Ричард Кох 2080
 Скачать 2.3 Mb.
|
|
При использовании Принципа 80/20 находите «исключения из правил» Для вас сейчас очень важно попытаться ухватить эту идею одновременно текучести и силы соотношений 80/20. Если вы не сумеете сделать этого, то ваша интерпретация Принципа 80/20 будет слишком прямолинейной, вы не сможете полностью реализовать его потенциал. В мире полно незаметных маленьких причин, которые, сочетаясь между собой, могут повлечь очень серьезные последствия. Представьте себе кастрюлю с молоком, которое, будучи нагретым до определенной температуры, вне-запно меняет свою форму, поднимается вверх и выбегает из кастрюли. Только что вы имели чистую кастрюлю с го-рячим молоком, в следующее мгновение вас ждет прекрас-ный капуччино, а если вы чуть опоздаете, — грязная до не-возможности плита. В бизнесе все происходит несколько медленнее, но в один год вы видите великолепную и мно-гоприбыльную «Ай-би-эм», господствующую в компью-терном мире, а проходит немного времени — и комбина-ция маленьких причин являет нам ослепшего шатающего-ся колосса, которому едва удается избежать полного краха. Творческие системы работают в отсутствие равнове-сия. Причина и следствие, затраты и отдача работают не-линейно. Обычно вы не получаете то, что вкладываете; чаще всего вы получаете либо гораздо меньше, либо го-раздо больше. В бизнесе внешне незначительные причи-ны могут вызвать крупные изменения. В любой момент времени люди, имеющие одинаковые умственные спо-собности, одинаковую квалификацию и одинаково стре-мящиеся к своим целям, добиваются достаточно различ-ных результатов, — и все из-за небольших структурных различий. Мы не можем предсказывать событий, но пред-сказуемые схемы обычно повторяются. Выявляйте полосы везения Таким образом, контролировать что-либо просто невоз-можно. Однако можно влиять на события и, что еще более важно, выявлять места неравномерного распределения и извлекать из них выгоду. Искусство применения Принци-па 80/20 заключается в том, чтобы определить, куда в данный момент направлены «волокна» действительности, и интенсивно ими пользоваться, насколько это возможно. Вообразите, что вы находитесь в сумасшедшем кази-но, где повсюду вертятся несбалансированные колеса ру-леток. Все номера выпадают с вероятностью 35 к 1, но не-которые отдельные номера за разными столами выпадают более или менее чаще. На одном из столов номер 5 выпадает один раз из двадцати, на другом — лишь раз из пяти-десяти. Если вы поставите на правильный номер за пра-вильным столом, то можете сделать состояние. Если же вы упорно ставите на номер 5 за столом, где он выпадает один раз из пятидесяти, то ваши деньги просто испарят-ся, сколько бы их ни было у вас в начале игры. Если вы сможете определить, где ваша фирма получа-ет больше, чем вкладывает, то вы можете поднять ставки и взять банк. Точно так же, если вы сможете выяснить, где ваша фирма получает гораздо меньше, чем инвестиру-ет, то можете сократить затраты. В нашем контексте это «где» может быть чем угодно. Это может быть отдельный товар, рынок, покупатель или категория покупателей, технология, канал дистрибьюции, отдел фирмы или ее подразделение, страна, тип сделки или работник, категория или команда работников. Цель игры в том, чтобы выявить те немногие места, где вы про-изводите наибольшие излишки, и довести их объем до предела; и, кроме того, вам нужно определить места, где вы проигрываете, и уйти из этих мест. Нас учили мыслить в терминах причин и следствий, стандартных соотношений, средних объемов отдачи, иде-альной конкуренции и предсказуемых результатов. Но реальный мир совсем иной. Реальный мир состоит из массы факторов. Причины и следствия в нем не имеют четких границ, а сложные системы обратных связей иска-жают первоначальные условия. В реальном мире равно-весие неуловимо и часто иллюзорно, схемы протекания действий повторяются, но сами действия всегда протека-ют по-разному. В реальном мире фирмы никогда не конкурируют друг с другом напрямую, «голова к голове», но каждая из них развивается на собственном уровне. В реальном мире немногие избранные души способны за-гнать рынок в угол и выжать из него высокие прибыли. С этой точки зрения крупные фирмы представляют собой невероятно сложные и постоянно меняющиеся коа-лиции сил, некоторые из которых идут «по волокну» и приносят огромные богатства, в то время как другие идут «поперек волокна» и приносят огромные убытки. Но все это мы не можем видеть из-за нашей неспособности рас-путать сложные узлы реальности, а также