Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
3 – ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕК ТОМ 56 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Обновления, возникающие вследствие одобренных изменений во время проекта (обычно во время процессов мониторинга и контроля, и особенно во время процесса руководства и управления работами проекта), могут значительно влиять на части плана управления проектом и документы проекта. Обновления данных документов уточняют расписание, стоимость и ресурсные требования, необходимые для исполнения определенного содержания проекта. Команда проекта собирает мнения заинтересованных сторон и способствует их вовлечению в планирование проекта и разработку плана управления проектом и документов проекта. Так как процесс получения обратной связи и уточнения документов не может длиться неопределенно долго, установленные организацией процедуры диктуют, когда должно закончиться первоначальное планирование. На данные процедуры влияют характер проекта, установленные границы проекта, соответствующие действия по мониторингу и контролю, а также внешняя среда, в которой реализуется проект. Прочие взаимодействия между процессами в рамках группы процессов планирования зависят от характера проекта. Например, в некоторых проектах практически невозможно идентифицировать риски, пока не будут проведены значительные работы по планированию. В этот момент команда может установить, что цели по стоимости и расписанию излишне жесткие и влекут за собой гораздо большие риски, чем можно было предположить ранее. Результаты таких итераций документируются в виде обновлений плана управления проектом или различных документов проекта. 3.5 Группа процессов исполнения Группа процессов исполнения состоит из процессов, выполняемых для исполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответствия спецификациям проекта. Эта группа процессов включает в себя координацию людей и ресурсов, управление ожиданиями заинтересованных сторон, а также интеграцию и выполнение операций проекта в соответствии с планом управления проектом. Во время исполнения проекта результаты могут потребовать внесения обновлений в план и принятия новых базовых планов. Обновления могут включать в себя изменения в ожидаемой длительности операций, изменения в производительности и доступности ресурсов, а также непредвиденные риски. Такие отклонения могут повлиять на план управления проектом или документы проекта, а также могут потребовать детального анализа и разработки соответствующих управленческих мер реагирования. Результаты анализа могут привести к запросам на изменения, которые, в случае их одобрения, могут вызвать изменение плана управления проектом или прочих документов проекта и, возможно, потребуют установления новых базовых планов. На осуществление процессов группы процессов исполнения затрачивается большая часть бюджета проекта. 3 – ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕК ТОМ 57 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 3 3.6 Группа процессов мониторинга и контроля Группа процессов мониторинга и контроля состоит из процессов, требуемых для отслеживания, анализа, а также координации прогресса и исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений. Ключевая выгода данной группы процессов состоит в том, что исполнение проекта измеряется и анализируется регулярно, а также при наступлении соответствующих событий или исключительных обстоятельств, с тем чтобы выявить отклонения от плана управления проектом. Группа процессов мониторинга и контроля также включает в себя: • контроль изменений и разработку рекомендаций по применению корректирующих воздействий или предупреждающих действий для предотвращения возможных проблем; • мониторинг соответствия текущих операций проекта плану управления проектом и базовому плану исполнения проекта; • оказание влияния на факторы, которые могут действовать в обход интегрированного контроля изменений или управления конфигурацией, с тем чтобы в исполнение приводились только одобренные изменения. Такой непрерывный мониторинг дает команде проекта возможность глубже понять общее состояние проекта и определить, на какие области стоит обратить дополнительное внимание. Группа процессов мониторинга и контроля не только осуществляет мониторинг и контроль работ, выполняемых в рамках той или иной группы процессов, но также осуществляет мониторинг и контроль работ всего проекта. В проектах, состоящих из нескольких фаз, группа процессов мониторинга и контроля координирует фазы проекта, чтобы осуществлять корректирующие воздействия и предупреждающие действия для обеспечения соответствия проекта плану управления проектом. Подобный анализ может привести к внесению рекомендованных и одобренных обновлений в план управления проектом. Например, просрочка даты финиша операции может потребовать произвести корректировку или искать компромиссы между целями бюджета и расписания. С целью уменьшения расходов, связанных с контролем, может быть уместным применение процедур управления по отклонениям и других методов. 