Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 4 65 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Связи между процессами в группах процессов управления проектом зачастую носят итеративный характер. Например, в начале проекта группа процессов планирования предоставляет группе процессов исполнения документированный план управления проектом, а затем вносит обновления в план управления проектом, если в ходе проекта происходят изменения. .1 Входы .1 Описание работ проекта .2 Бизнес-кейс .3 Соглашения .4 Факторы среды предприятия .5 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Экспертная оценка .2 Методы организации групповой работы .3 Выходы .1 Устав проекта .1 Входы .1 Устав проекта .2 Выходы других процессов .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Экспертная оценка .2 Методы организации групповой работы .3 Выходы .1 План управления проектом .1 Входы .1 План управления проектом .2 Одобренные запросы на изменения .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Экспертная оценка .2 Информационная система управления проектами .3 Совещания .3 Выходы .1 Поставляемые результаты .2 Данные об исполнении работ .3 Запросы на изменения .4 Обновления плана управления проектом .5 Обновления документов проекта .1 Входы .1 План управления проектом .2 Прогнозы в отношении расписания .3 Прогнозы в отношении стоимости .4 Подтвержденные изменения .5 Информация об исполнении работ .6 Факторы среды предприятия .7 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Экспертная оценка .2 Аналитические методы .3 Информационная система управления проектами .4 Совещания .3 Выходы .1 Запросы на изменения .2 Отчеты об исполнении работ .3 Обновления плана управления проектом .4 Обновления документов проекта .1 Входы .1 План управления проектом .2 Отчеты об исполнении работ .3 Запросы на изменения .4 Факторы среды предприятия .5 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Экспертная оценка .2 Совещания .3 Инструменты контроля изменений .3 Выходы .1 Одобренные запросы на изменения .2 Журнал изменений .3 Обновления плана управления проектом .4 Обновления документов проекта .1 Входы .1 План управления проектом .2 Принятые поставляемые результаты .3 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Экспертная оценка .2 Аналитические методы .3 Совещания .3 Выходы .1 Передача конечного продукта, услуги или результата .2 Обновления активов процессов организации Общая схема управления интеграцией проекта 4.2 Разработка плана управления проектом 4.1 Разработка устава проекта 4.3 Руководство и управление работами проекта 4.4 Мониторинг и контроль работ проекта 4.5 Интегрированный контроль изменений 4.6 Закрытие проекта или фазы Рис. 4-1. Общая схема управления интеграцией проекта 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 66 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 4.1 Разработка устава проекта Разработка устава проекта — процесс разработки документа, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Ключевая выгода данного процесса — четкое определение начала проекта и границ проекта, создание формальной записи о проекте и прямой способ для высшего руководства формально принять проект и приступить к нему. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 4-2. На рис. 4-3 показана диаграмма потоков данных процесса. Входы Инструменты и методы Выходы .1 Описание работ проекта .2 Бизнес-кейс .3 Соглашения .4 Факторы среды предприятия .5 Активы процессов организации .1 Экспертная оценка .2 Методы организации групповой работы .1 Устав проекта Рис. 4-2. Разработка устава проекта: входы, инструменты и методы, а также выходы 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 4 67 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • Соглашения • Бизнес-кейс • Описание работ проекта • Устав проекта • Активы процессов организации • Факторы среды предприятия 4.1 Разработка устава проекта 4.2 Ра а а а а а Управление интеграцией проекта И а / а П / а а 5.3 О а 5.2 С а 5.1 П а а а а 11.1 П а а а а 13.1 О а а 7.1 П а а а 6.1 П а а а а а Рис. 4-3. Диаграмма потоков данных разработки устава проекта Устав проекта устанавливает партнерство между исполняющей организацией и организацией-заказчиком. Для внешних проектов предпочтительным способом заключения соглашения является формальный договор. В данном случае команда проекта является продавцом, реагирующим на условия предложения о покупке у внешней организации. Устав проекта в этом случае используется для заключения внутренних соглашений в рамках организации для обеспечения надлежащего поставляемого результата согласно договору. Одобренный устав проекта формально инициирует проект. Руководитель проекта определяется или назначается сразу, как только это становится возможным, предпочтительно во время разработки устава проекта и обязательно до начала планирования. Устав проекта должен быть составлен спонсирующей стороной. Устав проекта наделяет руководителя проекта полномочиями в отношении планирования и исполнения проекта. Рекомендуется, чтобы руководитель проекта участвовал в разработке устава проекта, чтобы полностью понимать требования проекта. Подобное понимание способствует эффективному распределению ресурсов для выполнения операций проекта. 