Ричард Кох 2080
 Скачать 2.3 Mb.
|
|
Таблица 12. «Электроник инструментс инк.», действия, предпринятые в результате Анализа 80/20 Сегменты Приоритет Характеристики Действия Привлекательные рынки Концентрация усилий 1—6 Хорошие позиции менеджмента А Высокая рентабельность Бросить силы на увеличение продаж Гибкость регулирования цен с целью повысить объем продаж Привлекательные рынки "Снимать сливки" 7—8 Неплохие позиции (снизить затраты, В Хорошая рентабельность поднять цены) Привлекательный рынок Поменьше усилий 9 С Устаревшая технология и плохие позиции Непривлекательные рынки Снизить усилия С Хорошие позиции 10— 11 Нормальная рентабельность Непривлекательный рынок Значительно снизить 12 С - Неплохие позиции усилия Низкая рентабельность Привлекательный рынок Быстрый захват рынка 13 А Незначительный, но уси-ливающийся контроль нал рынком Убыточность Непривлекательные рынки Продать/закрыть 14—15 Z Умеренные/плохие позиции Убыточность Принцип 80/20 в качестве руководства по трансформации вашей фирмы в совершенного другого зверя На этом мы заканчиваем обзор стратегического планиро-вания уже существующих сегментов бизнеса, когда реко-мендуется начинать с Анализа 80/20. Как мы уже видели, анализ прибыльности крайне необходим в деле выработ-ки стратегии по каждому сегменту. Однако мы никоим образом не исчерпали возможностей применения Прин-ципа 80/20 в стратегическом планировании, — он незаме-ним также в деле определения наиболее перспективных направлений развития вашего бизнеса. Мы привыкли считать, что наши организации и пред-приятия в большинстве своем работают настолько хоро-шо, настолько это возможно. Мы привыкли думать, что современный мир бизнеса основан на жесткой конкурен-ции, в результате которой достигается некое равновесие и устойчивость. Но ведь это слишком далеко от истинного положения вещей! Давайте лучше начнем с предположения, что ваш бизнес находится вовсе не в самом хорошем состоянии и что у вас имеется возможность перестроить его так, чтобы более эффективно предоставлять клиентам то, что они « хотят. Представьте, что через 10 лет благодаря вашим амбициям ваша организация настолько переменится, что ваши сотрудники будут качать головами и с удивлением вспоминать: «Как мы вообще могли тогда работать? Мы же тогда были просто идиотами!». Наша игра называется «инновация», и для вашей кон-курентоспособности в будущем она совершенно необходи-ма. Мы привыкли считать, что инновации — дело трудное, однако при творческом подходе к применению Принципа 80/20 внедрение нового покажется вам легким и веселым занятием. Поразмышляйте над следующими идеями: • 80% прибыли всех отраслей производства приходится на долю 20% отраслей. Составьте список наиболее прибыльных отраслей из тех, что вам известны, — таких как фармацевтическая промышленность или кон-салтинговые услуги, — и задайте себе вопрос, почему то, чем вы занимаетесь, не может быть таким же при-быльным делом; • 80% прибыли любой отрасли приходится на долю 20% фирм, занятых в этой отрасли. Если ваша фирма не входит в их число, то выясните, как у них получается то, что не получается у вас; • 80% клиентов ценят организацию за 20% того, что она делает. В вашем случае — какие это 20%? Что вам меша-ет производить это в больших масштабах? Что удержи-вает вас от предоставления клиентам более экстремаль-ной версии этих 20%? Например, если вы банкир, зачем вам филиалы? Вы можете предоставлять услуги по теле-фону или через компьютер. На каком участке вашей де-ятельности «чем меньше — тем лучше»? Почему бы вам не переложить часть работы на плечи покупателей, как это применяется в системах самообслуживания? • 80% той пользы, ради которой и покупается каждый продукт, возможно предоставлять за 20% его стоимости. Очень многие потребители готовы купить по низкой цене продукт, имеющий лишь базовые функции или комплектацию. Кто- нибудь делает это в вашей отрасли? • 80% прибылей любой отрасли производства приходит от 20% покупателей. Увеличиваете ли вы выпуск наи-более прибыльных товаров? Если нет, что вам нужно, чтобы сделать это? Зачем вам люди? Возможно, вам пригодятся несколько примеров пере-стройки производства. У моей бабушки был небольшой бакалейный магазин. Ей давали заказы, она их упаковы-вала, и я (или какой-нибудь более надежный мальчишка) на велосипеде доставляли заказ на дом покупателю. И вот в нашем городке открыли супермаркет. Там покупатели могли взять тележку, загрузить ее покупками и своими силами докатить ее до