3.7 Группа процессов закрытия Группа процессов закрытия состоит из процессов, выполняемых для завершения всех операций в рамках всех групп процессов управления проектом в целях формального завершения проекта, фазы или договорных обязательств. Данная группа процессов, будучи завершенной, подтверждает, что процессы, определенные в рамках всех групп процессов, выполнены необходимым образом для закрытия проекта или фазы проекта, и формально устанавливает, что проект или фаза проекта завершена. 3 – ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕК ТОМ 58 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Данная группа процессов также формально устанавливает преждевременное закрытие проекта. Преждевременно закрытые проекты включают, например: прерванные проекты, отмененные проекты или проекты, находящиеся в критической ситуации. В определенных случаях, когда некоторые договоры не могут быть формально закрыты (претензии, пункты о прекращении договора и т. д.) либо выполнение определенных операций должно быть передано другим подразделениям организации, могут быть организованы и завершены определенные процедуры по передаче. При закрытии проекта или фазы может происходить следующее: • получение подтверждения заказчика или спонсора для формального закрытия проекта или фазы, • проведение анализа после окончания проекта или фазы, • документирование последствий адаптации любого процесса, • документирование извлеченных уроков, • внесение необходимых обновлений в активы процессов организации, • архивация всех значимых документов проекта в информационной системе управления проектами (project management information system, PMIS) для использования в качестве исторических данных, • завершение всех операций по закупке с целью обеспечения закрытия всех соответствующих соглашений, • выполнение оценки всех членов команды и высвобождение ресурсов проекта. 3.8 Информация проекта В рамках жизненного цикла проекта происходит сбор, анализ, трансформация и распространение значительного количества данных и информации в различных форматах для членов команды проекта и других заинтересованных сторон. Сбор данных проекта выполняется в результате различных процессов исполнения, после чего они предоставляются членам команды проекта. Собранные данные анализируются в контексте, объединяются и трансформируются в информацию проекта в ходе различных процессов контроля. Информация затем может передаваться устно или храниться и распространяться в виде отчетов, представленных в различных форматах. В процессе исполнения проекта происходит постоянный сбор и анализ данных проекта. Поэтому термины «данные» и «информация» взаимозаменяемо используются на практике. Неизбирательное использование данных терминов может привести к путанице и недопониманию со стороны различных заинтересованных сторон. Следующие руководящие указания сводят к минимуму недопонимание и помогают команде проекта использовать надлежащую терминологию: 3 – ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕК ТОМ 59 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 3 • Данные об исполнении работ. Необработанные наблюдения и измерения, выявленные во время операций, предпринимаемых для выполнения работ проекта. Примеры включают процентные данные о физически выполненной работе, показатели качества и показатели технического исполнения, даты старта и финиша операций расписания, количество запросов на изменения, количество дефектов, фактическую стоимость, фактическую длительность и т. д. • Информация об исполнении работ. Данные об исполнении, собранные в рамках различных процессов контроля, проанализированные в контексте и обобщенные на основе связей в различных областях. Примеры информации об исполнении включают статус поставляемых результатов, статус реализации запросов на изменения и оценку прогнозов до завершения. • Отчеты об исполнении работ. Физическое или электронное представление информации об исполнении работ, собранное в документах проекта, предназначенное для вынесения решений или формулирования проблем, выполнения действий или формирования осведомленности. Примеры включают отчеты о статусе, служебные записки, обоснования, информационные бюллетени, электронные информационные