая часть деятельности в целом и в каждом отдельно взятом ее виде является потерей времени; она никак не отражается на результате. Пять правил принятия решений с использованием Принципа 80/20 Правило первое гласит, что важными являются очень немногие решения. Перед тем как что-либо решать, пред-ставьте себе два лотка — вроде проклятых лотков «Входя-щие» и «Исходящие» на вашем столе и один из них назо-вите «Важные решения», а другой — «Неважные реше-ния». Рассортируйте мысленно все решения по этим лоткам, не забывая, что лишь одно из двадцати решений может попасть в лоток «Важные решения». Не нужно те-перь биться над выполнением неважных решений и тем более проводить их дорогой и трудоемкий анализ. Если, возможно, передайте их исполнение своим подчинен-ным. Если вы не можете этого сделать, то решите, какое из решений имеет вероятность в 51% оказаться правиль-ным. Если вы не можете быстро этого решить, то просто подбросьте монетку. Правило второе гласит, что наиболее важные решения - это часто решения, которые единственно возможны в дан-ной ситуации, поскольку моменты, когда еще существова-ли какие-то альтернативы, оказались в прошлом. Напри-мер, от вас ушли наиболее прибыльные клиенты — из-за того, что вы не заметили их неудовлетворенности или не смогли вовремя ее уладить. А может, каши конкуренты создали новый продукт, восторги по поводу которого, как вы думали, преувеличены и который никогда не станет популярным (как конкуренты «Ай-би-эм» сделали это с персональным компьютером). Или вам случилось поте-рять лидирующую позицию на рынке, а вы вначале даже и не поняли, что произошло это вследствие изменения каналов распространения продукции. А может, вы изобрели отличный новый товар и начинаете потихоньку де-лать на нем деньги, — и вдруг приходит кто-то еще и де-лает миллиарды на точной копии вашего товара, которую люди раскупают, как сумасшедшие. Или какой-нибудь умник увольняется из нашего исследовательского отдела и основывает какой-нибудь «Майкрософт». Когда случается такое, никакой сбор данных и ника-кой анализ не заменит осознания проблемы (или возмож-ности). Вам потребуется интуиция и взгляд в будущее: за-давайте правильные вопросы и не ищите правильных ответов на ненужные вопросы. Единственным способом не проглядеть моменты, когда вы еще имеете альтернати-ву и еще можете что-либо предпринять, — это на один день в месяц подняться выше всяких данных и анализов и задать себе примерно такие вопросы: • Какие не учтенные до сих пор проблемы и возмож-ности могут принести к крупным последствиям? • Есть ли нечто, что работало хорошо, хотя, в общем, не должно было работать, или вы вовсе не стремились к тому, чтобы оно работало? Есть ли нечто, что мы совсем нечаянно предоставили нашим клиентам, а они по какой-то неясной причине восприняли это чрезвычайно хорошо? • Есть ли нечто, что идет из рук вон плохо, и хотя при-чина этого вроде бы лежит на поверхности, мы можем жестоко ошибаться? • Поскольку "нечто важное всегда происходит незамет-но, без шума, то что это может быть на этот раз? Третье правило Принципа 80/20 для принятия важных решений: соберите 80% данных и произведите 80% анализа в отношении первых 20% времени, затем примите решение относительно 100% времени и действуйте без колебаний так, как будто вы на 100% уверены в правильности приня-того решения. Может, вам легче будет запомнить это пра-вило, если вы назовете его «Правилом принятия решений 80/20/100/100». Четвертое правило: если вы видите, что что-то не ра-ботает, то отказаться от этого чего-то лучше раньше, чем позже. Вообще рынок можно считать гораздо более надежным индикатором состояния дел фирмы, чем тонна анализов, и эта идея подтверждена практикой. Так что не бойтесь экспериментировать и не упорствуйте в решени-ях, которые несут вам убытки. Не воюйте с рынком. И наконец, когда нечто работает хорошо, удваивайте и еще раз удваивайте ставки. Вы можете не знать, почему это «нечто» работает настолько хорошо, однако вы должны проталкивать это «нечто» как можно более упорно, пока чувствуете, что силы Вселенной на вашей стороне. Вен-чурные капиталисты знают это. Большая часть инвести-ций в их портфолио не оправдывает их ожиданий, но зато немногие сверхприбыльные инвестиции приносят им столь-ко, что никому и не снилось. Когда бизнес не выходит за рамки положенного ему бюджета, то этот бизнес не стоит вложенных в него денег. Если же бизнес постоянно при-носит прибыли сверх ожидавшихся, то он может вырасти в десятки или сотни раз. При таком выборе большинство людей соглашаются на умеренную прибыль. Те же, кто «ловит момент», становятся действительно богатыми. Управление снабжением В главе 5 мы могли видеть, что законы простоты диктуют предприятию выпуск не очень широкого ассортимента товаров. На Принципе 80/20 можно построить и другую ключевую дисциплину — управление снабжением. Хоро-шее управление снабжением, то, которое осуществляется в соответствии с Принципом 80/20, траст огромную роль в деле увеличения прибылей и наличности. Кроме того, управление снабжением — это превосходный тест на то, стремится бизнес к простоте или же к усложненности. Почти все деловые предприятия имеют слишком боль-шие склады, частично потому, что выпускают слишком много разных товаров, и частично потому, что выпускают слишком много разновидностей этих разных товаров. Хранящиеся на складах предприятия запасы товара изме-ряются в складских единицах — каждой разновидности товара соответствует одна складская единица. Распределение товара на складах почти без вариантов подчиняется схеме 80/20: примерно 80% имеющегося в наличии товара соответствуют лишь 20% всей стоимости товара или дают 20% денежных поступлений. Это значит, что хранение залежавшегося товара — занятие слишком дорогое и поглощающее огромные наличные средства, и, кроме того, возможно, что этот залежавшийся на складе товар по сути своей заведомо неприбыльный. Я процитирую два недавних обзора на тему управле-ния запасами товара. В одном из них говорится: Анализ данных выявил картину, почти точно повто-ряющую правило 80/20, открытое Парето: 20% са-мых ходовых складских единиц соответствовали 75% дневного оборота. Эти наиболее ходовые складские единицы обычно уходили целыми контейнерами. На остальные 80% складских единиц приходилось лишь 25% дневного оборота. Эти товары продавались лишь по несколько штук в день 1 . Итак, 20% были очень прибыльными, а 80% — непри-быльными. Другой пример относится к оптовому складу, на который должны поступить новые электронные систе-мы; однако, до того как это произойдет, было решено пе-ресмотреть уже имеющийся на складе ассортимент: Предварительные данные показали, что правило 80/20 здесь оказалось не совсем справедливым. Не 20% складских единиц соответствовало 80% деятельнос-ти склада, а лишь 0,5% (всего 144 складских едини-цы) соответствовали 70% деятельности 2 . |