дома. Супермаркет предлагал более широкий ассортимент, более низкие цены и место для парковки автомобилей. Скоро покупатели перекочевали от бабушки в супермаркет. Предприниматели, работающие в некоторых отраслях производства товаров и услуг, например занимающиеся продажей топлива на автозаправках, быстро разобрались в преимуществах системы самообслуживания. В других отраслях бизнеса, например продаже мебели или банков-ском деле, считают, что это не для них. Однако каждые несколько лет новый конкурент, такой, например, как фирма «Икса» в мебельном бизнесе, доказывает жизне-способность такой старой идеи, как самообслуживание. Другим инструментом преобразования вашего бизне-са, который никогда не потеряет своей актуальности, мо-жет стать система скидок. Предлагайте клиентам мень-ший выбор товара, избавьтесь от дорогостоящих изли-шеств в дизайне и устройстве продукта, не тратьтесь на сервис и просите самые минимальные цены. 80% продаж сконцентрировано в 20% продукции — так занимайтесь только ею. В свое время я работал у одного виноторговца, — так тот предлагал покупателям 30 сортов одного только кларета. Кому нужно такое разнообразие? Эту фирму ра-зорили конкуренты, предлагавшие дешевый товар, и сей-час на том месте стоит оптовый винный склад. Кто 50 лет назад мог подумать, что люди захотят пи-таться в ресторанах быстрого обслуживания? А сегодня многие ли осознают, что обычные рестораны просто вымрут как динозавры, не выдержав конкуренции со сто-роны доступных для каждого мегаресторанов, таких, где вам предложат ограниченное и предсказуемое меню в роскошнейших условиях за разумную цену, но будут настаивать, чтобы вы освободили столик через 90 минут? Почему мы настаиваем на том, чтобы люди делали ра-боту, которую машины могут делать гораздо дешевле? Ког-да же авиакомпании начнут использовать роботов для об-служивания пассажиров? Большинство людей предпочита-ют живых стюардесс, но машины более надежны и гораздо дешевле. Машины могут давать 80% прибыли при 20% затрат. В некоторых случаях машины (например, торговые автоматы) предоставляют гораздо лучший сервис, делают это гораздо быстрее, чем если бы это делали люди, и при этом стоят дешевле. В следующем столетии лишь старые чудаки вроде меня предпочтут иметь дело с живыми людь-ми, но и они будут делать это только по привычке. Ковры устарели? Я хочу, чтобы дальше вы дали волю своему воображению и полагались на него. Я лишь приведу последний пример того, как применение Принципа 80/ 20 преобразило дея-тельность одной компании и как в дальнейшем может значительно повлиять на деятельность всей отрасли. Может, вы слышали о компании «Интерфейс корпорэйшн оф Джорджия», занимающейся коврами и имеющей оборот 800 миллионов долларов? Раньше она продавала ковры, теперь она занимается их прокатом. В «Интерфейсе» поняли, что 20% площади любого ковра подвержены 80% износа. Обычно ковер приходится менять, когда большая его часть еще находится в отличном состоянии. «Интерфейс» заключает договор на обслуживание ковров: их регулярно осматривают, поврежденные или изношенные участки ков-ра заменяются вставками. Это дешевле и для «Интерфейса», и для его клиентов. Заурядное наблюдение преобразило де-ятельность одной компании и может привести к будущим широкомасштабным переменам во всем ковровом бизнесе. Заключение Принцип 80/20 предполагает, что стратегия вашего би-знеса неверна. Если вы делаете большую часть своих де-нег на небольшом участке своей деятельности, вы долж-ны перевернуть свою фирму вверх дном и сконцентриро-вать усилия на том, чтобы многократно расширить эту деятельность. Тем не менее это лишь часть того, что вы можете сделать. В бизнесе существуют и еще более впе-чатляющие истины, и это мы осветим в следующей главе. 5. То, что просто, — хорошо. Мои усилия направлены в сторону упрощения. В своей массе люди имеют так мало и с таким большим тру-дом могут купить даже самое необходимое (не говоря уже о роскоши, которой, как я считаю, достоин каждый человек), потому что почти все, что мы делаем, полу-чается гораздо более сложным, чем это необходимо. Наша одежда, еда, предметы быта — все это может быть гораздо более простым, чем они есть в настоящее время, и притом выглядеть гораздо лучше. Генри Форд 1 В предыдущей главе вы увидели, что почти любой бизнес состоит из множества участков с очень разной рентабель-ностью. Принцип 80/20 пользуется довольно непривыч-ной рабочей гипотезой: одна пятая часть оборота типич-ной компании приносит четыре пятых