из-за успокаива-ющего, усредняющего и сильно искажающего реальное положение дел влияния систем бухгалтерии. Принцип 80/20 повсюду, но мы редко можем его заметить. Обычно мы ви-дим в бизнесе конечный результат, но никак не полную картину происходящего. Где-то за кулисами идет невидная глазу война между позитивными и негативными причинами, сочетание которых порождает результат, который мы можем видеть «на сцене». Принцип 80/20 принесет максималь-ную пользу тогда, когда мы сможем определить все заку-лисные силы, с тем чтобы остановить негативные влияния и максимально усилить наиболее продуктивные силы. Как фирмы могут использовать Принцип 80/20 для увеличения своих прибылей Но достаточно истории, философии и теории! Сейчас мы перейдем к чисто практическим аспектам Принципа 80/20. Любой отдельно взятый бизнес, применяя Принцип 80/20, может получить огромные выгоды. Сейчас вы увидите, как это делается. Главы 4—7 рассматривают наиболее важные способы увеличения прибылей с помощью Принципа 80/20. Глава 8 завершит Часть вторую двумя рекомендациями по поводу того, как внедрить Мышление 80/20 в вашу деловую жизнь так, чтобы вы смогли получить значительные преимущес-тва как перед своими коллегами, так и конкурентами. Следующую главу мы начнем с наиболее важного для любой фирмы приложения Принципа 80/20: выяснения того, где вы в действительности зарабатываете деньги и, что настолько же важно, где вы их теряете. Каждый бизнесмен считает, что это ему уже известно, и почти каждый бизнесмен в этом ошибается. Если бы у них было правильное представление об этом, то весь их бизнес уже давно был бы другим. 4. Почему ваша стратегия неверна. Если вы не пользуетесь Принципом 80/20 для коррекции вашей стратегии, то почти наверняка ваша стратегия име-ет огромные недостатки. Нет почти никаких сомнений, что вы не имеете достоверной картины того, где вы делае-те деньги, а где их теряете. Почти наверняка можно ска-зать, что вы делаете слишком много лишних вещей для слишком многих лишних людей. Стратегию бизнеса нельзя рассматривать издали и в общих чертах. Ее нужно рассматривать изнутри, загляды-вая в суть и вникая во все детали происходящего. Для того чтобы получить работающую стратегию вашего биз-неса, необходимо тщательно рассмотреть составляющие вашего бизнеса, особенно с точки зрения их выгодности и способности создавать наличные. Если ваша фирма не так уж мала и ее структура не совсем уж проста, то почти наверняка как минимум 80% ее (фирмы) доходов проистекают из 20% вашей деятельности и из 20% источников поступления этих доходов. Весь фо-кус в том, чтобы выяснить, где именно вы имеете эти 20%. Где вы делаете больше всего денег? Определите, какие участки вашего бизнеса дают самую высокую отдачу, какие едва-едва себя оправдывают и какие приносят лишь убытки. Для этого мы произведем Анализ 80/20 доходов по различным аспектам: • по определенному наименованию или группе/типу наименований вашей продукции; • по определенному клиенту или группе/типу клиентов; • по любому другому связанному с вашей деятельностью фактору, по которому у вас имеется статистика, на-пример по географии расположения или по каналам распространения вашей продукции; • по сегменту конкуренции. Начнем с продукции. Наверняка у вас имеется статистика по вашей продукции. Возьмите статистику продаж по каждому наименованию или группе наименований про-дукции за недавний период (месяц, квартал, год, — вы-ясните, какие данные наиболее точно отражают положе-ние вещей в настоящее время) и после вычета затрат определите доходность этой продукции. То, насколько легко вам удастся это проделать, зави-сит от состояния вашей управленческой статистики. Воз-можно, вы уже имеете все необходимые данные в готовом виде, а может, вам придется заняться подсчетами. Вам нужны продажи по наименованиям или группам наиме-нований продукции, и, может быть, потребуется знать сумму валовой прибыли (продажи минус затраты). Под-считайте также общие затраты в масштабах всей вашей фирмы (все накладные расходы). Затем распределите по справедливости все накладные расходы на каждую группу продукции. Грубее всего будет распределить затраты в зависимос-ти от процента продукции в общем обороте. Однако легко понять, что такое распределение не будет достаточно справедливым. Некоторые наименования продукции от-нимают у продавца слишком много времени в сравнении со своей ценой, а некоторые — очень мало. Некоторые наименования продукции усиленно рекламируются, а не-которые не рекламируются вовсе. Производство