Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
1.1 Цель Руководства PMBOK® 1.2 Что такое проект? 1.3 Что такое управление проектом? 1.4 Связи между управлением портфелем, управлением программой, управлением проектом и организационным управлением проектами 1.5 Связь между управлением проектами, управлением операционной деятельностью и организационной стратегией 1.6 Бизнес-ценность 1.7 Роль руководителя проекта 1.8 Свод знаний по управлению проектами 1 1 1 – ВВЕДЕНИЕ 2 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 1.1 Цель Руководства PMBOK® Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта. Руководство PMBOK® выделяет ту часть Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. «Обычно считается» означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их значения и пользы существует консенсус. «Хорошая практика» означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих знаний, навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. «Хорошая практика» не означает, однако, что описываемые знания должны всегда одинаковым образом применяться ко всем проектам; организация и/или команда управления проектом самостоятельно определяет применимость этих знаний к тому или иному проекту. Руководство PMBOK® также предоставляет и содействует применению общего словаря терминов в профессии управления проектами для употребления и применения понятий управления проектами. Общий словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины. Словарь терминов управления проектами PMI (PMI Lexicon of Project Management Terms) [1] 1 представляет собой основной профессиональный словарь, который могут постоянно использовать руководители проектов, программ и портфелей и другие заинтересованные стороны. Приложение A1 является основным справочным материалом для программ PMI по профессиональному развитию в области управления проектами. Приложение A1 продолжает развиваться вместе с профессией и, таким образом, не является всеобъемлющим; данный стандарт — скорее руководство, а не специфическая методология. Для применения его структуры и рекомендаций могут использоваться различные методологии и инструменты, такие как гибкие (agile) методы, водопадная (waterfall) модель, PRINCE2. В дополнение к стандартам, формулирующим руководящие указания в отношении процессов управления проектами, специалисты-практики в области управления проектами руководствуются Кодексом профессиональной этики и поведения, разработанным Институтом управления проектами (Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct) [2] описывающим требования, выполнения которых специалисты-практики ожидают от себя и от других. Кодекс профессиональной этики и поведения, разработанный Институтом управления проектами, устанавливает конкретные нормы ответственности, уважения, справедливости и добропорядочности. Данный кодекс требует от специалистов-практиков по управлению проектами вести себя в соответствии с этическими и профессиональными нормами. В нем указана необходимость соответствия законодательным нормам и правилам, а также политикам организаций и нормам профессионального поведения. Специалисты-практики по управлению проектами заняты в различных областях деятельности и являются представителями различных культур, при этом Кодекс профессиональной этики и поведения применим во всем мире. Специалисты-практики по управлению проектами должны соблюдать принципы добропорядочности, уважения и справедливости при взаимодействии с любой заинтересованной стороной проекта. Принятие кодекса крайне важно для руководителей проектов и необходимо для сдачи следующих экзаменов PMI®: • Сертифицированный специалист по управлению проектами (Certified Associate in Project Management, CAPM®), • Профессионал в управлении проектами (Project Management Professional, PMP®), • Профессионал в управлении программами (Program Management Professional, PgMP®), • Сертифицированный специалист-практик PMI по методам Agile (PMI Agile Certified Practitioner, PMI-ACP®), • Профессионал PMI в области управления рисками (PMI Risk Management Professional, PMI-RMP®), • Профессионал PMI в области календарного планирования (PMI Scheduling Professional, PMI-SP®). 1 Цифры в скобках относятся к списку литературы в конце этого стандарта. 1 – ВВЕДЕНИЕ 3 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 1 1.2 Что такое проект? Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определенное начало и окончание. Окончание наступает тогда, когда цели проекта достигнуты или когда проект прекращается в связи с тем, что его цели не будут или не могут быть достигнуты, либо когда в проекте больше нет необходимости. Проект также может быть прекращен, если клиент (заказчик, спонсор или ответственное лицо) желает прекратить проект. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. Это относится к вовлеченности в проект и длительности проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Например, проект по возведению памятника государственного значения создаст результат, который останется на века. Проекты также могут приводить к воздействиям на социальную, экономическую и окружающую среду, превышающим длительность самого проекта. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Конечный результат проекта может быть осязаемым или неосязаемым. Несмотря на то что в некоторых операциях и поставляемых результатах проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципиальной уникальности работ по проекту. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же строительной бригадой. Но каждый такой строительный проект будет уникальным ввиду разного местоположения, отличий в архитектуре, обстоятельствах, ситуациях, разных заинтересованных сторон и т. д. Текущая деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, который выполняется в соответствии с существующими в организации процедурами. И, наоборот, по причине уникального характера проектов, возможны неопределенности или различия в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта. Операции проекта могут быть новыми для членов команды проекта, что обусловливает необходимость более тщательного планирования, в отличие от рутинных работ. Кроме того, проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать один или несколько человек, одно структурное подразделение организации или несколько структурных подразделений различных организаций. Проект может создать: • продукт, представляющий собой компонент другого изделия, улучшение изделия или конечное изделие; • услугу или способность предоставлять услугу (например, бизнес-функция, поддерживающая производство или дистрибуцию); • улучшение существующей линейки продуктов или услуг (например, проект по методике «шести сигм» (Six Sigma), предпринятый для уменьшения дефектов); • результат, такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества). 1 – ВВЕДЕНИЕ 4 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Примерами проектов могут служить, среди прочего: • разработка нового продукта, услуги или результата; • осуществление изменений в структуре, процессах, персонале или стиле организации; • разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы (оборудование или программное обеспечение); • проведение исследования, результат которого будет надлежащим образом зафиксирован; • строительство здания, промышленного предприятия или сооружения; • внедрение, улучшение или усовершенствование существующих бизнес-процессов и процедур. 1.2.1. Связи между портфелями, программами и проектами Связь между портфелями, программами и проектами заключается в том, что портфель — это набор проектов, программ, подпортфелей и элементов операционной деятельности, управляемых как группа с целью достижения стратегических целей. Программы сгруппированы внутри портфеля и состоят из подпрограмм, проектов и других работ, управляемых скоординированным образом в поддержку портфеля. Отдельные проекты, которые находятся либо внутри, либо за пределами программы, равно считаются частью портфеля. Несмотря на то, что проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными, они связаны со стратегическим планом организации с помощью портфеля организации. На рис. 1-1 показано, что стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют связи с портфелями и программами, а также между программами и отдельными проектами. Организационное планирование оказывает воздействие на проекты посредством установления приоритетов проектов на основании рисков, финансирования и других аспектов, относящихся к стратегическому плану организации. Организационное планирование может направлять управление ресурсами и поддержку составляющих проектов на основе категорий рисков, определенных направлений деятельности или общих типов проектов, таких как улучшение инфраструктуры или процессов. 1 – ВВЕДЕНИЕ 5 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 1 Проекты Портфель Подпортфели Программы Подпрограммы Проекты Проекты Проекты • Стратегии и приоритеты • Последовательное уточнение • Руководство • Решения по запрошенным изменениям • Воздействия от изменений в других портфелях, программах или проектах • Стратегии и приоритеты • Последовательное уточнение • Руководство • Решения по запрошенным изменениям • Воздействия от изменений в других портфелях, программах или проектах • Стратегии и приоритеты • Последовательное уточнение • Руководство • Решения по запрошенным изменениям • Воздействия от изменений в других портфелях, программах или проектах • Отчеты об исполнении • Запросы на изменения, воздействующие на другие портфели, программы или проекты • Отчеты об исполнении • Запросы на изменения, воздействующие на другие портфели, программы или проекты • Отчеты об исполнении • Запросы на изменения, воздействующие на другие портфели, программы или проекты Программы Подпрограммы Проекты Проекты Рис. 1-1. Связи между управлением портфелями, управлением программами и управлением проектами 1.3 Что такое управление проектом? Управление проектом — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие: • инициация, • планирование, • исполнение, • мониторинг и контроль, • закрытие. 1 – ВВЕДЕНИЕ 6 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Управление проектом, как правило, включает в себя, среди прочего: • определение требований; • реагирование на различные потребности, сомнения и ожидания заинтересованных сторон по мере планирования и исполнения проекта; • установление, поддержание и осуществление коммуникаций среди заинтересованных сторон, которые являются активными, результативными и ориентированными на сотрудничество по своей сути; • управление заинтересованными сторонами с целью соответствия требованиям проекта и создания поставляемых результатов проекта; • уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, которые включают в себя, среди прочего: ○ содержание, ○ качество, ○ расписание, ○ бюджет, ○ ресурсы, ○ риски. Характеристики и условия конкретного проекта могут влиять на ограничения, на которых необходимо сосредоточить внимание команде управления проектом. Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Так, если сокращаются сроки в расписании, то зачастую возникает необходимость увеличения бюджета, чтобы добавить дополнительные ресурсы для выполнения того же объема работ в более сжатые сроки. Если увеличение бюджета невозможно, может быть сокращено содержание или снижено качество для поставки конечного результата проекта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета. Мнения заинтересованных сторон проекта по поводу того, какой из факторов более важный, могут разделяться, что приводит к еще большему повышению сложности проекта. Изменение требований к проекту или целей проекта может вызвать дополнительные риски. Команда проекта должна быть способна оценить ситуацию, уравновесить запросы и сохранить проактивные коммуникации с заинтересованными сторонами в целях достижения успеха проекта. По причине возможного изменения разработка плана управления проектом носит итеративный характер и проходит через последовательное уточнение на различных стадиях жизненного цикла проекта. Последовательное уточнение включает в себя непрерывное улучшение и детализацию плана по мере накопления более подробной и специфичной информации, а также более точных оценок. Последовательное уточнение позволяет команде управления проектом определять фронт работ и осуществлять управление ими на более детальном уровне по мере развития проекта. 1 – ВВЕДЕНИЕ 7 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 1 1.4 Связи между управлением портфелем, управлением программой, управлением проектом и организационным управлением проектами Для того чтобы понять управление портфелем, программой и проектом, важно осознать сходства и различия между этими дисциплинами. Также полезно понять, каким образом они связаны с организационным управлением проектами (organizational project management, OPM). OPM — это модель реализации стратегии путем использования управления проектами, программами и портфелями, а также методов организации с целью последовательной и предсказуемой реализации организационной стратегии, ведущей к повышению производительности, улучшению результатов и устойчивому конкурентному преимуществу. Управление портфелем, программой и проектом приводится в соответствие со стратегиями организации и обуславливается ими. С другой стороны, управление портфелем, программой и проектом отличается способом достижения стратегических целей. Управление портфелем приводится в соответствие со стратегиями организации путем выбора правильных программ или проектов, приоритезации работы и предоставления необходимых ресурсов, в то время как управление программой гармонизирует проекты и компоненты программы и контролирует взаимозависимости с целью получения определенных выгод. В процессе управления проектом разрабатываются и внедряются планы с целью достижения определенного содержания, обусловленного целями программы или портфеля, которым принадлежит проект, и, в конечном итоге, с целью реализации стратегий организации. OPM увеличивает возможности организации путем объединения принципов и методов управления проектами, программами и портфелями с организационными инструментами реализации (например, структурными, культурными, технологическими методами и методами управления человеческими ресурсами) для поддержки стратегических целей. Организация оценивает свои возможности, потом планирует и внедряет улучшения с целью систематического применения лучших практик. Таблица 1-1 иллюстрирует сравнение срезов проектов, программ и портфелей в нескольких областях в организации. 1 – ВВЕДЕНИЕ 8 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Таблица 1-1. Сравнительный обзор управления проектом, программой и портфелем Организационное управление проектами Проекты Программы Портфели Проекты имеют четкие цели. Содержание последовательно уточняется в течение жизненного цикла проекта. Руководители проектов ожидают изменений и внедряют процессы с целью управления изменениями и контроля над ними. Руководители проектов последовательно уточняют высокоуровневую информацию до подробных планов в течение жизненного цикла проекта. Руководители проектов управляют командой проекта с целью достижения целей проекта. Успех измеряется качеством продукта и проекта, своевременностью, соответствием бюджету и степенью удовлетворенности заказчика. Руководители проектов осуществляют мониторинг и контроль работ по производству продуктов, оказанию услуг или достижению результатов, ради которых проект был предпринят. Программы имеют более широкое содержание и приносят более значительные выгоды. Руководители программ ожидают изменений как изнутри, так и извне программы и готовы управлять ими. Руководители программ разрабатывают общий план программы и создают высокоуровневые планы с целью руководства детальным планированием на уровне компонентов. Руководители программ управляют персоналом программы и руководителями проектов. Они предоставляют видение и общее руководство. Успех измеряется степенью, в которой программа удовлетворяет потребности и приносит выгоды, ради которых она была предпринята. Руководители программ осуществляют мониторинг хода выполнения компонентов программы с целью обеспечения достижения общих целей, соблюдения расписания, исполнения бюджета и получения выгод от программы. Портфели имеют организационное содержание, меняющееся вместе со стратегическими целями организации. Руководители портфелей непрерывно управляют изменениями в более широкой внутренней и внешней среде. Руководители портфелей создают и поддерживают необходимые процессы и коммуникации, имеющие отношение к совокупному портфелю. Руководители портфелей могут управлять или координировать работу персонала, осуществляющего управление портфелем, или персонала программ и проектов, который может быть подотчетным в рамках портфеля. Успех измеряется совокупной эффективностью и результативностью инвестиций, а также получением выгод от портфеля. Руководители портфелей осуществляют мониторинг стратегических изменений и совокупного распределения ресурсов, результатов исполнения и риска портфеля. Содержание Изменения Планирование Управление Успех Мониторинг |