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 68 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Проекты инициируются внешней по отношению к проекту стороной, например, спонсором, сотрудником офиса управления программой или офиса управления проектами (ОУП), либо руководителем управляющего портфелем органа или уполномоченным представителем. Уровень инициатора или спонсора проекта должен быть достаточным для обеспечения финансирования и выделения ресурсов для проекта. Инициация проектов обуславливается внутренними бизнес- потребностями или внешним влиянием. Эти потребности или влияние обычно приводят к подготовке анализа потребностей, оценки целесообразности проекта, бизнес-кейса или описания ситуации, которую будет решать проект. Создание устава проекта подтверждает соответствие проекта стратегии и текущей деятельности организации. Устав проекта не является договором, поскольку при его создании не предлагаются вознаграждение или деньги и не происходит обмен. 4.1.1 Разработка устава проекта: входы 4.1.1.1 Описание работ проекта Описание работ (statement of work, SOW) проекта — это словесное описание продуктов, услуг или результатов, которые должен произвести проект. Для внутренних проектов инициатор или спонсор проекта предоставляет описание работ на основании бизнес-потребностей, требований к продукту или услуге. Для внешних проектов описание работ может быть получено от заказчика как часть документации по предложениям (например, запроса предложения, запроса информации, запроса заявок) или как часть договора. SOW отражает: • Бизнес-потребность. Бизнес-потребность организации может быть основана на рыночном спросе, технологическом прогрессе, правовых требованиях, постановлениях правительства или соображениях, касающихся защиты окружающей среды. Обычно бизнес-потребность и сравнительный анализ затрат и выгод включены в бизнес-кейс для обоснования проекта. • Описание содержания продукта. Описание содержания продукта включает характеристики продукта, услуги или результатов, для создания которых предпринимается проект. Описание должно также отражать взаимосвязь между создаваемыми продуктами, услугами или результатами и бизнес-потребностью, которую должен удовлетворить проект. • Стратегический план. Стратегический план включает стратегическое видение, цели и задачи организации, а также высокоуровневое описание миссии. Все проекты должны соответствовать стратегическому плану организации. Соответствие стратегическому плану позволяет каждому проекту способствовать общим целям организации. 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 4 69 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 4.1.1.2 Бизнес-кейс Бизнес-кейс или подобный документ предоставляет необходимую с точки зрения бизнеса информацию, позволяющую определить, стоит ли проект требуемых инвестиций. Он обычно используется вышестоящими по отношению к проекту руководителями для принятия решений. Как правило, в бизнес-кейсе содержится бизнес-потребность и сравнительный анализ затрат и выгод для обоснования проекта и определения его границ, и обычно подобный анализ выполняет бизнес- аналитик, используя различную информацию, полученную от заинтересованных сторон. Спонсор должен согласовать содержание и ограничения бизнес-кейса. Бизнес-кейс создается как результат действия одного или нескольких из следующих факторов: • требование рынка (например, автомобилестроительная компания авторизует проект по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на дефицит бензина); • потребность организации (например, в связи с высокими накладными расходами компания может объединить функции персонала и оптимизировать процессы для сокращения затрат); • требование заказчика (например, электрическая компания авторизует проект по строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района); • технологический прогресс (например, авиакомпания авторизует новый проект по разработке электронных билетов для замещения билетов, отпечатанных на бумаге, основываясь на технологических достижениях); • юридическое требование (например, производитель красок авторизует проект для разработки руководящих указаний по обращению с токсичными материалами); • экологические воздействия (например, компания авторизует проект для уменьшения своего воздействия на окружающую среду); • социальная потребность (например, неправительственная организация в развивающейся стране авторизует проект по предоставлению систем питьевого водоснабжения, туалетов и санитарного просвещения сообществам, страдающим от высокого уровня случаев заболеваний холерой). Каждый пример в данном списке может включать элементы риска, которые следует учитывать. В случае если проект состоит из нескольких фаз, бизнес-кейс может периодически пересматриваться для обеспечения того, чтобы проект находился на правильном пути к достижению бизнес-выгод. На ранних стадиях жизненного цикла проекта периодический пересмотр бизнес-кейса спонсирующей организацией также помогает удостовериться, что проект все еще соответствует бизнес-кейсу. Руководитель проекта должен убедиться, что проект эффективно и результативно достигает целей организации и обеспечивает исполнение требований широкого круга заинтересованных сторон, как это определено в бизнес-кейсе. 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 70 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 4.1.1.3 Соглашения Соглашения используются для определения первоначальных намерений в отношении проекта. Соглашения могут принимать форму договора, меморандума о взаимопонимании, соглашения об уровне услуг, письма-соглашения, письма о намерениях, устных договоренностей, электронного сообщения или других письменных соглашений. Обычно договор используется, если проект выполняется для внешнего заказчика. 