Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
1 – ВВЕДЕНИЕ 9 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 1 1.4.1 Управление программой Программа — ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты. Управление программой — приложение знаний, навыков, инструментов и методов к программе для удовлетворения требований, предъявляемых к программе, и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении проектами по отдельности. Проекты в рамках программы связаны посредством общего конечного результата или совместных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой. Управление программой уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к управлению ими. Действия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать: • разрешение ресурсных ограничений и/или конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках программы; • приведение в соответствие с организационным/стратегическим направлением, затрагивающим цели и задачи проекта и программы; • решение проблем и управление изменениями в рамках общей структуры руководства. В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по проектированию спутника и наземных станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по интеграции системы и по запуску спутника. 1.4.2 Управление портфелем Портфель — проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей. Проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Так, компания, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель «максимизации окупаемости инвестиций», может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд связанных проектов и включить их в одну программу. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры водоснабжения. Таким образом, программа по развитию инфраструктуры энергетической отрасли и программа по развитию инфраструктуры водоснабжения становятся неотъемлемыми компонентами портфеля компании, занимающейся развитием инфраструктуры. 1 – ВВЕДЕНИЕ 10 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Управление портфелями — централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Управление портфелями сфокусировано на обеспечении анализа проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и приведения в соответствие управления портфелем со стратегиями организации. 1.4.3 Проекты и стратегическое планирование Проекты зачастую используются как средство прямого или косвенного достижения целей стратегического плана организации. Проекты, как правило, авторизуются в результате одного или нескольких из следующих стратегических соображений: • требование рынка (например, автомобилестроительная компания авторизует проект по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на нехватку бензина); • стратегическая возможность/бизнес-потребность (например, тренинговая компания авторизует проект по созданию нового курса обучения в целях увеличения доходов); • социальная потребность (например, неправительственная организация в развивающейся стране авторизует проект по предоставлению систем питьевого водоснабжения, туалетов и санитарного просвещения сообществам, страдающим от высокого уровня инфекционных заболеваний); • защита окружающей среды (например, государственная компания авторизует проект по созданию нового сервисного центра для электромобилей, которые способствуют сокращению загрязнения окружающей среды); • требование заказчика (например, компания-производитель электроэнергии для общественного пользования авторизует проект по строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района); • технологический прогресс (например, производитель компьютерной техники авторизует проект по разработке более быстродействующего, экономичного и компактного ноутбука с использованием достижений в технологии изготовления компьютерной памяти и электронных компонентов); • юридическое требование (например, производитель химических веществ авторизует проект по разработке руководящих указаний по обращению с новым токсичным материалом). Проекты, составляющие программы или портфели, являются средствами достижения целей и задач организации, зачастую в контексте стратегического плана. Несмотря на то что группа проектов в рамках программы может иметь дискретные выгоды, эти проекты могут также вносить вклад в выгоды программы, цели портфеля и стратегический план организации. Организации управляют портфелями на основе стратегического плана. Одной из целей управления портфелем является максимальное увеличение ценности портфеля путем тщательного изучения компонентов портфеля — намеченных для включения программ, проектов и других сопутствующих работ. Компоненты, наименее соответствующие стратегическим задачам портфеля, могут быть исключены. Таким образом, стратегический план организации становится первичным фактором, управляющим инвестициями в проекты. В то же время проекты обеспечивают программы и портфели обратной связью посредством отчетов о статусе, извлеченных уроков и запросов на изменения, которые могут помочь выявить воздействие на другие проекты, программы или портфели. Потребности проектов, включая потребности в ресурсах, обобщаются и передаются на уровень портфеля, который, в свою очередь, задает направление организационного планирования. 