Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
Рис. 2-2. Слабая матричная организация 2 – ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИК Л ПРОЕК ТА 24 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Функциональный руководитель П а П а П а П а П а Глава предприятия Функциональный руководитель Функциональный руководитель К а а (С а , а а а а а) Р а П а П а П а Рис. 2-3. Сбалансированная матричная организация Глава предприятия Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель Начальник руководителей проектов П а Staff П а П а Р а Р а Р а П а П а П а П а П а П а К а а (С а , а а а а а) Рис. 2-4. Сильная матричная организация 2 – ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИК Л ПРОЕК ТА 25 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 2 На противоположном от функциональной организации конце спектра находится проектная организация, показанная на рис. 2-5. В проектной организации члены команды часто располагаются в одном месте. Большинство ресурсов организации вовлечено в работы проектов, а руководители проектов обладают значительными полномочиями и независимостью. Для получения преимуществ расположенных в одном месте команд часто используются методы виртуального сотрудничества. Проектные организации часто имеют в своем составе организационные единицы, называемые отделами, однако они либо отчитываются непосредственно перед руководителем проекта, либо предоставляют услуги поддержки для различных проектов. Руководитель проекта Глава предприятия К а а (С а , а а а а а) Руководитель проекта Руководитель проекта П а П а П а П а П а П а П а П а П а Рис. 2-5. Проектная организация Многие организации используют все эти структуры на различных уровнях (такие организации часто называют комбинированными), как показано на рис. 2-6. Например, даже фундаментально функциональная организация может создать специальную команду для выполнения критически важного проекта. Такая команда может обладать многими характеристиками команды проекта проектной организации. Команда может включать персонал с полной занятостью из различных функциональных отделов, может разрабатывать собственный набор операционных процедур и даже может работать за пределами стандартной формализованной структуры предоставления отчетности в ходе исполнения проекта. Также организация может управлять большинством своих проектов в сильной матрице, но позволять функциональным отделам управлять небольшими проектами. 2 – ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИК Л ПРОЕК ТА 26 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель Начальник руководителей проектов П а Staff П а П а Р а Р а Р а П а П а П а П а П а П а К а а A К а а B (С а , а а а а а) Глава предприятия Рис. 2-6. Комбинированная организация Многие организационные структуры имеют стратегический уровень, средний уровень управления и операционный уровень. Руководитель проекта может взаимодействовать со всеми тремя уровнями в зависимости от таких факторов, как: • стратегическое значение проекта, • способность заинтересованных сторон оказывать влияние на проект, • степень зрелости в управлении проектами, • системы управления проектами, • организационные коммуникации. Данное взаимодействие определяет характеристики проекта, такие как: • уровень полномочий руководителя проекта, • доступность и управление ресурсами, • сторона, контролирующая бюджет проекта, • роль руководителя проекта, • состав команды проекта. 2 – ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИК Л ПРОЕК ТА 27 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 2 2.1.4 Активы процессов организации Активы процессов организации — это планы, процессы, политики, процедуры и базы знаний, специфичные для исполняющей организации и используемые ей. Они включают в себя любые артефакты, методы и знания некоторых или всех организаций, участвующих в проекте, которые могут быть использованы для исполнения или руководства проектом. Кроме того, активы процесса включают базы знаний организации, такие как извлеченные уроки и историческую информацию. Активы процессов организации могут включать в себя завершенные расписания, данные о рисках и данные об освоенных объемах. Активы процессов организации являются входами для большинства процессов планирования. На протяжении проекта члены команды могут обновлять и дополнять активы процессов организации по мере необходимости. Активы процессов организации могут быть разбиты на две категории: (1) процессы и процедуры и (2) корпоративная база знаний. 2.1.4.1 Процессы и процедуры Процессы и процедуры организации для проведения работ включают в себя, среди прочего: • Инициация и планирование: ○ руководящие указания и критерии для адаптации набора стандартных процессов и процедур организации с целью удовлетворения конкретных потребностей проекта; ○ специфические организационные стандарты, такие как политики (например, политика отбора и найма персонала, политика безопасности и охраны здоровья, политика в области этики и политика управления проектом), жизненные циклы продуктов и проектов, а также политики и процедуры в области качества (например, аудиты процессов, целевые объекты усовершенствования, контрольные списки и описания типовых процессов для использования в организации); ○ шаблоны (например, реестр рисков, иерархическая структура работ, диаграмма сети расписания проекта и шаблоны договоров). • Исполнение, мониторинг и контроль: ○ процедуры управления изменениями, включающие действия, согласно которым будут модифицироваться стандарты, политики, планы и процедуры исполняющей организации или любые документы проекта, а также порядок одобрения и подтверждения любых изменений; ○ процедуры финансового контроля (например, отчетность по времени, необходимый анализ расходов и трат, коды бухгалтерского учета и стандартные положения договоров); ○ процедуры управления