Ричард Кох 2080
 Скачать 2.3 Mb.
|
|
Усложненность структуры несет в себе огромные скрытые затраты Когда новый бизнес отличается от существующего, даже очень ненамного, затраты обязательно возрастают, но не пропорционально увеличению объема, а гораздо сильнее. Это происходит потому, что усложнение структуры всегда замедляет эффективность работы простой системы и тре-бует управленческих затрат на урегулирование новых си-туаций. Затраты на запуск и остановку оборудования, на введение в курс дела дополнительных людей, цена «не-стыковок», когда почти законченная продукция оседает на складе, ожидая, пока ею займутся, а позже снова попа-дает в какую-нибудь «нестыковку», — все эти затраты ужасающе огромны и практически незаметны. Если же работа нового бизнеса требует согласованных действий между различными отделами, цехами предприятия или предприятиями, находящимися в разных странах, то за-траты еще больше возрастают. Рисунок 9 показывает, как это работает. Конкурент В имеет большие размеры, чем конкурент А, но и затраты у него больше. Это происходит не потому, что теория «больший объем — меньшая себестоимость» неработос-пособна, а потому, что дополнительные объемы конку-рента В куплены дорогой ценой усложненности. Но раз-ница между себестоимостью продукции конкурентов А и В — это лишь видимая часть айсберга затрат на услож-ненность. Принцип больших объемов действует, но цена усложненности не позволяет этого увидеть. Принцип «то, что просто, — хорошо» помогает понять Принцип 80/20 Осознание цены усложненности позволяет нам разре-шить проблему размера фирмы. Итак, маленький бизнес — это нехорошо. При всех прочих равных условиях «хорошо» — это когда фирма большая. Но дело в том, что прочие условия равными не бывают. Большое кажется урод-ливым и дорогим именно из-за своей усложненности. Большая фирма может быть хорошей фирмой, но только простая фирма хороша всегда. Даже специалисты по теории управления с опоздани-ем осознают ценность простоты. Недавнее исследование 39 немецких компаний среднего размера, проведенное Гюнтером Роммелем 2 , показало, что лидеры отличались от аутсайдеров лишь одной характеристикой — просто-той. Преуспевающие фирмы продавали небольшой ас-сортимент продукции небольшому числу покупателей и имели небольшое количество поставщиков в сравнении с менее преуспевающими. В ходе исследований был сделан вывод, что простая организация лучше всего справляется с продажами сложной продукции. Теперь легко понять, почему и как заявления, сделан-ные на основе Принципа 80/20, хотя и кажутся чрезмерным преувеличением, оправдываются в связи с прибыльностью коммерческого предприятия. Пятая часть всех доходов не-сет в себе четырех пятых всей прибыли. Прибыль от 20% наиболее прибыльных поступлений может в 16 раз превы-шать прибыль от 20% наименее прибыльных поступлений (или если эти последние убыточны, то и в большее коли-чество раз!). Принцип «то, что просто, — хорошо» объясня-ет множество причин, почему Принцип 80/20 работает: • Преимущества однородной структуры доли рынка рань-ше сильно недооценивались. Преимущества однород-ной и простой доли рынка были заслонены огромны-ми затратами, связанными с усложненностью неодно-родной по структуре доли. На различных участках де-ятельности коммерческого предприятия оно обычно сталкивалось с различными конкурентами, и сила предприятия относительно каждого из конкурентов была различной. Там, где бизнес доминировал в четко определенной нише рынка, он получал прибыли в несколько раз большие, чем в нишах, где ему проти-востояли сильные конкуренты. • Участки бизнеса с уже развившейся и несложной струк-турой могут быть поразительно прибыльны. Сокращение числа наименований выпускаемой продукции, а также числа клиентов и поставщиков комплектующих обычно приводит к росту прибылей, частично из-за роскошной возможности концентрировать внимание на наиболее прибыльных клиентах и наиболее прибыльной деятельности, но частично и потому, что цена услож-ненности — в виде накладных расходов и управленчес-кой деятельности — становится гораздо меньшей. • Между фирмами, занимающимися различной продукци-ей, также имеется разница — в том, насколько широко они закупают товары и услуги со стороны. Передача ра-боты сторонним фирмам — также великолепный способ избавиться от усложненности и вызываемых ею затрат. Вам нужно решить, в каком из звеньев производствен-ной цепи (разработка и исследования — производство — оптовые продажи — розничные продажи — маркетинго-вые исследования и реклама — сервисное обслуживание) ваша компания имеет наиболее выгодные позиции и перспективы, и затем безжалостно отдавать на сторону все остальное. Это позволит вам