1 – ВВЕДЕНИЕ 11 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 1 1.4.4 Офис управления проектами Офис управления проектами (ОУП) — организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами. В организациях существует несколько типов структур ОУП, каждый из которых различается степенью контроля и влияния, оказываемого на проекты внутри организации, а именно: • Поддерживающий. Поддерживающие ОУП играют консультативную роль, предоставляя шаблоны, лучшие практики, обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Данный тип ОУП служит в качестве хранилища проекта. Степень контроля со стороны ОУП низкая. • Контролирующий. Контролирующие ОУП предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям с помощью различных средств. Соответствие может предполагать адаптацию структур или методологий управления проектами, использование специфических шаблонов, форм и инструментов или соответствие требованиям руководства. Степень контроля со стороны ОУП средняя. • Руководящий. Руководящие ОУП контролируют проекты путем непосредственного управления данными проектами. Степень контроля со стороны ОУП высокая. ОУП объединяет данные и информацию, полученные из корпоративных стратегических проектов, и оценивает степень выполнения стратегических задач более высокого уровня. ОУП является естественным связующим звеном между портфелями, программами, проектами и корпоративными системами оценки организации (например, сбалансированная система показателей). Проекты, поддерживаемые или администрируемые ОУП, могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура ОУП зависят от потребностей организации, поддержку которой он осуществляет. Конкретный ОУП может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона проектов, имеющая решающее слово на протяжении жизни каждого проекта. Он может иметь полномочия давать рекомендации, прекращать проекты или выполнять другие действия, чтобы сохранялось соответствие целям организации. Кроме того, ОУП может участвовать в отборе, управлении и распределении общих или выделенных ресурсов проекта. Основная функция ОУП заключается в поддержке руководителей проектов различными способами, которые могут включать в себя, среди прочего: • управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП; • определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами; • коучинг, наставничество, обучение и надзор; • мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов; • разработка и управление политиками, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации); • координация коммуникаций между проектами. 1 – ВВЕДЕНИЕ 12 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Руководители проектов и ОУП преследуют разные цели и, таким образом, руководствуются различными требованиями. Все их действия приведены в соответствие со стратегическими интересами организации. Разница между ролью руководителя проекта и ОУП может заключаться в следующем: • Руководитель проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как ОУП управляет основными изменениями в содержании программы и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения бизнес-целей. • Руководитель проекта контролирует ресурсы, выделенные под проект, с целью более точного выполнения целей проекта, а ОУП оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах. • Руководитель проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством и т. д.) отдельных проектов, а ОУП управляет методологиями, стандартами, общими рисками/возможностями, метриками и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия. 1.5 Связь между управлением проектами, управлением операционной деятельностью и организационной стратегией Управление операционной деятельностью — это наблюдение, руководство и контроль за бизнес-операциями. Операции используются для поддержки повседневной деятельности и необходимы для достижения стратегических и тактических задач организации. Примеры включают: производственные операции, технологические операции, бухгалтерские операции, поддержку программного обеспечения и техническое обслуживание. Несмотря на временный характер, проекты также могут помогать в достижении целей организации, если они приведены в соответствие со стратегией организации. Иногда организации вносят изменения в свою операционную деятельность, продукты или системы посредством стратегических бизнес-инициатив, которые разрабатываются и внедряются посредством проектов. Проекты требуют навыков и выполнения работ по управлению проектами, а операции требуют навыков и выполнения работ по управлению бизнес-процессами и по управлению операционной деятельностью. 1.5.1 Управление операционной деятельностью и управление проектами Целью определенного проекта могут быть изменения в операционной деятельности — особенно в случае наличия существенных изменений в операционной деятельности в результате создания нового продукта или услуги. Постоянная операционная деятельность находится за рамками содержания проекта, однако существуют точки пересечения двух областей. Проекты могут пересекаться с операционной деятельностью в различных точках в течение жизненного цикла продукта, например: 1 – ВВЕДЕНИЕ 13 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 1 • в каждой завершающей фазе; • при разработке нового продукта, модернизации продукта или увеличении выпуска продукции; • при улучшении операционной деятельности или процесса разработки продукта; • до завершения жизненного цикла продукта. В каждой точке поставляемые результаты и знания передаются между проектами и операционной деятельностью для дальнейшего применения. Это осуществляется через выделение ресурсов проекта для операционной деятельности в конце проекта или через выделение операционных ресурсов под проект в его начале. Операционная деятельность — это постоянный вид деятельности, который производит повторяющиеся результаты, при этом ресурсы выделяются для выполнения практически аналогичного ряда задач в соответствии со стандартами, внедренными в жизненный цикл продукта. В отличие от операционной деятельности, которая носит постоянный характер, проекты представляют собой временные предприятия. 