всей прибыли этой компании. С другой стороны, четыре пятых всего оборота типичной компании приносят ей всего одну пятую часть ее прибыли. Да, эта гипотеза противоречит здравому смыслу. Если предположить, что некая корпорация про-дает товаров на 100 миллионов долларов и получает 5 миллионов долларов чистой прибыли, то в соответствии с Принципом 80/20 получается, что 20 миллионов долла-ров продаж приносят 4 миллиона прибыли (рентабель-ность равна 20%), а 80 миллионов долларов продаж дают лишь 1 миллион прибыли (рентабельность 1,25%). Это означает, что наиболее прибыльная пятая часть бизнеса в 16 раз прибыльнее, чем весь остальной бизнес. Но самое интересное здесь то, что проверка этой ги-потезы подтверждает ее справедливость, при не слишком большом отклонении от гипотетического соотношения 80/20. Как вообще такое возможно? Интуитивно мы конеч-но можем понять, что некоторые участки бизнеса могут быть более прибыльными, чем другие. Но чтобы в 16 раз?! В это трудно поверить. И директора, заказывающие кон-салтинговой фирме исследования рентабельности выпус-каемой продукции, как правило, отказываются верить ре-зультатам этих исследований. Даже если они перепрове-ряют подсчеты и понимают, что они верны, они все равно испытывают некоторое замешательство. Поэтому очень часто управленцы отказываются изба-виться от этих не приносящих прибыли 80% на внешне разумном основании, что эти 80% поглощают огромную долю накладных расходов. Если избавиться от 80% обо-рота, говорят они, то прибыли непременно станут сни-жаться, — просто потому что вы не сможете распределить 80% накладных расходов за достаточно короткое время. Когда аналитики или консультанты слышат эти воз-ражения, они обычно уступают директорам. Изымается лишь наиболее убыточная часть бизнеса, а для расшире-ния наиболее прибыльных участков не делается почти ничего. Это глупейший компромисс, основанный на непонима-нии всей ситуации. Лишь немногие люди пытаются вы-яснить, почему неприбыльный бизнес оказался настолько плох. Еще меньше людей задумывается над возможно-стью существования — в теории и на практике — такого бизнеса, который бы состоял лишь из наиболее прибыль-ных частей, и пытаются избавиться от 80% накладных расходов. Истина же заключается в том, что нерентабельный бизнес нерентабелен именно из-за того, что он требует огромнейшего количества накладных расходов, и из-за того, что существование множества участков бизнеса ужас-но усложняет его организацию. Ясно, что очень прибыль-ный бизнес не требует больших накладных расходов или не требует их вообще. Вы можете построить бизнес, состоящий только из прибыльных участков, и на каждом можете иметь одинаковую рентабельность, если, конеч-но, организуете все по-другому. А все потому, что то, что просто, — хорошо. Создается впечатление, что бизнесмены обожают сложности. Не успевает простой бизнес утвердиться в своем успехе, как его менеджеры начинают тратить свою энергию на то, чтобы сделать этот бизнес как можно более сложным. Однако прибыльный бизнес и сложность — понятия не-совместимые. По мере усложнения бизнеса его прибыли резко падают. И это происходит не просто потому что по-является больше убыточных участков бизнеса, а еще и потому, что само действие по усложнению бизнеса сни-жает прибыли гораздо «эффективнее», чем любое другое известное человечеству средство. Из этого следует, что стоит заняться обратным про-цессом. Сложный бизнес должен быть сделан более прос-тым — и прибыли немедленно возрастут. Все, что для этого требуется, — это понять цену усложненности (или ценность простоты) и иметь смелость избавиться по край-ней мере от четырех пятых затрат сил и средств, лежащих мертвым грузом на вашей фирме. То, что просто, — хорошо; то, что сложно, — плохо Энтузиасты Принципа КО/20 никогда не преуспеют в пре-образовании своей сферы деятельности, если не смогут показать другим, что простое — это красиво, и не смогут рассказать, почему так происходит. Пока люди не поймут этого, они ни за что не захотят избавиться от 80% лишне-го бизнеса и накладных расходов. Поэтому мы должны добраться до фундаментальных истин и пересмотреть традиционные взгляды на истоки успеха в Поэтому мы должны добраться до фундаментальных истин и пересмотреть традиционные взгляды на истоки успеха в бизнесе. Для этого нам придется заняться вопро-сом о том, помогает или мешает размер бизнеса его пре-успеванию. Разрешив этот вопрос, мы сможем продемон-стрировать, почему простое — хорошо. В структуре нашей