4.1.1.4 Факторы среды предприятия Описаны в разделе 2.1.5. Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего: • государственные и промышленные стандарты или предписания (например, кодексы поведения, стандарты качества или стандарты по защите трудящихся); • организационную культуру и структуру; • ситуацию на рынке. 4.1.1.5 Активы процессов организации Описаны в разделе 2.1.4. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего: • стандартные процессы организации, политики и описания процессов; • шаблоны (например, шаблон устава проекта); • историческую информацию и базу накопленных знаний (например, проекты, записи и документы, всю информацию и документацию по закрытию проекта, информацию о результатах решений по отбору предыдущих проектов наряду с информацией об исполнении предыдущих проектов, а также информацию об операциях по управлению рисками). 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 4 71 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 4.1.2 Разработка устава проекта: инструменты и методы 4.1.2.1 Экспертная оценка Экспертная оценка часто используется для оценивания входов, применяемых для разработки устава проекта. Экспертная оценка применяется в отношении всех технических и управленческих деталей в течение этого процесса. Такая экспертиза предоставляется любым лицом или группой лиц, обладающими специальными знаниями или подготовкой, и доступна из множества источников, включая следующие: • другие подразделения в рамках организации; • консультанты; • заинтересованные стороны, в том числе заказчики или спонсоры; • профессиональные и технические ассоциации; • отраслевые объединения; • эксперты по предметной области (subject matter experts, SME); • офис управления проектами (ОУП). 4.1.2.2 Методы организации групповой работы Методы организации групповой работы имеют широкое применение в рамках процессов управления проектом и способствуют созданию устава проекта. Примеры основных методов включают мозговой штурм, разрешение конфликтов, решение проблем и управление совещаниями. Модераторы используют эти методы, чтобы помочь командам и отдельным лицам выполнять операции проекта. 4.1.3 Разработка устава проекта: выходы 4.1.3.1 Устав проекта Устав проекта — это документ, выпускаемый инициатором или спонсором проекта, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Он документирует бизнес-потребности, допущения, ограничения, понимание потребностей заказчика, высокоуровневые требования, а также новый продукт, услугу или результат, который планируется создать, например: 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 72 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • назначение или обоснование проекта; • измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха; • высокоуровневые требования; • допущения и ограничения; • высокоуровневые описание и границы проекта; • высокоуровневые риски; • укрупненное расписание контрольных событий; • укрупненный бюджет; • список заинтересованных сторон; • требования к одобрению проекта (т. е. что именно составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался успешным, и кто подписывает проект); • назначенный руководитель проекта, сфера ответственности и уровень полномочий; • Ф.И.О. и полномочия спонсора или другого лица (лиц), авторизующего (авторизующих) устав проекта. 4.2 Разработка плана управления проектом Разработка плана управления проектом — это процесс определения, подготовки и координации всех вспомогательных планов и интеграции их в комплексный план управления проектом. Ключевая выгода данного процесса — в создании центрального документа, который закладывает основу для всех работ проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 4-4. На рис. 4-5 показана диаграмма потоков данных процесса. Входы Инструменты и методы Выходы .1 Устав проекта .2 Выходы других процессов .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .1 Экспертная оценка .2 Методы организации групповой работы .1 План управления проектом Рис. 4-4. Разработка плана управления проектом: входы, инструменты и методы, а также выходы 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 4 73 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • План управления проектом • Устав проекта • Активы процессов организации • Факторы среды предприятия • План управления коммуникациями • План управления стоимостью • План управления человеческими ресурсами • План управления закупками • План совершенствования процессов • План управления качеством • План управления требованиями • План управления рисками • План управления расписанием • План управления содержанием • План управления заинтересованными сторонами • Базовый план по стоимости • Базовое расписание • Базовый план по содержанию • Обновления плана управления проектом 4.2 Разработка плана управления проектом Управление интеграцией проекта 6.1 П а а а а а 5.6 К а 5.5 П а 5.1 П а а а а 7.4 К 8.1 П а а а а 7.1 П а а а 6.7 К а а 10.3 К а 10.1 П а а а а 9.1 П а а а а 13.4 К а а 13.2 П а а а а а - а 12.4 За а 12.3 К а 12.1 П а а а а а 11.6 К 11.1 П а а а а 4.3 Р а а а а 4.4 М а а 4.5 И а 4.6 За а а В П / а а 4.1 Ра а а а а а |