Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
4.3.1.3 Факторы среды предприятия Описаны в разделе 2.1.5. Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс руководства и управления работами проекта, включают в себя, среди прочего: • культуру организации, компании или заказчика и структуру исполняющей или спонсирующей организации; • инфраструктуру (например, существующие сооружения и основное оборудование); • управление персоналом (например, руководящие указания по найму и увольнению, оценки эффективности работы сотрудников и документы об обучении); • толерантность заинтересованных сторон к рискам, например допустимый процент превышения стоимости; • информационную систему управления проектами (например, автоматизированные средства, такие как программное обеспечение для составления расписания, система управления конфигурацией, система сбора и распределения информации или веб-интерфейсы к другим автоматизированным системам, работающим в режиме онлайн). 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 4 83 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 4.3.1.4 Активы процессов организации Описаны в разделе 2.1.4. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс руководства и управления работами проекта, включают в себя, среди прочего: • типовые руководящие указания и рабочие инструкции; • требования к обмену информацией, определяющие допустимые средства передачи информации, требования к сохранению записей и безопасности; • процедуры управления проблемами и дефектами, определяющие средства контроля проблем и дефектов, выявление и разрешение проблем и дефектов, а также отслеживание вопросов, требующих решения; • базу данных измерений процессов, используемую для сбора и обеспечения доступа к данным измерений по процессам и продуктам; • файлы предыдущих проектов (например, базовые планы по содержанию, базовые планы по стоимости, базовые расписания, базовые планы исполнения, календари проектов, диаграммы сети расписания проектов, реестры рисков, запланированные мероприятия по реагированию, определенные воздействия рисков и документированные извлеченные уроки); • базу (базы) данных по управлению проблемами и дефектами, содержащую (содержащие) исторические сведения о статусе проблем и дефектов, информацию о контроле, данные о разрешении проблем и устранении дефектов, а также результаты предпринятых действий. 4.3.2 Руководство и управление работами проекта: инструменты и методы 4.3.2.1 Экспертная оценка Экспертная оценка используется для оценивания входов, необходимых для руководства и управления исполнением плана управления проектом. Подобная оценка и экспертиза применяется в отношении всех технических и управленческих деталей в течение данного процесса. Такая экспертиза проводится руководителем проекта и командой управления проектом с опорой на специальные знания или подготовку. Дополнительная экспертиза может быть получена из различных источников, включая следующие: • другие подразделения в рамках организации; • консультанты и другие эксперты по предметной области (внутренние и внешние); • заинтересованные стороны, в том числе заказчики, поставщики или спонсоры; • профессиональные и технические ассоциации. 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 84 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 4.3.2.2 Информационная система управления проектами Информационная система управления проектами, будучи одним из факторов среды предприятия, предоставляет доступ к инструментам, таким как инструмент составления расписания, система авторизации работ, система управления конфигурацией, система сбора и распределения информации или интерфейсы прочих автоматизированных систем, работающих в режиме онлайн. Частью данной системы может являться автоматический сбор и отчетность в отношении ключевых показателей исполнения (key performance indicators, KPI). 4.3.2.3 Совещания Совещания используются для обсуждения и решения актуальных вопросов проекта в рамках руководства и управления работами проекта. Совещания проводятся с участием руководителя проекта, команды проекта и соответствующих заинтересованных сторон, которые вовлечены или которых затрагивают обсуждаемые вопросы. Каждый участник совещания должен выполнять определенную роль для обеспечения надлежащего участия. Совещания, как правило, бывают одного из трех типов: • обмен информацией; • мозговой штурм, оценка вариантов или проектирование; • принятие решений. В соответствии с лучшей практикой, совещания разных типов смешивать не следует. Совещания должны быть подготовлены. Они должны иметь четко определенную повестку дня, цель, задачу и временные рамки, должны быть надлежащим образом документированы, включая протоколы и вопросы, требующие принятия мер. Протоколы совещаний должны храниться в соответствии с требованиями плана управления проектом. Совещания проходят наиболее результативно, когда участники находятся в одном месте лицом к лицу. Могут проводиться виртуальные совещания с использованием инструментов аудио и/или видеоконференц-связи, но они обычно требуют дополнительной подготовки и организации для обеспечения такой же результативности, как и на очном совещании. 4.3.3 Руководство и управление работами проекта: выходы 4.3.3.1 Поставляемые результаты Поставляемый результат — это любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказывать услугу, которые необходимо произвести для завершения процесса, фазы или проекта. Поставляемые результаты — это обычно материальные компоненты, создаваемые для достижения целей проекта, которые могут включать элементы плана управления проектом. 