одних наименований продукции требует кипучей деятельности множества управленцев, другие же выпускаются без вся-кого шума вокруг них. Так что возьмите каждую категорию накладных расхо-дов и распределите ее на каждую группу продукции. Когда все расходы будут распределены, посмотрите на то, что у вас получилось. Скорее всего у вас получится так, что некоторые наи-менования продукции, малая часть всего вашего оборота, имеют очень высокую доходность. Большая часть вашей продукции умеренно доходна или почти не приносит прибыли. А вот некоторые наименования вашей продук-ции потрясающе убыточны, — вы это увидите, как только закончите распределение затрат по наименованиям про-дукции. В таблице 1 отражены данные, недавно полученные мной при изучении одной компании по производству электрооборудования. Диаграмма 1 отображает те же дан-ные более наглядно; если вы не любите цифры, пользуй-тесь ею. Из наших таблицы и диаграммы видно, что доля группы продукции А составляет лишь 3 % в общем объеме продаж, но эта группа приносит 10% всех доходов фирмы. Суммар-ная доля продукции групп А, В и С составляет 20% в общем объеме продаж, но эти группы дают 53% прибылей. Более наглядно это можно представить в виде Таблицы 80/20 (таблица 2) или в виде Диаграммы 80/20 (Диаграмма 3). До сих пор мы не обращали внимания на 20% продаж, приносящих 80% прибыли, но вот и они. И если цифры бу-дут не 80/20, то хотя бы 67/30, то есть 30% продаваемой продукции, дает почти 67% прибыли. Уже сейчас вы можете подумать над тем, что нужно сделать, чтобы увеличить про-дажи групп А, В, С своей продукции. Например, можно пере-распределить маркетинговые усилия, уходящие на остальные 80% продукции, то есть дать указание своим продавцам бросить все силы на удвоение продаж продукции групп А, В и С и не беспокоиться об остальных группах. Если вашим продавцам это удастся, то объем продаж вырастет всего на 20%, зато прибыли увеличатся на более чем 50%. А может вам стоить подумать о том, как сократить расходы на производство продукции групп D, Е и F или хотя бы повысить цены на них, а также о радикальном сокращении производства продукции Групп G и Н или полном отказе от него. А как насчет выгодности клиентуры? После рассмотрения продукции займемся покупателями. Повторим весь анализ, но уже относительно общего объ-ема заказов или покупок, сделанных каждым вашим кли-ентом или группой клиентов. Некоторые клиенты платят более высокую цену, однако слишком дороги в обслужи-вании, — и часто это не очень крупные ваши клиенты. Очень крупные клиенты, возможно, не слишком приве-редливы и закупают большие объемы той же продукции, однако сбивают вашу цену до последнего предела. Иногда эти крайности по-своему выгодны, но часто бывает и по-другому. Статистика по фирме, которую мы называем «Электроник инструментс инк.», отражена в таблице 3 и диаграмме 3. Стоит немного пояснить, что мы подразумеваем под типом клиента или покупателя. Тип А клиентов — это не очень крупные клиенты, работающие напрямую с вашей фирмой, которые дают за вашу продукцию очень высо-кую цену и приносят вам очень большую долю от общего объема вашей прибыли. Они довольно дороги в обслужи-вании, однако прибыль, которую вы от них получаете, более чем компенсирует ваши затраты на сервис. Тип В клиентов — это оптовики, которые заказывают много и непривередливы в отношении сервиса, по тем или иным причинам согласны платить довольно высокую цену за вашу продукцию в основном потому, что в общем объеме затрат на выпуск их продукции закупаемые ими элект-ронные компоненты составляют лишь каплю в море. Тип С клиентов — ваши зарубежные партнеры, которые пла-тят очень высокую цену. Проблема с ними лишь в том, что они очень дороги в обслуживании. Тип D клиентов — это крупные производители, которые пытаются сбить цену как можно ниже и, кроме того, требуют технической поддержки и «других специальных льгот». Диаграмма 3. «Электроник инструментс инк.», диаграмма продаж и прибыли по группам клиентов Давайте взглянем также на Таблицу 80/20 (таблица 4) и Диаграмму 80/20 (диаграмма 4) распределения прибыли по типам клиентов. Диаграмма 4. «Электроник инструментс инк.», Диаграмма 80/20 Эти построения дают нам соотношение 59/15 и со-отношение 88/25: доля наиболее прибыльной категории клиентов составляет 15%, но именно эти клиенты приносят 59% прибыли, а наиболее выгодные 25% клиентов дают компании 88% прибыли. Это происходит не только потому, что самые выгодные для компании клиенты заку-пают самую прибыльную для компании продукцию, но