Ричард Кох 2080
 Скачать 2.3 Mb.
|
|
Что такое сегмент конкуренции? Сегмент конкуренции — это часть вашего бизнеса, где вам противостоят конкурент или конкурирующие факто-ры, отличные от тех, с которыми вы сталкиваетесь в дру-гих частях бизнеса. Возьмите любую часть вашего бизнеса, какая придет на ум: наименование или группа наименований продук-ции, отдельно взятый клиент или любой другой фактор, имеющий для вас значение (бизнес-консультанты, на-пример, могут рассматривать проекты по слиянию и поглощению). Теперь задайте себе два простых вопроса: • Противостоит ли вам в этой части вашего бизнеса крупный конкурент — другой, не такой, как в остальной части бизнеса? Если ответом будет «да», то такая часть бизнеса и есть отдельный сегмент конкуренции (или кратко — сегмент). Если в какой-то области вы имеете конкурента, то ваши прибыли будут зависеть от взаимодействия ваше-го товара или услуги с товаром или услугой конкурен-та. Что предпочтет потребитель? Какие у вас затраты на этот товар или услугу в сравнении с затратами ваше-го конкурента? Ваша прибыль настолько же зависит от вашего конкурента, как и от любого другого фактора. Поэтому стоит рассматривать данный участок ва-шего бизнеса индивидуально, с целью выработки стра-тегии, которая поможет вам победить конкурента (или договориться с ним). Рентабельность данного участка также стоит рассматривать индивидуально: это тоже может привести к неожиданным выводам. - Но даже если вы имеете общего конкурента в двух различных частях бизнеса (например, ваш главный конкурент по продукту А тот же самый, что и по про-дукту В), задайте себе второй вопрос: • Имеете ли вы и ваш конкурент одинаковое соотношение продаж и контролируете ли вы и он одинаковую долю рынка в отношении этих двух различных частей бизне-са, или ваш конкурент имеет сильные позиции в одной части, а вы — в другой? Например, если вы контролируете 20% рынка про-дукта А, а ваш конкурент — 40% (они вдвое сильнее вас), то наблюдается ли то же соотношение по про-дукту В: то есть вдвое ли они сильнее вас? Если вы контролируете 15% рынка продукта В, а ваш конкурент всего 10%, значит эти продукты занимают раз-личные конкурирующие позиции, и можно сказать, что каждый из этих продуктов представляет собой отдельный сегмент конкуренции. Для этого должны быть свои причины. Может быть, потребители предпочитают выпускаемый вами продукт В, но выпускаемый вашим конкурентом продукт А. Возможно, ваш конкурент не стремится к лидерству на рынке продукта В. Также возможно, что вы производи-те продукт В с меньшими затратами и продаете его де-шевле, чем конкурент, а в отношении продукта А спра-ведливо обратное. На данной стадии вам совсем не обязательно знать эти причины. Все, что нужно сде-лать, это отметить, что хотя в двух разных областях ва-шего бизнеса вы имеете одного и того же конкурента, распределение сил в этих областях различное. Поэтому они являются отдельными сегментами конкуренции, и, возможно, рентабельность у них окажется разной. Когда вы увидите конкурентов — тогда вы увидите и сегменты рынка Мышление в категориях сегментов конкуренции воору-жает вас наиболее важным инструментом анализа вашего бизнеса, полому мы не станем заниматься пока традици-онными покупателями, такими, например, как производительность различных отделов вашей организации. В упоминавшейся ранее компании по выпуску элект-рооборудования управленцы долго не могли прийти к согласию относительно того, как анализировать их биз-нес. Некоторые из них считали, что главным объектом анализа должна стать выпускаемая продукция. Другие считали, что главное разграничение должно проводиться по тому, связана ли деятельность клиента с постройкой и эксплуатацией трубопроводов (грубо говоря, это нефтя-ные компании) или с безостановочным производством (например, в пищевой промышленности). Третьи утверждали, что внутренний бизнес, в пределах США, сильно отличается от экспортного бизнеса. И поскольку все эти управленцы исходили из различных посылок, каждая из которых была по-своему справедлива, то им было очень непросто не только предпринимать какие- либо шаги для развития бизнеса, но и договариваться между собой. Разделение бизнеса на сегменты конкуренции поло-жило конец всем их разногласиям. Подход был очень простым: если нет различных конкурентов или, в случае с одним и тем же конкурентом, продукт не занимает от-дельной конкурирующей