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 4 85 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 4.3.3.2 Данные об исполнении работ Данные об исполнении работ — это необработанные наблюдения и измерения, выявленные во время операций, предпринимаемых для выполнения работ проекта. Данные обычно рассматриваются как самый низкий детальный уровень, из которого другие процессы формируют информацию. Данные получают во время исполнения работ и передают в процессы контроля каждой области знаний для дальнейшего анализа. Примеры данных об исполнении работ включают завершенную работу, ключевые показатели исполнения, показатели технического исполнения, даты старта и финиша операций расписания, количество запросов на изменения, количество дефектов, фактическую стоимость и фактическую длительность и т. д. 4.3.3.3 Запросы на изменения Запрос на изменение — это формальное предложение внести изменения в какой-либо документ, поставляемый результат или базовый план. Одобренный запрос на изменение заменяет соответствующий документ, поставляемый результат или базовый план и может привести к изменению других частей плана управления проектом. Если при выполнении работ проекта возникают проблемы, подаются запросы на изменения, которые могут менять политики или процедуры проекта, его содержание, стоимость или бюджет, расписание проекта или параметры его качества. Другие запросы на изменения включают предупреждающие действия или корректирующие воздействия, позволяющие предотвратить негативное воздействие на проект в будущем. Запросы на изменения могут быть прямыми или косвенными, инициированными извне или изнутри, необязательными или обязательными по закону или договору, а также могут включать в себя: • Корректирующее воздействие — намеренное действие с целью привести исполнение работ проекта в соответствие с планом управления проектом. • Предупреждающее действие — намеренное действие, обеспечивающее соответствие будущего исполнения работ проекта плану управления проектом. • Исправление дефекта — намеренное действие с целью исправления несоответствующего требованиям продукта или компонента продукта. • Обновления — изменения формально контролируемых документов, планов проекта и т. д., отражающие модифицированные либо дополнительные идеи или содержание. 4.3.3.4 Обновления плана управления проектом Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего: • план управления содержанием; • план управления требованиями; • план управления расписанием; • план управления стоимостью; • план управления качеством; • план совершенствования процессов; 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 86 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • план управления человеческими ресурсами; • план управления коммуникациями; • план управления рисками; • план управления закупками; • план управления заинтересованными сторонами; • базовые планы проекта. 4.3.3.5 Обновления документов проекта Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего: • документацию по требованиям; • журналы проекта (проблем, допущений и т. д.); • реестр рисков; • реестр заинтересованных сторон. 4.4 Мониторинг и контроль работ проекта Мониторинг и контроль работ проекта — процесс отслеживания, проверки и ведения отчетности о ходе исполнения для достижения целей исполнения, определенных в плане управления проектом. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он позволяет заинтересованным сторонам понять текущее состояние проекта, предпринятые шаги, а также прогнозы в отношении бюджета, расписания и содержания. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 4-8. На рис. 4-9 показана диаграмма потоков данных процесса. Входы Инструменты и методы Выходы .1 План управления проектом .2 Прогнозы в отношении расписания .3 Прогнозы в отношении стоимости .4 Подтвержденные изменения .5 Информация об исполнении работ .6 Факторы среды предприятия .7 Активы процессов организации .1 Экспертная оценка .2 Аналитические методы .3 Информационная система управления проектами .4 Совещания .1 Запросы на изменения .2 Отчеты об исполнении работ .3 Обновления плана управления проектом .4 Обновления документов проекта Рис. 4-8. Мониторинг и контроль работ проекта: входы, инструменты и методы, а также выходы 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 4 87 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • Запросы на изменения • Отчеты об исполнении работ • Прогнозы в отношении расписания • Информация об исполнении работ • Информация об исполнении работ • Прогнозы в отношении стоимости • Информация об исполнении работ • Подтвержденные изменения • Информация об исполнении работ • Обновления плана управления проектом • План управления проектом • Обновления документов проекта • Отчеты об исполнении работ 4.4 Мониторинг и контроль работ проекта 4.5 И а Управление интеграцией проекта • Активы процессов организации • Факторы среды предприятия 9.4 У а а а 10.2 У а а 11.6 К 12.3 К а Д а 10.3 К а 5.6 К а 5.5 П а 6.7 К а а 7.4 К 12.3 К а 11.6 К 8.3 К а а 13.4 К а а П / а а 4.2 Ра а а а а а Рис. 4-9. Диаграмма потоков данных мониторинга и контроля работ проекта 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 88 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Мониторинг — это аспект управления проектом, осуществляемый на протяжении всего проекта. Мониторинг включает в себя сбор, измерение и распределение информации об исполнении, а также оценку измерений и тенденций для оказания воздействия на улучшение процесса. Постоянный мониторинг дает команде управления проектом возможность понимать общее состояние проекта и определять, на какие области следует обратить особое внимание. Контроль включает в себя определение корректирующих воздействий или предупреждающих действий, либо повторное планирование и