панели, рекомендации и обновления. На рис. 3-5 показан поток информации проекта в рамках различных процессов, используемых для управления проектом. И а Данные об исполнении работ П Информация об исполнении работ Обновления плана управления проектом О а Отчеты об исполнении работ Члены команды проекта Заинтересованные стороны проекта К а а П а а К а а Запросы на изменения Отчеты Рис. 3-5. Поток данных, информации и отчетов проекта 3 – ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕК ТОМ 60 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 3.9 Роль областей знаний Описанные в Руководстве PMBOK® 47 процессов управления проектом разбиты на 10 отдельных областей знаний. Область знаний является всеобъемлющей системой понятий, терминов и действий, составляющих профессиональную область, область управления проектами или область деятельности. Эти 10 областей знаний практически постоянно используются в большинстве проектов. Команды проектов должны по мере необходимости использовать эти 10 областей знаний и другие области знаний для своего конкретного проекта. Области знаний включают в себя: управление интеграцией проекта, управление содержанием проекта, управление сроками проекта, управление стоимостью проекта, управление качеством проекта, управление человеческими ресурсами проекта, управление коммуникациями проекта, управление рисками проекта, управление закупками проекта и управление заинтересованными сторонами проекта. Каждой области знаний посвящен отдельный раздел Руководства PMBOK®. Руководство PMBOK® определяет важные аспекты каждой области знаний и их взаимодействия с пятью группами процессов. В качестве вспомогательных элементов, области знаний предоставляют подробное описание входов и выходов процессов, а также подробное объяснение инструментов и методов, которые наиболее часто используются в рамках процессов управления проектом, чтобы создать каждый выход. Диаграммы потоков данных приводятся в каждой области знаний (разделы с 4 по 13). Диаграмма потоков данных представляет собой обобщающую схему входов и выходов, проходящих через все процессы, относящиеся к определенной области знаний (обозначения, представленные на диаграммах потоков данных, см. на рис. 3-6). Хотя процессы представлены здесь в виде дискретных элементов с четко определенными границами, на практике они являются итеративными, могут накладываться друг на друга и взаимодействовать между собой способами, не описанными здесь. Таблица 3-1 отражает отнесение 47 процессов управления проектом к 5 группам процессов управления проектом и 10 областям знаний по управлению проектом. С Д а а а а а а а . В а С а а С а а П а а а а В П , а а Рис. 3-6. Обозначения на диаграммах потоков данных 3 – ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕК ТОМ 61 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 3 Таблица 3-1. Разделение по группам процессов управления проектом и областям знаний 4. Управление интеграцией проекта 5. Управление содержанием проекта 6. Управление сроками проекта 7. Управление стоимостью проекта 8. Управление качеством проекта 9. Управление человеческими ресурсами проекта 10. Управление коммуника- циями проекта 11. Управление рисками проекта 12. Управление закупками проекта 13. Управление заинтересован- ными сторонами проекта Группы процессов управления проектом Области знаний Группа процессов инициации Группа процессов закрытия Группа процессов мониторинга и контроля Группа процессов исполнения Группа процессов планирования 4.1 Ра а а а а а 13.1 О а а 4.2 Ра а а а а а 5.1 П а а а а 5.2 С а 5.3 О а 5.4 С а ИСР 6.1 П а а а а а 6.2 О а 6.3 О а а 6.4 О а а 6.5 О а а 6.6 Ра а а а а 7.1 П а а а 7.2 О а 7.3 О а 8.1 П а а а а 9.1 П а а а а 10.1 П а а а а 11.1 П а а а а 11.2 И а 11.3 Ка а а 11.4 К а а 11.5 П а а а а а 12.1 П а а а а а 13.2 П а а а а а а 4.3 Р а а а а 8.2 О а а 9.2 На а а 9.3 Ра а а 9.4 У а а а 10.2 У а а 12.2 П а 13.3 У а а а 4.4 М а а 4.5 И а - 5.5 П а 5.6 К а 6.7 К а а 7.4 К 8.3 К а а 10.3 К а 11.6 К 12.3 К а 13.4 К а а 4.6 За а а 12.4 За а 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 4 63 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и операций по управлению проектом в рамках групп процессов управления проектом. В контексте управления проектом интеграция включает в себя такие характеристики, как объединение, консолидация, коммуникации и интегративные действия, являющиеся ключевыми для контролируемого исполнения проекта путем выполнения работ, успешного управления ожиданиями заинтересованных сторон и выполнения требований. Управление интеграцией проекта включает в себя принятие решений относительно распределения ресурсов, поиск компромиссов между конкурирующими целями и альтернативами, а также управление взаимозависимостями между областями знаний по управлению проектом. Процессы управления проектом обычно представляются в виде дискретных процессов с определенными границами, хотя на практике они накладываются и взаимодействуют такими способами, которые не могут быть в полной мере детализированы в Руководстве PMBOK®. На рис. 4-1 представлена общая схема следующих процессов управления интеграцией проекта, а именно: 4.1 Разработка устава проекта — процесс разработки документа, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. 