Ричард Кох 2080
 Скачать 2.3 Mb.
|
|
Сокращение затрат с помощью Принципа 80/20 Все работоспособные методы сокращения затрат исполь-зуют три основные идеи: упрощение (посредством отказа от неприбыльной деятельности), сосредоточение (на нес-кольких ключевых движителях улучшений), сравнение про-изводительности. Последние две заслуживают подробного рассмотрения. Будьте избирательны Не бросайтесь на все с одинаковым рвением. Сокраще-ние затрат — занятие дорогостоящее! Определите участки (возможно, всего 20% от всего ва-шего бизнеса), которые имеют наибольший потенциал сокращения затрат. Концентрируйте 80% усилий именно на этих участках. Если вы не хотите увязнуть в микроанализе, будет полезным применить правило 80/2$. Спросите себя, какие крупные потери времени вы можете сокра-тить. Найдите, где в вашей текущей деятельности содержится 80% отсрочек и затрат, и определите, как вы можете атаковать их 5 . Чтобы преуспевать, необходимо видеть то, что дей-ствительно имеет значение... большинство организа-ций подчиняются правилу Парето: на выполнение 80% действительно важных действий требуется 20% за-трат... Например, в ходе проведенных в платежном центре компании «Пасифик Белл» исследований выяс-нилось, что 25% всей деятельности центра было по-священо производству 0,1% платежей. Треть плате-жей оформлялась дважды, а иногда и по несколько раз 6 . При сокращении затрат и в деле повышения качества товара или услуги не следует забывать, что одинаковые затраты не ведут к равному удовлетворению нужд покупателя. Некото-рые сегменты затрат чрезвычайно продуктивны, но боль-шая часть затрат уходит на то, что покупатель ценит мало или не ценит совсем. Определите, сохраняйте и приумно-жайте продуктивные затраты и откажитесь от остальных. Использование Анализа 80/20 для определения участков возможных улучшений С помощью Анализа 80/20 вы сможете установить причины конкретных проблем и выделить ключевые участки воз-можных улучшений. Для того чтобы вы могли лучше по-нять, как это работает, давайте представим, что вы руково-дите издательской фирмой и ваши расходы на 30% превы-шают ваш бюджет. Менеджер производственного отдела дает вам 1001 причину перерасхода: иногда авторы запазды-вают со сдачей рукописи, корректоры или составители предметного указателя работают дольше, чем запланирова-но, во многих случаях книга получается более объемной, чем рассчитывали, часто графики и рисунки нуждаются в корректировке голое еще множество других причин. Первое, что вы можете сделать? — это взять конкрет-ный период времени, скажем три месяца, и внимательно рассмотреть все причины перерасхода времени и средств. Вам нужно записать основную причину каждой из про-срочек, а также те финансовые потери, которые вы из-за них несете. Таблица 13. Причины дополнительных расходов издательства Процент Причины Количество от Кумулятивный общего процент общего процент числа 1. Авторы запаздывают с корректурой 45 30,0 30,0 2. Авторы запаздывают с первоначальной рукописью 37 24,7 54,7 3. Авторы вносят слишком много поправок 34 22,7 77,4 4. Таблицы и рисунки нуждаются в корректировке 13 8,6 86,0 5. Книга выходит более объемной, чем запланировано 6 4,0 90,0 6. Корректор запаздывает 3 2,0 92,0 7. Составитель предметного указателя запаздывает 3 2,0 45,0 8. Получение разрешений с опозданием 2 1,3 95,3 9. Неполадки с компьютером наборщика 1 0,67 96,0 10. Исправление ошибок 1 0,67 96,6 набора 11. Изменение графика выпуска редактором 1 0,67 97,3 12. Изменение графика выпуска отделом рекламы 1 0,67 98,0 13. Изменение графика выпуска типографией 1 0,67 98,7 14. Возгорание в комнате наборщиков 1 0,67 99,3 15. Разбирательство с наборщиками 1 0,67 100,0 Всего 150 100 100 Представим эту информацию в виде Диаграммы 80/20 (рис. 10). Для ее построения отложите столбцы причин в порядке уменьшения важности справа налево, по левой вертикальной оси откладывайте количество причин в про-центах, а по правой — кумулятивный процент количества причин. Времени это займет не много, а наглядность информации заметно повысится. Представим эту информацию в виде Диаграммы 80/20 (рис. 10). Для ее построения отложите столбцы причин в порядке уменьшения важности справа налево, по левой вертикальной оси откладывайте количество причин в про-центах, а по правой — кумулятивный процент количества причин. Времени это займет не много, а наглядность информации