отслеживание выполнения планов с целью определить, удалось ли решить проблему с помощью предпринятых действий. Процесс мониторинга и контроля работ проекта направлен на следующее: • сравнение фактического исполнения проекта с планом управления проектом; • оценку исполнения, чтобы определить, требуются ли какие-либо корректирующие воздействия или предупреждающие действия, с последующей рекомендацией данных действий, при необходимости; • выявление новых рисков и анализ, отслеживание и мониторинг существующих рисков проекта с целью подтверждения того, что все риски выявлены, об их статусе сообщено, и соответствующие планы реагирования исполняются; • поддержание точной, своевременно обновляемой информационной базы относительно продукта (продуктов) проекта и сопутствующей документации на всем протяжении выполнения проекта; • предоставление информации, помогающей в составлении отчетов о статусах, проведении измерений исполнения и прогнозировании; • предоставление прогнозов, позволяющих обновлять информацию о текущей стоимости и текущем расписании; • мониторинг реализации одобренных изменений по мере их появления; • предоставление соответствующих отчетов об исполнении и статусе проекта руководству программы, если проект является частью общей программы. 4.4.1 Мониторинг и контроль работ проекта: входы 4.4.1.1 План управления проектом Описан в разделе 4.2.3.1. Мониторинг и контроль работ проекта включает в себя рассмотрение всех аспектов проекта. Вспомогательные планы в рамках плана управления проектом составляют основу для контроля проекта. Вспомогательные и базовые планы включают в себя, среди прочего: 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 4 89 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • план управления содержанием (раздел 5.1.3.1); • план управления требованиями (раздел 5.1.3.2); • план управления расписанием (раздел 6.1.3.1); • план управления стоимостью (раздел 7.1.3.1); • план управления качеством (раздел 8.1.3.1); • план совершенствования процессов (раздел 8.1.3.2); • план управления человеческими ресурсами (раздел 9.1.3.1); • план управления коммуникациями (раздел 10.1.3.1); • план управления рисками (раздел 11.1.3.1); • план управления закупками (раздел 12.1.3.1); • план управления заинтересованными сторонами (раздел 13.2.3.1); • базовый план по содержанию (раздел 5.4.3.1); • базовое расписание (раздел 6.6.3.1); • базовый план по стоимости (раздел 7.3.3.1). 4.4.1.2 Прогнозы в отношении расписания Описаны в разделе 6.7.3.2. Прогнозы в отношении расписания составляются с учетом прогресса относительно базового расписания и расчетного времени прогноза до завершения (ПДЗ). Они обычно выражаются в виде отклонения по срокам (ОСР) и индекса выполнения сроков (ИВСР). Для проектов, которые не используют управление освоенным объемом, указываются отклонения от запланированных и прогнозируемых дат финиша. Прогноз можно использовать, чтобы определить, находится ли проект в области допустимых значений, и выявить необходимые запросы на изменения. 4.4.1.3 Прогнозы в отношении стоимости Описаны в разделе 7.4.3.2. Прогнозы в отношении стоимости составляются с учетом прогресса относительно базового плана по стоимости и расчетного прогноза до завершения (ПДЗ). Они обычно выражаются в виде отклонения по стоимости (ОСТ) и индекса выполнения стоимости (ИВСТ). Прогноз по завершении (ППЗ) можно сравнить с бюджетом по завершении (БПЗ), чтобы определить, находится ли проект в области допустимых значений, или необходимо составление запросов на изменения. Для проектов, которые не используют управление освоенным объемом, указываются отклонения от запланированных и фактических расходов, а также прогнозируемая окончательная стоимость. 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 90 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 4.4.1.4 Подтвержденные изменения Описаны в разделе 8.3.3.2. Одобренные изменения, являющиеся результатом процесса интегрированного контроля изменений, требуют подтверждения надлежащей реализации изменения. Подтвержденное изменение предоставляет данные, необходимые для подтверждения надлежащей реализации изменения. 4.4.1.5 Информация об исполнении работ Информация об исполнении работ — это данные об исполнении, собранные в рамках различных процессов контроля, проанализированные в контексте и обобщенные на основе связей в различных областях. Таким образом, данные об исполнении работ были преобразованы в информацию об исполнении работ. Сами по себе данные невозможно использовать в процессе принятия решений, поскольку они имеют значение лишь вне контекста. Информация об исполнении работ связана и контекстуализирована, она является надлежащей базой для решений в отношении проекта. Информация об исполнении работ передается в рамках процессов коммуникаций. Примеры информации об исполнении включают статус поставляемых результатов, статус реализации запросов на изменения и оценку прогнозов. 4.4.1.6 Факторы среды предприятия Описаны в разделе 2.1.5. Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс мониторинга и контроля работ проекта, включают в себя, среди прочего: • государственные или промышленные стандарты (например, предписания контролирующих органов, кодексы поведения, стандарты на продукцию, стандарты качества и стандарты изготовления); • системы авторизации работ организации; • толерантность заинтересованных сторон к рискам; • информационную систему управления проектами (например, автоматизированные средства, такие как программное обеспечение для составления расписания, система управления конфигурацией, система сбора и распределения информации или веб-интерфейсы к другим автоматизированным системам, работающим в режиме онлайн). |