4.2 Разработка плана управления проектом — процесс определения, подготовки и координации всех вспомогательных планов и интеграции их в комплексный план управления проектом. В план управления проектом могут быть включены интегрированные базовые и вспомогательные планы. 4.3 Руководство и управление работами проекта — процесс руководства и исполнения работ, определенных в плане управления проектом, и применения одобренных изменений для достижения целей проекта. 4.4 Мониторинг и контроль работ проекта — процесс отслеживания, проверки и ведения отчетности о ходе исполнения для достижения целей исполнения, определенных в плане управления проектом. 4.5 Интегрированный контроль изменений — процесс анализа всех запросов на изменения, их одобрения и управления изменениями поставляемых результатов, активов процессов организации, документов проекта и плана управления проектом, а также предоставления информации об их состоянии. 4.6 Закрытие проекта или фазы — процесс завершения всех операций всех групп процессов управления проектом в целях формального завершения проекта или фазы. 4 4 4 – УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕК ТА 64 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Данные процессы взаимодействуют друг с другом и с процессами из других областей знаний (подробное описание см. в разделе 3 и Приложении А1). В случаях, когда отдельные процессы взаимодействуют, необходимо управление интеграцией проекта. Например, оценка стоимости, необходимая для плана на случай возможных потерь, влечет интеграцию процессов из областей знаний по управлению стоимостью, сроками и рисками проекта. При выявлении дополнительных рисков, связанных с различными альтернативами обеспечения проекта персоналом, могут быть повторены один или несколько данных процессов. Также бывает необходимо интегрировать поставляемые результаты проекта с текущими операциями исполняющей организации и организации заказчика, а также с долгосрочным стратегическим планированием, которое принимает в расчет будущие проблемы и благоприятные возможности. Управление интеграцией проекта также включает в себя действия, необходимые для управления документами проекта в целях обеспечения соответствия плану управления проектом, а также поставляемым результатам — продуктам, услугам или возможностям. Наиболее опытные специалисты-практики в области управления проектами знают, что не существует универсального способа управления проектом. Они применяют знания и навыки в области управления проектами, а также необходимые процессы в предпочтительном для себя порядке и с различной степенью строгости, чтобы достичь желаемого уровня исполнения проекта. Однако вывод о том, что определенные процессы не являются обязательными, не означает, что на них не следует обращать внимания. Руководитель проекта и команда проекта должны рассматривать все процессы и среду проекта, чтобы определить уровень применения каждого отдельно взятого процесса для данного проекта. Если проект состоит более чем из одной фазы, процессы в рамках каждой фазы должны выполняться со степенью строгости, соответствующей каждой фазе. Этим определением также занимается руководитель проекта и команда проекта. Интегративную природу проектов и управления ими можно понять, если рассмотреть другие типы операций, выполняемых во время реализации проекта. Вот несколько примеров операций, осуществляемых командой управления проектом: • Разработка, оценка, анализ и осмысление содержания, что включает в себя требования к проекту и продукту, критерии, предположения, ограничения и прочие влияния, относящиеся к проекту, а также то, каким образом управлять ими или рассматривать их в рамках проекта. • Преобразование собранной информации проекта в план управления проектом, используя структурированный подход, как описано в Руководстве PMBOK®. • Выполнение операций для производства поставляемых результатов проекта. • Измерение и мониторинг прогресса проекта, а также выполнение необходимых действий для достижения целей проекта. |