заметно повысится. Рис. 10. Диаграмма 80/20 причин дополнительных расходов издательства Из рисунка 10 мы видим, что три проблемы из пятнадца-ти (то есть ровно 20%) вызывают почти 80% дополнитель-ных расходов. Кривая кумулятивного процента почти пе-рестает нарастать уже после первых пяти причин и пере-ходит в область «многих заурядных» причин. Три крупнейшие причины задержек связаны с автора-ми. Издательская фирма может решить эту проблему пу-тем включения в контракты с авторами пункта об их ответственности за любые дополнительные расходы изда-тельства, вызванные их опозданием или внесением большого количества поправок. Небольшой пункт в контрак-те позволит вам избавиться от 80% проблем. Иногда бывает полезнее строить Диаграмму 80/20 на основе финансового аспекта проблемы (или возможности), а не на основе количества причин. Методика здесь совер-шенно одинаковая. Сравнивайте производительность Согласно Принципу 80/20, всегда существуют немногие участки высокой продуктивности и многочисленные участки низкой продуктивности. Все самые эффективные методики сокращения расходов последних 30 лет исполь-зовали эту идею (часто с благодарным упоминанием заслуг Принципа 80/20) для сравнения продуктивности. Вы либо подтягиваете большинство отстающих до уровня произво-дительности лучших (которых обычно не много — 10 или 25%, где-то так), либо спокойно от этого большинства избавляетесь. Сейчас не время и не место перечислять и описывать различные методики сокращения расходов и повышения отдачи вроде бенчмаркинга, практикования наилучших примеров или структурной перестройки. Все они являют-ся систематическими разветвлениями Принципа 80/20, и все они, при условии последовательного и настойчивого применения, могут невероятно повышать ценность ва-шей деятельности в глазах покупателя. Однако очень часто эти методики становятся для менеджера недолго-вечным, модным увлечением или превращаются в само-цель. Но они имеют гораздо больше шансов на успех, если использовать их в контексте очень простых истин Принципа 80/20, которыми и следует руководствоваться во всех решительных действиях: • Лишь малая часть деловой активности приносит пользу. • Ценность вашего товара для покупателя редко изме-ряется и всегда неодинакова для различных клиентов и различных товаров в ассортименте производимой продукции. • Для того чтобы двигаться вперед семимильными ша-гами, необходимо измерять и сравнивать ценность ва-ших товаров согласно мнению покупателя и знать, что покупатель готов за эти товары заплатить. Заключение: Сила простоты Поскольку бизнес обычно неэффективен и расточителен и поскольку усложненность и неэффективность сущес-твуют за счет друг друга, простой бизнес всегда будет лучше сложного бизнеса. Поскольку размеры бизнеса обычно имеют большое значение, то для любого данного уровня усложненности лучше иметь крупномасштабный бизнес. Наилучшим может считаться крупный и простой бизнес. Лучший способ создать нечто великое — это создать нечто простое. Любой бизнесмен, на деле стремящийся принести большую пользу своим клиентам, может до-стичь своей цели — путем упрощения своего бизнеса. Любое крупное предприятие под завязку забито баллас-том — неприбыльными товарами, процессами, постав-щиками, клиентами и, что хуже всего, собственными управленцами. Этот балласт мешает развитию предприя-тия. Прогресс требует простоты, простота требует беспо-щадности. Поэтому простота встречается настолько же редко, как и красота. 6. Занимайтесь ключевыми клиентами. Те, кто стремятся понять факторы, ведущие к успеху, знают, что правило 80/20 работает. 80% вашего рос-та, рентабельности и морального удовлетворения про-истекает из работы с 20% клиентов. Чтобы получить четкое представление о перспективах развития, любая фирма должна прежде всего определить наиболее при-быльные 20% клиентов. Вин Манактала 1 Принцип 80/20 является неотъемлемой частью правиль-ного маркетинга и подчинения правильному маркетингу стратегии организации в целом, в том числе процесса производства товаров и услуг. В этой главе мы рассмот-рим эту область приложения Принципа 80/20. Однако вначале необходимо немного проредить подлесок псевдо-интеллектуальных идей об индустриализации и маркетинге. Например, очень часто можно слышать, что мы живем в постиндустриальном мире, что фирмам теперь нет нужды больше производить, а есть необходимость