проблемами и дефектами, определяющие средства контроля проблем и дефектов, выявление и разрешение проблем и дефектов, а также отслеживание выполнения поставленных на встречах задач; 2 – ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИК Л ПРОЕК ТА 28 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание ○ требования организации к коммуникациям (например, имеющаяся конкретная коммуникационная технология, допустимые средства передачи данных, политики сохранения записей и требования по безопасности); ○ процедуры расстановки приоритетов, одобрения и авторизации работ; ○ процедуры контроля рисков, включая категории рисков, шаблоны описаний рисков, определения вероятностей и воздействий, а также матрицу вероятности и воздействия; ○ типовые руководящие указания, рабочие инструкции, критерии оценки предложений и критерии измерения исполнения. • Закрытие: ○ руководящие указания или требования к закрытию проекта (например, извлеченные уроки, финальные аудиты проекта, оценки проекта, подтверждения продуктов и критерии приемки). 2.1.4.2 Корпоративная база знаний База знаний организации для хранения и извлечения информации включает в себя, среди прочего: • базы знаний по управлению конфигурацией, содержащие версии и базовые планы (базовые варианты) всех стандартов, политик, процедур и любых документов проекта исполняющей организации; • финансовые базы данных, содержащие такую информацию, как данные о человеко-часах, понесенных затратах, бюджетах и любых перерасходах средств по проекту; • историческая информация и базы накопленных знаний (например, записи и документы проекта, вся информация и документация по закрытию проекта, информация о результатах решений по отбору предыдущих проектов наряду с информацией о выполнении предыдущих проектов, а также информация, полученная при управлении рисками); • базы данных по управлению проблемами и дефектами, содержащие сведения о статусе проблем и дефектов, информацию о контроле, данные о разрешении проблем и устранении дефектов, а также результаты выполнения поставленных на встречах задач; • базы данных измерений процессов, используемые для сбора и обеспечения доступа к данным измерений по процессам и продуктам; • файлы предыдущих проектов (например, базовые планы по содержанию, базовые планы по стоимости, базовые расписания, базовые планы исполнения, календари проектов, диаграммы сети расписания проектов, реестры рисков, запланированные мероприятия по реагированию и определенные воздействия рисков). 2 – ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИК Л ПРОЕК ТА 29 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 2 2.1.5 Факторы среды предприятия Факторы среды предприятия — условия, не находящиеся под непосредственным контролем команды проекта, которые влияют на проект, ограничивают или направляют его. Факторы среды предприятия считаются входами для большинства процессов планирования, могут расширить или ограничить возможности управления проектом, а также положительно или отрицательно сказаться на результате. Факторы среды предприятия широко различаются по типу или характеру. Факторы среды предприятия включают в себя, среди прочего: • организационную культуру, структуру и руководство; • географическое распределение оборудования и ресурсов; • государственные и промышленные стандарты (например, предписания контролирующих органов, кодексы поведения, стандарты на продукцию, стандарты качества, стандарты изготовления); • инфраструктуру (например, существующие сооружения и основное оборудование); • имеющиеся человеческие ресурсы (например, навыки, знания, специализации, такие как проектирование, разработка, юридические вопросы, заключение договоров и закупки); • управление персоналом (например, руководящие указания по приему на работу и увольнению, анализ эффективности и результативности работы и записи об обучении персонала, политика вознаграждений и сверхурочной работы, а также учет рабочего времени); • корпоративная система авторизации работ; • ситуация на рынке; • толерантность к риску заинтересованных сторон; • политический климат; • каналы коммуникаций, принятые в организации; • коммерческие базы данных (например, стандартизированные сметные данные, данные изучения промышленных рисков и базы данных рисков); • информационная система управления проектами (например, автоматизированные системы, такие как программное обеспечение для управления расписанием, система управления конфигурацией, система сбора и распределения информации или веб-интерфейсы к другим автоматизированным системам, работающим в режиме онлайн). 2 – ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИК Л ПРОЕК ТА 30 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 2.2 Заинтересованные стороны и руководство проектом Заинтересованная сторона — лицо, группа или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта. Заинтересованные стороны могут активно участвовать в проекте или иметь интересы, которые могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Различные заинтересованные стороны могут иметь конкурирующие ожидания, которые могут создавать конфликты внутри проекта. Заинтересованные стороны также могут оказывать влияние на проект, его поставляемые результаты и на членов команды проекта для достижения результатов, удовлетворяющих стратегическим бизнес-целям или другим потребностям. Руководство проектом — приведение проекта в соответствие с потребностями или задачами заинтересованных сторон — имеет решающее значение для успешного управления вовлечением заинтересованных сторон и для достижения организационных целей. Руководство проектом позволяет организациям последовательно управлять проектами и максимально повышать ценность результатов проекта, а также приводить проекты в соответствие с бизнес-стратегией. Оно предоставляет структуру, в которой руководитель проекта и спонсоры могут принимать решения, соответствующие как потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон, так и организационным стратегическим задачам, или реагировать на обстоятельства, когда они не приведены в соответствие. 