и потому, что они платят больше в сравнении со стои-мостью их обслуживания. Проведенный мной анализ дал начало успешной кам-пании по поиску большего числа клиентов типов А и В: небольших розничных и крупных оптовых покупателей, работающих напрямую с фирмой. Даже если принять во внимание стоимость кампании, результаты оказались очень хороши. «Электроникс инструментс» избирательно под-няла цены для клиентов типа С (зарубежные партнеры) и изыскала пути снижения затрат на сервис некоторых из этих клиентов, в частности перешла на продажи по теле-фону, а не при личных встречах. К клиентам типа D (крупные производители) подход был индивидуальным: ведь доля девяти из них в объеме продаж составляла 97%. Некоторые из этих клиентов согласились отдельно опла-чивать службу технической поддержки. Для других кли-ентов мы просто подняли цены. Три клиента после оже-сточенного торга ушли к наиболее страшному для фирмы конкуренту — пусть этот конкурент радуется «потерям» нашей фирмы! Анализ 80/20 на примере консалтинговой фирмы Рассмотрите теперь любые другие факторы, которые мо-гут иметь отношение к вашему бизнесу. В случае с компа-нией, выпускающей электрооборудование, такой специ-альный анализ не производился, поэтому продемонстри-руем различные области приложения анализа на примере распределения продаж и прибылей некой консалтинго-вой фирмы, статистика по которой отражена в таблице 5 и диаграмме 5. Рассматриваемый пример демонстрирует нам соотно-шение 56/21: крупные проекты составляют лишь 21% оборота фирмы, но приносят ей 56% прибыли. Другим аспектом нашего анализа может стать подраз-деление бизнеса на старых клиентов (более трех лет сотрудничества), новых клиентов (менее шести месяцев сотрудничества) и тех клиентов (средних), которых нель-зя отнести ни к старым, ни к новым. Из статистики по ним, показанной в таблице 6 и диаграмме 6, мы видим, что 24% партнеров (старые) приносят фирме 84% прибы-ли: то есть соотношение 84/26. Для нас это значит, что здесь разумнее всего будет любой ценой удерживать долговременных партнеров, которые обращают меньше вни-мания на запрашиваемую фирмой цену и обслуживать которых дешевле, — и стараться расширить их число. Но-вых клиентов, которые скорее всего не станут долговре-менными партнерами, следует признать убыточными для нашей консалтинговой фирмы и подходить к подбору партнеров более избирательно: стремиться заключать до-говора с теми компаниями, которые могут стать долго-временными партнерами. В таблице 7 и диаграмме 7 показаны данные для еще одной области анализа деятельности консалтинговой фир-мы. Здесь мы разделим проекты на работу со слияниями и поглощениями компаний, работу по анализу и выра-ботке стратегии развития бизнеса, а также работу по ста-билизации деятельности компании-клиента. Таблица 7. Консалтинговая фирма «Стратегия», таблица прибыльности по типу проектов Процент в Продажи, Прибыль, общем объеме Аспект бизнеса тыс. $ тыс. $ продаж Слияния и поглощения 37 600 25 190 67,0 Анализ стратегии 75 800 11 600 15,3 развития Стабилизационные 56 600 7 965 14,1 проекты Итого 170 000 28 825 17,0 Диаграмма 7. Консалтинговая фирма «Стратегия», диаграмма прибыльности по типу проектов Распределение по проектам дает нам соотношение 87/22: консультации по слияниям и поглощениям оказы-ваются особенно прибыльными — 22% продаж этой услу-ги дают 87% прибыли. Что здесь необходимо сделать, так это удвоить продажи консультаций по слияниям и погло-щениям! Если мы отдельно проанализируем стабилизационные проекты, выполняемые для так называемых старых кли-ентов, то окажется, что они едва себя окупают, а стабили-зационные проекты для новых клиентов вообще страшно убыточны. Правильным решением здесь будет отказаться от последних, а старым клиентам — либо повысить тарифы изданный тип услуг, либо посоветовать обратиться в агент-ство, специализирующееся на стабилизационных проектах. Сегментация рынка — ключ к пониманию механизма прибыльности и к повышению рентабельности Лучший метод анализа прибыльности вашего бизнеса — это разбиение бизнеса на сегменты конкуренции. Хотя ценность анализа продукции, клиентуры и других отно-сящихся к вашему бизнесу факторов обычно очень высо-ка, наибольший эффект дает комбинирование клиентуры и продукции в «сектора бизнеса», выделяемые по пози-ции вашей фирмы относительно наиболее важных конку-рентов. Все это не так сложно, как может показаться, однако очень немногие организации пользуются этим ме-тодом анализа, поэтому стоит рассмотреть этот вопрос более подробно. |