учитывать спрос покупателя и делать акцент на улучшение техноло-гии продаж. Это верно лишь наполовину. Для того чтобы вам стало понятно, почему, необходимо совершить не-большой экскурс в историю. В самом начале большинство фирм ориентировалось именно на требования рынка, то есть своих покупателей, хотя мало кто об этом вообще тогда задумывался. Марке-тинга как отдельной функции или деятельности тогда не существовало, ведь небольшая фирма сама могла усле-дить за нуждами своих клиентов. Затем наступило время промышленной революции, которая породила большой бизнес, специализацию (завод по выпуску булавок Адама Смита) и, наконец, конвейер. Естественной тенденцией развития большого бизнеса была подчиненность потребностей покупателя особен-ностям массового производства дешевых товаров. Генри Форд как-то сказал, что покупатели могут получить «Форд Модель Т» любого цвета, какого захотят, — «до тех пор, пока они хотят черный». До конца 1950-х годов большой бизнес во всем мире ориентировался на увеличение про-изводства. Сегодня любой маркетолог или опытный бизнесмен может издеваться над примитивностью «производствен-ного» подхода. В действительности же стратегия Форда была в его время единственно правильной. Его задачей было упростить товар, снизить его стоимость и при этом сделать его более привлекательным, — и на этом основа-но современное общество потребителей. Массово про-изводимые недорогие товары становились доступными всё более широкому кругу потребителей, до того не охва-ченных рынком. Появление рынка массовых дешевых то-варов вызвало невиданный рост покупательской способ-ности населения, что привело к развитию восходящей (при отсутствии внешних помех) спирали: дешевое про-изводство — более высокое потребление — более широ-кая занятость — более высокая покупательская способ-ность — более высокие объемы производства — снижение затрат на производство единицы продукции — более вы-сокое потребление... и так далее. С этой точки зрения, Генри Форд был не троглоди-том, имевшим лишь одно устремление — производить все больше и больше, а настоящим гением, открывшим лю-дям важную дорогу. В 1909 году он сказал, что его мисси-ей является «демократизация автомобиля». В те времена над этой целью можно было посмеяться: лишь очень бо-гатые имели тогда автомобили. Массовое производство «Модели Т», которая стоила ничтожно мало в сравнении с прежними автомобилями, положило начало лавине не-дорогой продукции. В том, что мы имеем возможность наслаждаться этим «рогом изобилия» 2 фордовского мира, есть свои плюсы и минусы, но плюсов гораздо больше. Массовое производство и внедрение новинок не огра-ничивалось автомобилями. Многие товары, от холодиль-ников до портативного плейера «Сони», нельзя отнести к результатам маркетинговых исследований. В XIX веке никто не стал бы покупать замороженные продукты пита-ния, потому что ни у кого не было холодильников, чтобы их там хранить. Повсеместное распространение плодов всех величайших открытий человека, начиная от огня и колеса, обязано производству, которое затем создавало свои рынки. И высказывания о том, что мы живем в постиндустриальном мире, - нонсенс. В настоящее вре-мя полным ходом идет индустриализация услуг, так же, как когда-то происходила индустриализация товаров. Роз-ничная торговля, сельское хозяйство, цветоводство, язы-ки, развлечения, обучение, уборка, гостиничное и даже ресторанное дело — все эти области всегда были занятия-ми индивидуальных поставщиков услуг; не тиражируе-мыми и не поддающимися индустриализации. Сейчас все эти сферы подвергаются не только стремительной индус-триализации, но в некоторых случаях и глобализации 3 В 1960-х годах был заново открыт маркетинг, в 1990-х — ориентация на покупателя Успех ориентации на производство, когда главным было создать товар, расширить производство и снизить цены, в конце концов высветил и недостатки такого подхода. В начале 1960-х годов экономисты вроде Теодора Левитта стали призывать менеджеров к ориентации на маркетинг. Легендарная статья Левитта, опубликованная в I960 году в «Гарвард бизнес ревью» (Harvard Business Review), называлась «Близорукость в маркетинге» («Marketing myopia») и призывала промышленников стремиться удовлетворять нужды потребителя, а не просто производить товар. Но-вый лозунг вызвал потрясающую реакцию. Бизнесмены лезли из кожи вон, стремясь завоевать