1.5.1.1 Управление операционной деятельностью Управление операционной деятельностью — это предметная область, которая находится за рамками содержания формального управления проектом, как описано в данном стандарте. Управление операционной деятельностью — это область управления, которая связана с постоянным производством продуктов и/или услуг. Сюда относится обеспечение эффективности операционной деятельности за счет использования необходимых оптимальных ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков. Это связано с управлением процессами, которые превращают входы (например, материалы, компоненты, энергию и труд) в выходы (например, продукты, товары и/или услуги). 1.5.1.2 Операционные заинтересованные стороны в управлении проектами Несмотря на то что управление операционной деятельностью отличается от управления проектами (см. 1.5.1.1) потребности заинтересованных сторон, осуществляющих операционную деятельность, являются важными аспектами проектов, которые повлияют на их будущие работы и усилия. Руководители проектов, которые учитывают и надлежащим образом включают операционные заинтересованные стороны во все фазы проектов, приобретают видение и избегают ненужных проблем, которые часто возникают, если их вклад недооценивается. Необходимо привлекать операционные заинтересованные стороны и учитывать их потребности как часть реестра заинтересованных сторон, а на влияние, оказываемое ими (положительное или отрицательное), следует реагировать в рамках плана управления рисками. 1 – ВВЕДЕНИЕ 14 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Следующий список представляет собой пример операционных заинтересованных сторон (в зависимости от вида деятельности): • операторы промышленных предприятий, • руководители производственных линий, • персонал службы технического сопровождения, • аналитики по поддержке производственных систем, • представитель отдела обслуживания клиентов, • сотрудники отдела продаж, • обслуживающий персонал, • сотрудники отдела телемаркетинга, • сотрудники call-центра, • сотрудники отдела розничных продаж, • руководители структурных подразделений, • сотрудники отдела подготовки кадров. 1.5.2 Организации и управление проектами Организации осуществляют руководство для определения стратегического направления и параметров производительности. Данное стратегическое направление предоставляет цель, ожидания, задачи и действия, необходимые для руководства деятельностью организации, и приводится в соответствие с бизнес-целями. Работы по управлению проектом должны быть приведены в соответствие с направлением организации на верхнем уровне, и в случае его изменения цели проекта должны быть пересмотрены. В условиях исполнения проекта изменения в целях проекта влияют на эффективность и успех проекта. При постоянном приведении в соответствие проекта вероятность его успеха значительно возрастает, так как проект соответствует стратегическому направлению организации. В случае каких-либо изменений проекты должны быть изменены соответствующим образом. 1.5.2.1 Организации, основанные на проектах Организации, основанные на проектах (project-based organizations, PBOs), — разнообразные формы организаций, которые занимаются созданием временных систем для исполнения работ. PBOs могут создаваться различными видами организаций (т. е. функциональными, матричными или проектными (см. 2.1.3)). Использование PBOs может привести к ослаблению иерархии и бюрократии внутри организации, так как успех работы определяется конечным результатом, а не должностью или политикой. PBOs выполняют большинство своих работ в виде проектов и/или ставят проектный подход выше функционального. PBOs могут относиться либо к целым компаниям (например, в телекоммуникационной сфере, нефтегазовой, строительной отрасли, сфере консультирования и профессиональных услуг), ассоциациям из нескольких компаний или сетям, также некоторые крупные основанные на проектах организации могут иметь функциональные области поддержки либо PBO может входить в состав филиала или подразделения более крупной корпорации. 1 – ВВЕДЕНИЕ 15 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 1 1.5.2.2 Связь между управлением проектами и организационным руководством Проекты (и программы) предназначены для достижения стратегических бизнес-результатов, для чего многие организации сегодня применяют формальные процессы и процедуры организационного руководства. Критерии организационного руководства могут наложить ограничения на проекты — в частности, если результатом проекта является услуга, которая подлежит строгому организационному руководству. В связи с тем что об успехе проекта можно судить на основании того, насколько хорошо конечный продукт или услуга поддерживают организационное руководство, важно, чтобы руководитель проекта был знаком с политиками и процедурами корпоративного/организационного руководства, относящимися к области продукта или услуги (например, если организация приняла политику в поддержку практик социальной и экологической ответственности и проект связан со строительством нового офисного здания, руководитель проекта должен знать соответствующие требования, относящиеся к строительству здания). |