позиции, то это не сегмент. Мы очень быстро получили понятный каждому набор сегментов. Для начала мы разобрались, что конкуренты по боль-шинству, но не по всем наименованиям продукции были разные. Там, где конкурент был один и тот же, а конкури-рующие позиции продуктов совпадали, мы сводили эти продукты в один сегмент. В большинстве других случаев каждый продукт рассматривался отдельно. Затем мы стали выяснять, есть ли разница в конкури-рующей позиции каждого продукта в зависимости от того, работает клиент в нефтегазодобывающей промыш-ленности или в пищевой. По всем продуктам, кроме одного, ответ был «нет». Но по этому единственному про-дукту, аппаратам регулирования плотности жидкостей, крупнейшие конкуренты были различными в названных двух сферах. Поэтому было решено выделить по данному продукту два сегмента: аппараты регулирования плотности жидкостей для трубопроводов и аппараты регулирования плотности жидкостей для пищевой промышленности. И, наконец, мы подошли к тому, существуют ли разли-чия конкурентов или позиций каждого сегмента во внутриамериканском и международном бизнесе. В большин-стве случаев ответ был «да». Если размеры международно-го бизнеса были достаточно велики, мы рассматривали конкурентов и позиции продукта в различных странах — например, тот ли конкурент противостоит нам в Велико-британии, что во Франции или в Азии? Там, где конкурен-ты были разные, мы выделяли отдельный сегмент бизнеса. В результате мы получили лоскутное одеяло из 15 крупных сегментов (очень маленькие сегменты мы сгруп-пировали в один, чтобы избежать лишней работы). Эти сегменты выделялись в основном по продукту или геогра-фическому региону, однако в одном случае — по продукту и типу клиента (те самые аппараты регулирования плот-ности жидкостей, по которым были выделены два сег-мента — общемировые поставки аппаратов для трубопро-водов и общемировые поставки аппаратов для пищевой промышленности). Каждый сегмент отличался своим кон-курентом или своей позицией на рынке. Затем мы проана-лизировали распределение продаж и прибыли по каждому сегменту и свели эти данные в таблицу 8 и диаграмму 8. Таблица 8. «Электроник инструментс инк.», таблица рентабельности по сегментам Процент Сегмент Продажи, Прибыль, в общем тыс. $ тыс. $ объеме прибыли 1 2 250 1 030 45,8 2 3 020 1 310 43,4 3 5 370 2 298 42,8 4 2 000 798 39,9 5 1 750 532 30,4 6 17 000 5 110 30,1 7 3 040 610 25,1 8 7 845 1 334 17,0 9 4 224 546 12,9 10 13 000 1 300 10,0 11 21 900 1 927 8,8 12 18 100 779 4,3 13 10 841 -364 -3,4 14 5 030 -820 -15,5 15 4 000 -3 010 -75,3 Итоги 119 370 13 380 11,2 Диаграмма 8. «Электроник инструментс инк.», диаграмма рентабельности по сегментам Для того чтобы более наглядно показать дисбаланс между распределением денежных поступлений от продаж и прибыли, мы снова можем построить Таблицу 80/20 (9) или Диаграмму 80/20 (9). Из них мы видим, что доля наиболее рентабельных шести сегментов составляет лишь 26,3% в общем объеме продаж, но эти шесть сегментов дают компании 82,9% прибыли. Налицо соотношение 83/26. Что сделала компания «Электроник инструментс инк.», чтобы увеличить свои прибыли? По таблице 9 и диаграмме 9 можно выделить три типа бизнеса. Наиболее прибыльным сегментам 1—6 сразу был присвоен высший приоритет А, и было решено, что они должны расширяться более агрессивно. Эти сегменты приносят 80% прибыли, хотя им уделялась лишь не-большая часть усилий по продаже, соответствующая их небольшим оборотам. Было принято решение увели-чить количество управленческого времени, затрачивае-мого на эти сегменты бизнеса, до 2/3 от всего времени. Продавцы получили команду попытаться продавать боль-ше товаров именно этих категорий как нынешним, так и новым покупателям. Кроме того, было признано воз-можным, при сохранении неплохого уровня прибыль-ности, организовать улучшенное сервисное обслужива-ние этой категории товаров или даже немного снизить цены. Таблица 9. «Электроник инструментс инк.», Таблица 80/20 продаж и прибылей по сегментам Процент продаж Процент прибылей Сегмент По С С сегменту нарастающим По сегменту нарастающим итогом итогом 1 1,9 1,9 7,7 7,7 2 2,5 4,4 9,8 17,5 3 4,5 8,9 17,2 34,7 4 1,7 10,6 6,0 40,7 5 1,5 12,1 4,0 44,7 6 14,2 26,3 38,2 82,9 7 2,5 28,8 4,6 87,5 8 6,6 35,4 10,0 97,5 9 3,5 38,9 4,1 101,6 10 10,9 49,8 9,7 111,3 11 18,3 68,1 14,4 125,7 12 15,2 83,3 5,8 731,5 13 9,1 92,4 -2,7 128,8 14 4,2 96,6 -6,0 122,6 15 3,4 100,0 -22,6 100,0 Диаграмма 9. «Электроник инструментс инк.», диаграмма 80/20 прибыльности по сегментам Во вторую группу вошли сегменты 7—12. В сумме они давали 57% от общей суммы продаж и приносили 49% всей прибыли; иначе говоря, это в основном рентабель-ность ниже средней. Данным сегментам был присвоен приоритет В, хотя некоторые сегменты этой группы (на-пример, 7 и 8) были явно более интересны, чем другие (на-пример, 11 и 12). Приоритет, присвоенный этим сегмен-там, также рассматривался в свете зависимости от ответа на два вопроса, а именно: является ли каждый из этих сегментов рынком, на котором стоит работать, и насколь-ко компания сильна в каждом из этих сегментов. Ответы на эти вопросы будут рассмотрены в конце этой главы. На этой стадии анализа было принято решение сокра-тить затраты управленческого времени на продукцию приоритета В наполовину от уровня отводимых на нее тогда 60%. Кроме того, были подняты цены на товары не-которых наименее рентабельных сегментов. Третья категория, которой был присвоен приоритет X, состоит из сегментов 13—15. Принятие решения по этим сегментам было отложено, как и в случае с катего-рией В, до оценки привлекательности рынка и силы по-зиции компании в каждом из этих сегментов. Однако предварительно можно свести приоритеты в таблицу 10. Таблица 10. «Электроник инструменте инк.», результаты Анализа 80/20 Процент Процент от от Приоритет Сегменты продаж прибыли Намеченные действия Увеличить усилия по продаже Увеличить А 1—6 26,3 82,9 управленческое время Гибкое регулирование иен Сократить управленческое время В 7—12 57,0 48,5 Сократить усилия по продаже. Поднять некоторые иены. Пересмотреть X 13—15 16,7 -31,4 целесообраз-ность производства Итого: 100,0 100,0 Перед принятием окончательного решения по каждому сегменту высшее руководство компании по выпуску элект-рооборудования проанализировало, помимо прибыльно-сти, еще два ключевых для выработки стратегии вопроса: • Являются ли сегменты тем рынком, на котором стоит работать? • Насколько сильны позиции фирмы по каждому из сегментов? Таблица 11 показывает окончательные характеристики по каждому сегменту рынка для «Электроник инстру-менте инк.». Таблица 11. «Электроник инструментс инк.», стратегический диагноз Сильны ли Сегмент Привлекателен ли рынок? позиции Прибыльность фирмы? 1 Да Да Очень высокая 2 Да Да Очень высокая 3 Да Да Очень высокая 4 Да Да Очень высокая 5 Да Да Высокая 6 Да Да Высокая 7 Да Умеренно Высокая Достаточно 8 Да Умеренно высокая 9 Да Нет Нормальная 10 Не очень Да Нормальная 11 Не очень Да Нормальная 12 Нет Умеренно Низкая 13 Да Укрепляются Одни убытки 14 Нет Умеренно Одни убытки 15 Нет Нет Одни убытки Какие действия были предприняты на основе данного диагноза? Все сегменты с рентабельностью категории А оказались также перспективными рынками — растущими, имею-щими высокие барьеры для внедрения новых конкурен-тов, обладающими большим спросом и меньшей насыщенностью. Кроме того, эти рынки отличались отсут-ствием угрозы со стороны конкурирующих технологий и широкими возможностями заключения сделок без посредников как с клиентами, так и с поставщиками комплектующих. В результате почти все конкурирую-щие компании, работавшие на этих рынках, делали хо-рошие деньги. Кроме того, мой клиент имел очень хорошие позиции в каждом сегменте рынка, то есть контролировал круп-ную долю рынка и был одним из трех крупнейших по-ставщиков. Технологии, которыми обладала компания «Электроник инструментс инк.», были более продвину-тыми, а затраты меньшими, чем у конкурентов. То, что указанные сегменты были также наиболее рентабельными, подтверждало справедливость предва-рительного анализа. То есть сегменты 1—6 так и оста-лись сегментами приоритета А, и все усилия были бро-шены на поддержание существующего бизнеса и расши-рения доли рынка в этих сегментах путем увеличения продаж уже имеющимся клиентам и поиска новых поку-пателей. Теперь попробуем уточнить стратегию в отношении сегментов категории В. Очень интересным здесь выгля-дел сегмент 9. Рентабельность его была умеренной, но вовсе не потому, что рынок был не очень хорош: наобо-рот, этот рынок был очень перспективным, и большая часть конкурирующих на нем компаний получали очень хорошие прибыли. Однако мой клиент контролировал лишь очень небольшую долю рынка, а затраты в этом сегменте были очень высокими, в основном из-за ис-пользования