сократить большую часть затрат на усложненность и уменьшит число работ-ников, а также сократит время, уходящее у вас на то, что-бы произвести полностью готовый продукт и предоста-вить его покупателю. Результат: значительно более низ-кие затраты и часто также возможность запрашивать более высокие цены за вашу продукцию. • Кроме того, вы сможете покончить со всеми управлен-ческими надстройками и затратами на них. Если вы за-нимаетесь одной сферой бизнеса, то вам не нужен го-ловной офис, региональные и отраслевые управления. В результате отказа от головного офиса прибыльность воспарит на недосягаемые прежде высоты. Главная про-блема с головным офисом не затраты: он отбирает от-ветственность и инициативу у тех, кто действительно про-изводит и создает прибавочную стоимость. Когда нет головного офиса, фирма может заняться нуждами по-требителя, а не суетой вокруг управленческой иерархии. До того как головной офис уничтожен, различные участки деятельности фирмы несут, в различной мере, бремя расходов на содержание офиса и испытывают его вмешательство. Самые прибыльные продукты и ус-луги — это обычно те, которые предоставлены сами себе и существуют без какой-либо помощи центра. Вот почему после проведения исследований по методу 80/20 многие управленцы с удивлением узнавали, что наибо-лее пренебрегаемые ими области бизнеса являются также наиболее прибыльными. И это не просто совпа-дение. (Одним из печальных побочных эффектов Ана-лиза 80/20 иногда становится то, что наиболее при-быльные участки бизнеса начинают получать слишком много внимания со стороны высшего руководства фир-мы; результатом может стать снижение прибыльности). • И последнее. Там, где участок бизнеса прост по своей структуре, имеются большие шансы того, что он будет ближе к клиенту. Между клиентом и производителем стоит меньше руководителей. Клиентов выслушают, что даст им ощущение того, что их ценят. Люди гото-вы платить за это. Для покупателя ощущение собст-венной значимости так же важно, как и качество про-дукции. Простота способствует как повышению цены, которую дают за вашу продукцию, так и снижению затрат на ее производство. Участие неприбыльных сегментов в поглощении накладных расходов — глупейшее из оправданий бездействия руководителя Очень часто менеджеры, которым были представлены ре-зультаты Анализа 80/20, начинали протестовать, что они не могут вот так просто взять и заняться только лишь са-мыми прибыльными сегментами. Обосновывают они это тем, что менее прибыльные и даже убыточные сегменты участвуют в поглощении накладных расходов. Это один из самых неубедительных и самых своекорыстных защит-ных механизмов, которыми пользуются менеджеры. Если вы сфокусируетесь на наиболее прибыльных сег-ментах, вы сможете заставить их расти удивительно быстро — почти всегда на 20% в год, а иногда даже быстрее. Помните, что первоначальная позиция данного сегмента в отноше-нии конкурентов и покупателей была сильна, поэтому заставить этот сегмент расти будет гораздо легче, чем биз-нес целиком. Нужда в распределении накладных расходов на неприбыльные сегменты исчезнет очень скоро. Однако главное здесь то, что вам нет никакой нужды ждать. «Если твой глаз искушает тебя, вырви его!». Избавь-тесь от искушающего вас накладного расхода. Если ваша вера велика, вы сможете сделать это. Вы иногда можете продать менее прибыльные сегменты, вместе с накладны-ми расходами или без них, и всегда можете просто закрыть эти сегменты. (Не слушайте бухгалтеров, которые будут что-то блеять о «затратах на выход из дела»; многие из этих сегментов — это просто цифры на бумаге, которые не име-ют никакой реальной стоимости. Даже если закрытие неприбыльных сегментов и будет вам чего-то стоить, то вы сможете очень быстро компенсировать эти затраты за счет прибыльности и простоты, — гораздо быстрее, чем думают ваши счетоводы.) Третья возможность распоряжения не-прибыльными сегментами — это начать «снимать сливки» с них, намеренно теряя свою долю рынка. Вы отпускаете наименее прибыльных клиентов на все четыре стороны, избавляетесь от невыгодных наименований продукции, сокращаете большую часть сервисного обслуживания и прекращаете усилия по рекламе, при этом повышаете цены и даете объемам продаж упасть до 5—20% от преж-них объемов — и пожинаете урожай в виде наличных. Ищите наиболее простые 20% Наиболее простые и стандартизированные процессы всег-да являются также гораздо более продуктивными и гораз-до лучше окупаемыми, чем сложные процессы. Наиболее простые ваши сообщения и обращения оказываются наи-более доходчивыми, привлекательными и универсальными — для коллег, клиентов и поставщиков. Наиболее простые структуры и процессы всегда