сердца и умы поку-пателей; маркетинговые исследования — относительно молодая отрасль науки о коммерции — стала стремительно развиваться, имея целью выяснить, какие новые товары хотят приобрести покупатели. Маркетинг стал предметом горячего обсуждения в школах коммерции, а в высшем руководстве коммерческих предприятий на смену старому поколению управленцев, ориентированному на произ-водство, пришло новое поколение управленцев — специа-листов по маркетингу. Массовый рынок умер; те, кто не хотел выглядеть дураком, пытались разобраться в сегмен-тации рынка по товарам и покупателям. Позже, в 1980-х и 1990-х годах, удовлетворение покупателя и следование прихотям последнего были провозглашены в качестве це-лей наиболее просвещенных и процветающих корпораций. Ориентация на покупателя одновременно и верна и опасна Ориентация на маркетинг и удовлетворение нужд поку-пателя — идея совершенно правильная. Однако она мо-жет иметь и опасные, даже смертельные, побочные эф-фекты. Если диапазон выпускаемых компанией товаров слишком широк и охватывает слишком много новых отраслей или если одержимость привлечением всё новых и новых покупателей приводит к слишком большому ко-личеству неприбыльных покупателей, то себестоимость продукции станет расти, а прибыль компании — сокра-щаться. С расширением ассортимента растут накладные расходы — как результат затрат на усложненность. Затраты на производство продукта на фабрике сейчас настолько малы, что составляют лишь небольшую, обычно меньше 10%, часть цены, по которой продукт продается потреби-телю. Подавляющее большинство затрат фирмы лежит вне пределов фабрики. И эти затраты могут стать крити-чески большими, если слишком большой ассортимент производимойпродукции. Точно так же стремление заполучить как можно боль-ше потребителей может привести к эскалации затрат на маркетинг и продажи, а также к более высоким затратам на обслуживание складов и доставку товара. Но что наи-более опасно, это может привести к долговременному по-нижению приемлемого для покупателя уровня продаж-ной цены — не только для недавно привлеченных поку-пателей, но и для тех, кто покупает товары данной фирмы уже давно. Принцип 80/20 совершенно необходим в деле синтеза подхода, ориентированного на производство, и подхода, ориентированного на маркетинг. Применение Принципа 80/20 позволит вам сосредоточить внимание лишь на приносящем прибыль маркетинге и приносящем прибыль удовлетворении нужд покупателя (в противопо-ложность убыточному служению потребителю, как это слишком часто встречается в современном бизнесе). Учение о маркетинге по Принципу 80/20 Фирма должна ориентироваться на те рынки и тех клиен-тов, которые для нее полезны, — и обычно это меньшая часть тех клиентов и рынков, которые имеются у фирмы. То, что мы привыкли считать подходом, ориентирован-ным на маркетинг и удовлетворение нужд покупателя, обычно оправдывает себя лишь на 20%. Существуют три золотых правила: • Маркетинг, а также деятельность фирмы в целом должны сосредоточиваться на предоставлении потря-сающего по качеству товара или услуги в отношении 20% всего ассортимента — на той небольшой части, которая приносит 80%. • Маркетинг, а также деятельность фирмы в целом должны быть посвящены удовлетворению потребнос-те исключительно тех 20% клиентов, которые приносят фирме 80% поступлений от продаж и прибыли; целью фирмы должно стать удержание навсегда этих клиентов и наращивание объемов продаж своего това-ра именно этим клиентам. • Реального конфликта между производством и марке-тингом нет. Вы добьетесь успеха в маркетинге лишь при условиях, что ваш товар отличается от товара дру-гих производителей и что привлекаемые вами покупа-тели либо не могут купить подобный товар в любой другой фирме, либо предоставляемый вами пакет «то-вар/сервисное обслуживание/цена» гораздо привле-кательнее, чем у других. Маловероятно, однако, что все эти условия были бы справедливы в отношении более 20% вашего текущего ассортимента; скорее все-го вы получаете более 80% прибыли с этих 20%. Но если эти условия неприменимы ни к одному товару в ассортименте выпускаемой вами продукции, то един-ственной вашей надеждой становится внедрение но-вых технологий. На этой стадии специалист по марке-тингу, который действительно что-то понимает в сво-ем деле, должен ориентироваться на производство. Любые инновации всегда ориентированы на |