2.2.1 Заинтересованные стороны проекта Заинтересованные стороны включают в себя всех участников команды проекта, а также всех заинтересованных субъектов, как внутренних, так и внешних по отношению к организации. Команда проекта выявляет внутренние и внешние, положительные и отрицательные, а также исполняющие и консультирующие заинтересованные стороны, чтобы определить требования, предъявляемые к проекту, и ожидания всех вовлеченных сторон. Руководитель проекта должен управлять влиянием различных заинтересованных сторон в связи с требованиями, предъявляемыми к проекту, чтобы обеспечить успешное получение конечного результата. На рис. 2-7 показана взаимосвязь между проектом, командой проекта и различными заинтересованными сторонами. 2 – ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИК Л ПРОЕК ТА 31 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 2 Заинтересованные стороны проекта Команда проекта Проект У а а Ф - а П а / а За а / а Д а а Р а К а а а О а а Р а Р Д а - а С Рис. 2-7. Взаимосвязь между заинтересованными сторонами и проектом Заинтересованные стороны имеют разные степени ответственности и полномочий при участии в проекте. Эти уровни могут меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Их вовлеченность может варьироваться от периодического участия в опросах и целевых группах до полного спонсорства проекта, включающего предоставление финансовой, политической или другой поддержки. Некоторые заинтересованные стороны могут также препятствовать успеху проекта — либо пассивно, либо активно. Эти заинтересованные стороны требуют внимания руководителя проекта на протяжении жизненного цикла проекта, а также планирования реагирования на любые проблемы, поднимаемые ими. Выявление заинтересованных сторон является непрерывным процессом на протяжении всего жизненного цикла проекта. Выявление заинтересованных сторон, понимание относительной степени их влияния на проект и уравновешивание их требований, потребностей и ожиданий является критически важной задачей для успеха проекта. Невыполнение этой задачи может привести к отсрочкам, увеличению стоимости, неожиданным проблемам и другим негативным последствиям, включая отмену проекта. Примером может являться позднее выяснение того, что юридический отдел является важной заинтересованной стороной проекта, что приводит к задержкам и росту затрат в связи с юридическими требованиями, которые должны быть удовлетворены до завершения проекта или до поставки содержания проекта. 2 – ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИК Л ПРОЕК ТА 32 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Точно так же как заинтересованные стороны могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на цели проекта, проект может восприниматься заинтересованными сторонами как имеющий и положительные, и отрицательные результаты. Например, руководители ведущих предприятий района, которые получат выгоду от проекта промышленного развития, увидят позитивный экономический эффект для района в виде дополнительных рабочих мест, поддерживающей инфраструктуры и налогов. В случае, когда заинтересованные стороны имеют положительные ожидания в отношении проекта, в их интересах будет содействовать его успешному выполнению. И наоборот, те заинтересованные стороны, на которые проект оказывает отрицательное воздействие, будут препятствовать проекту, например, собственники близлежащих домов или владельцы малых предприятий, которые могут потерять собственность либо будут вынуждены переехать или смириться с нежелательными изменениями местной окружающей среды. Неспособность заметить отрицательно настроенные заинтересованные стороны может привести к увеличению вероятности неудачи, отсрочкам или другим отрицательным последствиям для проекта. Важной составляющей обязанностей руководителя проекта является управление ожиданиями заинтересованных сторон, что может быть затруднено, потому что заинтересованные стороны часто имеют очень разные или конфликтующие цели. Одной из обязанностей руководителя проекта является поддержание баланса между этими интересами и обеспечение того, чтобы команда проекта взаимодействовала с заинтересованными сторонами профессионально и с позиций сотрудничества. Руководители проектов могут привлекать спонсора проекта или других членов команды из разных мест для выявления и управления заинтересованными сторонами, которые могут быть разбросаны по всему миру. Ниже представлены некоторые примеры заинтересованных сторон проекта: • Спонсор. Спонсор — лицо (или группа лиц), предоставляющее ресурсы и поддержку для проекта и ответственное за достижение успеха. Спонсор может быть внешним или внутренним по отношению к организации руководителя проекта. Спонсор содействует проекту от первоначальной концепции до его закрытия. Сюда входит выступление в роли представителя перед руководством более высокого уровня, чтобы заручиться поддержкой по всей организации и содействовать получению выгод, которые принесет проект. Спонсор возглавляет проект на протяжении процессов инициации до получения формальной авторизации и играет важную роль в разработке первоначального содержания и устава. В решении вопросов, лежащих за пределами компетенции руководителя проекта, спонсор является следующим уровнем эскалации. Кроме того, спонсор также может участвовать в других важных вопросах, таких как одобрение изменений в содержании, проведение анализа после окончания фазы и принятие решений «продолжить/прекратить», когда риски особенно велики. Спонсор также обеспечивает плавный переход поставляемых результатов проекта в сферу деятельности организации заказчика после закрытия проекта. • |