одновременно яв-ляются и более привлекательными и более недорогими. Открытый доступ клиента к вашей системе бизнеса — как, например, при использовании самообслуживания во всех его формах — также порождает возможность выбора, экономию, повышает скорость процесса и вашу прибыль. Всегда пытайтесь выделить наиболее простые 20% в ассортименте вашей продукции, в процессах, которые вы используете, в рекламных обращениях, в каналах продаж, в дизайне изделия, в производственной цепи, а также в системах сервисного обслуживания и обратной связи с клиентурой. Культивируйте эти 20 наиболее простых про-центов. Рафинируйте их до тех пор, пока они не станут настолько простыми, как это только возможно. Стандар-тизируйте предоставление простого продукта или услуги на основе как можно большей универсальности и всеохватности. Забудьте про огонь, воду и медные трубы. Сделайте наиболее простые 20% настолько высококачес-твенными и неизменными, насколько возможно. Когда что-то становится сложным, упростите его; если не може-те упростить — избавьтесь от него. Сокращение усложненности на примере компании «Корнинг» Как коммерческое предприятие, испытывающее трудности, может использовать Принцип 80/20 в целях сокращения усложненности и повышения прибыльности? Чтобы отве-тить на этот вопрос, воспользуемся историей болезни ком-пании «Корнинг» 3 , которая, имея заводы в городах Гринвил-ле (штат Огайо) и Кайзерслотерн (Германия), производит керамические носители катализатора для использования в системах нейтрализации автомобильных выхлопных газов. В 1992 году дела компании в США шли очень плохо, а в следующем году резко упали продажи и в Германии. Однако, вместо того чтобы впадать в панику, руководители «Корнинг» решили взглянуть на показатели рента-бельности своих изделий. Как почти в любой фирме по всему миру, руководите-ли «Корнинг», для того чтобы решить, какую продукцию выпускать, использовали метод нормативных издержек на единицу продукции. Однако существование систем анализа нормативных издержек — это одна из причин того, почему Принцип 80/20 кажется настолько чудодейственным: анализ нор-мативных издержек на единицу продукции не позволяет определить истинную прибыльность продукции, — в ос-новном потому, что в нем не производится дифференци-ации в соответствии с масштабами выпуска продукции. Когда в «Корнинг» были полностью подсчитаны допол-нительные, или переменные, издержки на единицу про-дукции — например, на работу в сверхурочное время, обучение персонала, модернизацию оборудования, про-стои — то все были просто потрясены результатами. Берем два изделия, произведенных в Кайзерслотерне: простой симметричный керамический носитель катали-затора, который выпускается в огромных количествах (назовем его R10) и выпускаемый значительно меньшими объемами носитель R5 сложной и ассиметричной формы. Нормативные издержки на выпуск одного изделия R5 были на 20% большими, чем на выпуск изделия R10. Но когда были полностью подсчитаны затраты на установку дополнительного оборудования и обустройство цехов по выпуску R5, себестоимость одного изделия R5 составила 500 000% (!) по сравнению с себестоимостью R10. Вначале невозможно было в это поверить, но выясни-лось, что все таки есть. Изделие R10 воспроизводилось буквально само по себе; изделие R5 требовало постоян-ного внимания дорогостоящих инженеров, пытающихся удержать R5 в рамках спецификации. Поэтому, если бы «Корнинг» выпускала только R10, она почти не нужда-лась бы в инженерах. Так и произошло: с прекращением выпуска мелкосерийных, неприбыльных изделий число инженерных работников в «Корнинг» уменьшилось до 25% от их прежнего числа. Принцип 50/5 Аналитики из «Корнинг» воспользовались очень полез-ным родственником Принципа 80/20 — Принципом 50/5. Принцип 50/5 утверждает, что 50% клиентов, продук-ции, комплектующих и поставщиков приносят менее 5% поступлений или прибыли. Избавление от мелкосерий-ных (и убыточных) 50% — это ключ к сокращению услож-ненности. Итак, Принцип 50/5 оказался справедлив в отношении компании «Корнинг». Из 450 наименований продукции, производимых в Гринвилле, половина приносила компа-нии 96,3% всех поступлений от продаж; доля других 50% составляла лишь 3,7%. На заводе в Германии производи-ли 50% продукции, приносившей в различные периоды от 2% до 5% поступлений от продаж. И в США, и в Германии выпуск этих 50% продукции был убыточным. Чем больше — тем хуже Дорога в ад вымощена стремлением к увеличению объ-емов выпуска. Большие объемы выпускаемой продукции приводят к уменьшению прибыльности, к появлению ма-лоприбыльных клиентов и многократному увеличению структуры управления. Поскольку усложненность инте-ресна и полезна