промышленности происходит нечто очень интересное и беспрецедентное. По сравнению с временами промышленной революции компании стали более крупными и более многопрофильными. До конца XIX века почти все компании были общенациональными или региональными, и их огромные прибыли были огра-ничены рамками их родной страны; кроме того, почти все компании занимались какой-либо одной отраслью биз-неса. В XX веке произошли преобразования как в приро-де самого бизнеса, так и в повседневной жизни человека. Во-первых, во многом благодаря сенсационно успешной политике Генри Форда по «демократизации» автомобиля стала стремительно распространяться конвейерная систе-ма, что многократно увеличило объемы продаж средней фирмы. Впервые в истории начался массовый выпуск потребительских товаров, резко упали реальные затраты на их производство, а наиболее сильными стали крупные компании. Затем появились многонациональные пред-приятия, которые первоначально распространяли свою власть на Америку и Европу, а затем и на весь мир. Затем стали возникать конгломераты корпораций, которые не ограничивались одной отраслью и быстро раскинули свои щупальца на разные отрасли промышленности, взяв под свой контроль выпуск мириад наименований товаров. За-тем изобретение и совершенствование технологии агрес-сивного слияния компаний, усиленные амбициями уп-равленцев и огромными финансовыми кредитами, дали новый импульс увеличению размеров компаний. Нако-нец, за 30 лет до конца XX века стремление промышлен-ных лидеров, в основном японских, к захвату мирового лидерства в своих отраслях и контролю как можно боль-шей доли рынка стало последним штрихом в формирова-нии культа размера среди корпораций. Итак, вследствие различных причин первые семьдесят пять лет XX века имело место прогрессирующее и казав-шееся нескончаемым расширение размеров промышлен-ных предприятий и до недавнего времени такое же увели-чение роли крупнейших фирм в общей структуре бизнеса. Но в последние два десятилетия эта тенденция резко изменилась. Если в 1979 году на долю 500 наиболее круп-ных фирм США приходилось примерно 60% валового на-ционального продукта США, то в начале 1990-х годов эта доля снизилась до 40%. Означает ли это, что малое — хорошо? Нет. Это абсолютно не так. Нет ничего плохого в идее о ценности масштабов предприятия, которой долгое время придерживались ведущие бизнесмены и разработчики стра-тегий развития. Широкомасштабное производство позволяет распре-делить на больший объем выпускаемой продукции раз-личные фиксированные затраты и особенно накладные расходы, составляющие львиную долю всех затрат (ведь современные производства очень эффективны). Также желателен контроль над большой долей рынка, так как позволяет поднимать цену. Наиболее известная фирма, контролирующая наибольшую долю рынка, имеющая наи-лучшую репутацию и самых преданных покупателей, обя-зательно воспользуется возможностью просить за свои то-вары большую цену, чем ее конкуренты. И все же почему более крупные фирмы уступают ры-нок мелким фирмам? Почему на практике, в противопо-ложность теории, преимущества большего размера про-изводства и контролируемой доли рынка не способствуют более высокой рентабельности? Почему очень часто слу-чается так, что объемы продаж фирмы растут и растут, однако прибыль с этих продаж падает, основной капитал уменьшается, а не увеличивается, как это предсказывает теория? Цена усложненности В основном это происходит по причине дороговизны усложненности. Проблема состоит не в больших размерах предприятия, а в его излишней усложненности. Увеличение размера без дополнительного усложнения структуры обязательно приведет к уменьшению затрат на единицу продукции. Предоставление покупателю всё боль-ших объемов одного и того же продукта или услуги обяза-тельно приведет к увеличению прибыли. Однако при увеличении предприятия редко ориенти-руются на выпуск того же самого продукта. Даже если клиент остается тем же, увеличение объемов производст-ва происходит обычно за счет изменения существующего продукта, выпуска новой продукции и/или расширения сервисного обслуживания. На это требуются огромные накладные расходы, которые обычно хорошо замаскиро-ваны, но всегда реальны. А если начинаются поиски но-вой клиентуры, то дела вообще плохи. Привлечение но-вой клиентуры требует огромных вложений средств, но эти новые клиенты обычно имеют иные, по сравнению со старыми клиентами, потребности, и это порождает еще большую усложненность и еще большие затраты. |