фирмой устаревших технологий. Внедрение современных технологий потребовало бы огромных усилий и было бы очень дорогим удовольстви-ем. Посему было принято решение заняться «снятием сливок» с этого сегмента, или, другими словами, сокра-щением усилий по защите существующей доли рынка и поднятием цен на свою продукцию. Ожидалось, что это приведет к потерям в объемах продаж, но будет в течение некоторого времени приносить большие прибыли. И правда, отказ от конкурентной борьбы с другими фирмами и повышение цен быстро привели к увеличе-нию валовой прибыли, хотя снижение объемов продаж почему-то оказалось очень небольшим. Скорее всего по-купатели сами оказались в тупике старых технологий и не имели возможности найти другого поставщика до полного перехода на новые технологии. Мой клиент стал получать более 20% прибыли от этого сегмента, вместо прежних 12,9%, хотя, конечно, это было признано вре-менным всплеском. В сегментах 10 и 11 наша компания имела лидирую-щие позиции на рынке, однако сами эти рынки были по своей структуре очень неперспективными. Размеры рын-ка сокращались, насыщенность его была очень велика, а клиенты могли ставить свои условия и назначать очень непривлекательные для фирмы цены. Несмотря на свои лидирующие позиции на рынке, мой клиент принял решение о снижении приоритетности этих сег-ментов. Такое же решение, хотя по другим причинам, было принято в отношении сегмента 12. Здесь рынок был уже совсем непривлекательным, а доля фирмы на нем была средненькой. Поэтому все новые маркетинговые про-граммы, а также все инвестиции были свернуты. Как же поступили с убыточными сегментами катего-рии X? Здесь выяснилось, что два из них — сегменты 14 и 15 — были большими, но очень непривлекательными рынками, на которых «Электроник инструментс инк.» в любом случае была бы лишь аутсайдером. Было принято решение покинуть оба сегмента. В одном сегменте — продать часть производственных мощностей конкуренту, причем за очень небольшую цену. Полученная выгода заключалась в том, что фирма получила хоть какие-то на-личные средства, была сохранена часть рабочих мест, и, самое главное, фирма избавилась от убыточного сегмен-та. Во втором сегменте пришлось просто немедленно прекратить все операции. У сегмента 13, также из категории X, судьба была иная. Хотя компания теряла здесь деньги, оказалось, что этот сегмент — очень привлекательный по своей структу-ре рынок: его размер ежегодно увеличивался на 10%, а большинство конкурентов получали на нем высокие при-были. Оказалось, что, хотя после вычета всех затрат данный сегмент был отнесен к убыточным, валовая при-быль, получаемая с него, была достаточно высокой. Про-блема заключалась в том, что фирма лишь год назад пришла на этот рынок и вынуждена была сделать круп-ные инвестиции в технологию производства и рекламу. Однако доля фирмы на этом рынке возрастала, и при сохранении темпов этого роста можно было надеяться на завоевание фирмой лидирующих позиций в этом сегмен-те в течение трех лет. На данной же стадии было ясно, что при более высоких объемах продаж доля затрат станет меньшей, а прибыль станет большей. Было принято ре-шение бросить ресурсы на то, чтобы как можно быстрее сделать сегмент 13 рентабельным. При использовании Анализа 80/20 не делайте поспешных решений Пример сегмента 13 помогает увидеть, что Анализ 80/20 в отношении прибылей не дает правильных решений по всем пунктам. Данный анализ дает картину определенного мо-мента времени и не показывает тенденций или факторов, способных повлиять на рентабельность. Анализ рентабель-ности по схеме 80/20 необходим, но не может служить доста-точным инструментом формирования хорошей стратегии. С другой стороны, никто не станет возражать, что луч-ший способ начать делать деньги — это перестать их терять. Заметьте, что, если не брать во внимание сегмент 13, про-стой-Анализ 80/20 дает более или менее правильный ре-зультат относительно 14 сегментов из 15, то есть относи-тельно 90% получаемых фирмой средств. Но это не означает, что анализ стратегии может заканчиваться Анализом 80/20; он должен начинаться им. Для того чтобы сформировать правильную стратегию, вы должны учесть привлекатель-ность сегмента рынка и позиции фирмы в этом сегменте. И тогда вы сможете принимать решения, такие, например, какие приняла наша компания по производству электроо-борудования. Ее действия суммированы в таблице 12. |