управленцам, то они часто терпят ее или даже лелеют — до тех пор пока она не становится непоз-волительной роскошью. В компании «Корнинг» управ-ленцы завалили заводы убыточными и усложняющими проектами. В результате пришлось наполовину сократить число наименований выпускаемой продукции. Вместо 1000 поставщиков компания стала работать с двумя сот-нями поставщиков, на чью долю приходилось 95% поста-вок (Принцип 95/20). Организация производства была модернизирована в сторону упрощения. Избавившись от раздробленности рынка, «Корнинг» вернула свои позиции. Кому-то это могло показаться неправильным, но это сработало. Более простая и мень-шая доля рынка приносила большие прибыли. Оказалось, чем меньше — тем лучше. Управленцы любят сложность Здесь стоит задать себе «опрос: почему организации, вроде бы предназначенные для максимального получения при-былей, становятся сложными, хотя это явно не способ-ствует прибыльности? Ответ такой: к несчастью, управ-ленцы любят усложненность. Усложненность возбуждает управленца, бросает ему вызов; она скрашивает скучную рутину управленца и рождает интересную работу. Неко-торые люди считают, что усложненность возникает тогда, когда никто не обращает на нее внимания. Не спорю. Но, кроме того, усложненность часто порождается управлен-цами, так же как управленцы порождаются усложнен-ностью. Большинство организаций, даже те, которые за-думывались как сугубо коммерческие и капиталистичес-кие, представляют собой заговор управленцев против интересов клиентов, инвесторов и мира в целом. Если в данный момент фирме не угрожает финансовый кризис или если у нее нет необычного лидера, который ценит интересы своих клиентов и инвесторов в большей мере, чем его управленцы, то в ней гарантированно присутствует чрезвычайная управленческая активность, ведь она являет-ся неотъемлемой частью интересов класса управленцев 4 Сокращение расходов методом упрощения В бизнесе, как и в жизни в целом, существует тенденция к сверхусложненности. Все организации, а особенно круп-ные и сложные, уже почти по определению являются не-эффективными и убыточными. Они не могут заниматься лишь тем, для чего предназначены, а предназначены они прежде всего для того, чтобы приносить пользу имею-щимся или потенциальным клиентам. Любая деятель-ность, которая не соответствует этой цели, непродуктив-на. И тем не менее большинство больших организаций заняты дорогостоящей и непродуктивной деятельностью. Каждый человек и каждая организация — это про-дукт взаимодействия различных сил, и эти силы всегда находятся в состоянии войны друг с другом. Это война между малоценным большинством и жизненно важным немногим. Инерция и неэффективность состоят из мало-ценного большинства. Немногое действительно важное состоит из высокой эффективности, озарений и своевре-менности. Большинство действий приводят к малоцен-ным результатам и небольшим изменениям. Немного-численные мощные вмешательства имеют грандиозные последствия. Эти силы трудно сразу заметить: один и тот же человек, одна и та же группа или одна и та же органи-зация производят как массу тривиальных (или негатив-ных) последствий, так и немногочисленные, но чрезвы-чайно ценные результаты. Все что мы можем видеть — это сумма того и другого; по отдельности мы не видим ни мусора, ни алмазов. Из этого следует, что любая организация всегда имеет огромный потенциал снижения затрат и увеличения сво-ей полезности для клиентов путем упрощения организа-ции и отказа от малополезной и вовсе вредной деятель-ности. Всегда имейте в виду, что: • потери и убытки расцветают на почве усложненности, эффективность же требует простоты; • огромная масса деятельности всегда будет бесцель-ной, плохо спланированной, бездарно управляемой, производимой с потерями и ненужной клиентам; • небольшая часть деятельности всегда будет потрясаю-ще эффективной и нужной клиентам. Возможно, это совсем не то, что вы таковым считаете; эта часть дея-тельности распылена и замаскирована среди малоэф-фективной деятельности; • все организации представляют собой смесь продук-тивных и непродуктивных сил — людей, взаимоотно-шений и средств; • низкая производительность вездесуща. Она прячется за небольшим количеством высочайшей производи-тельности и существует за ее счет; • всегда существует возможность крупных улучшений — если действовать по-другому и делать немногое. Всегда помните, о чем гласит Принцип 80/20: примерно от 1/4 до 1/5 деятельности, которой занимается ваша фирма, приносит последней от 3/4 до 4/5 прибыли. При-умножайте эту одну четвертую или одну пятую часть. Приумножайте также эффективность остальной деятель-ности или немедленно от этой деятельности избавьтесь. |